培训体系第一次修改稿.docx

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培训体系第一次修改稿

培训体系

第一部分：

总的思路

一、五个目的：

1、提高员工工作技能；2、培养人才；3、理顺工作流程，加强各部门之间的沟通；4、利用培训解决实际问题；5、避免人员流失带来的工作混乱

二、四个过程控制：

1、培训需求；2、培训计划；3、培训实施；4、培训评估

三、培训形式：

1、OJT；2、网络共享；3、导师制；4、交叉培训5、新员工入职培训；6、诊断性培训

四、主要激励措施：

1、与绩效挂钩；2、作为晋升的指标

五、培训成本

六、机构设置：

成立培训部

七、需要完善的先行体系：

绩效考核、晋升制度

第二部分：

四个过程控制

一、培训需求

1、OJT的需求评估模型

2、针对“人才培养”的培训需求评估模型

3、培训需求模型，主要针对“理顺工作流程，加强各部门之间的沟通及利用培训解决实际问题”

二、培训计划

1、培训计划的概述

1）种类：

年度培训计划、月培训计划、单项课程培训计划

2）三者之间的关系：

2、年度培训计划

流程：

1）每年年初，分析公司的年工作目标，确定培训的首要方向

2）对各个部门做调查和访谈，广泛征集意见

3）制定年度培训计划，具体到每个月

4）上报审批

5）公布

3、月培训计划

流程：

1）根据年度培训计划结合当月情况制定月培训计划

2）具体到年月日、具体负责人

4、单项培训计划制定的流程

1）、确定培训目标

2）、设计培训内容

3）、确定培训方式

4）、制定控制措施

5）、决定评估方式

5、有关说明

1）、培训目标的确立基于培训需求和目标分解

2）、培训内容的设计最好是小组作业

三、培训实施

1、实施流程

1）、确定时间、地点、资料、教师

2）、前期宣传

3）、最终实施

2、有关说明

前期宣传

1）、手段：

网络、公告、口头通知等

2）、内容：

培训课程的大纲、适用人群、培训老师、时间安排、地点等要素

四、培训评估

1、培训评估的四种水平

水平1:

考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。

水平2:

考查学员对课程内容的掌握情况。

水平3:

课程学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。

由知识转化为能力需要时间。

因此对能力的评估需要一个较为先进的评估的方法。

水平4:

投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。

2、方法

1）、前后测：

适用于知识、技巧或绩效

2）、分组测试：

大的培训项目最好在正式实施前，做个分组测试

3）、绩效考核：

针对生产一线员工的OJT是最有效的方法

4）、关键人物评价：

管理或理念方面的培训，或者针对人才培养方面的培训，用关键人物评价法比较合适

3、培训效果评估的应用

1）、对长期培训的监控

2）、、为培训成果的运用提供标准和依据

3）、改进和完善下阶段培训工作

第二部分、培训体系运行的方法

一、在职培训（on-the-jobtraining，OJT）

在职培训是一种使员工通过实际完成工作任务来进行学习的非正规的培训方法，但实际上ojt不仅是一种有效的培训手段，更是一种培训观念，如果能把在职培训这个理念导入日常管理活动当中，无论是经理的管理还是员工的工作，都将发挥更大的效力。

优点：

1、不耽误工作时间；2、节约培训费用；3、建立经理与员工之间的沟通渠道；4、更有针对性。

缺点：

如果没有量化的绩效，OJT将难以监控。

纳谷设置OJT的目的：

1、提高员工的工作技能；2、理顺工作流程

针对的对象：

1、生产一线的员工（可操作性强）

2、基层行政人员（OJT不仅可以在操作性强的部门有效实施并监控，如果可以完善绩效考核，操作性不强的部门也可以实施）

具体操作步骤：

1、针对生产一线员工的OJT

培训师：

车间小组组长

受训人：

该组组员

流程：

1）、对该组组员的操作速度、生产品质的稳定性等可量化的指标进行评定并记录；

2）、组长和组员沟通，共同制定明确的绩效目标；

3）、定期考察（比如一个月），主要是对可量化的绩效指标再测，并把前后两次测量的结果进行比较分析，同时帮助员工总结工作

配套的激励措施：

1）、组员的时薪和他们的生产技能挂钩，一当他们的生产技能提高，他们的时薪就会提高；

2）、组长的督导绩效是以全组成员技能提升的平均速度来评比的，组长的督导绩效将作为其晋升的一个参考指标

3）、每组成员的技能考核是由车间的技能考核小组委员会来决定

参照的基本模型：

技能可提升的空间

理想技能水平

现有技能水平

2、针对基层行政人员的OJT

相比较生产车间的员工而言，基层行政人员的工作技能难以量化，但是基层行政人员的工作流程是否顺畅是关系到行政工作运作速度的关键指标。

培训师：

部门负责人

受训人：

部门成员

流程：

1）、对该部门成员的工作流程进行评定并记录，采用360度评定

2）、根据评定结果，负责人和该成员沟通，共同制定明确的绩效目标

3）、负责人观察并记录该成员的平时工作情况，定期与其进行工作会谈，共同探讨解决方案

4）、人力资源部要求负责人定期上交培训报告，该报告包括：

该成员存在问题、解决方案、实施结果等

5）、一段时间后，比如说半年，对受训人再次进行360度评定，同时人力资源部对部门负责人的培训报告进行分析并和受训人交谈，进而对部门负责人的督导能力进行分析。

配套的激励措施：

1）、由负责人对该成员在接受0JT培训期间的表现进行评定，评定结果将作为该成员晋升的指标之一；

2）、受训人的前后测的效果将作为负责人的督导绩效，作为晋升的指标之一。

工作流程可提升的空间

参照的基本模型：

理想的工作流程

现有的工作流程

二、网络共享

优点：

它大幅度降低了培训费用，并且使个性化学习、终生学习、交互式学习成为可能。

缺点：

如果公司没有建立完善的考核监督措施，过分信任员工自我培训的自觉性,或者学习内容安排不足、不合理甚至是只有形式没有实质,这些都会造成网络共享的失败。

纳谷建立网络共享的可能性：

1、电脑设施较完善；2、有自己的主页

两个目的：

1、分享知识、经验、理念；2、远程教育

具体操作：

1、分享知识、经验、理念

1）、员工把自己想分享的知识、经验或者理念等写成文章

2）、用自己的个人帐户和密码登录，然后上传，等待审批

3）、经过审核，同意发表

激励措施：

1）、匿名发表文章，由部长评定等级

2）、根据一定的等级赋予一定的点数

3）、每半年统计一次点数，点数高的给予奖励

2、远程教育：

每个员工，都有一个个人密码，用这个密码他们可以随时上网注册课程，课程结束可以获得电子结业证书，而系统也会自动将结业的课程计入员工网上存档的年度考评中。

辅助措施：

1）、为了指导员工学习，每门课程安排一到两位指导老师，员工可以就自己不懂的部分，发邮件或者在论坛上询问老师

2）、规定非一线员工每年必须学习一门学科。

三、导师制

员工导师辅导制度即导师制。

所谓导师制，是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系，通俗点就是领导带人。

优点：

1、可以充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验

2、低成本

纳谷为什么要设置导师制：

因为纳谷的目标是在五年内培训出公司的五年发展目标——培训出1000名有现代管理理念的管理人员和1000名懂得现代光电知识的生产人员

针对的对象：

1、重点培养的新员工；2经验不足但有发展潜力的员工

操作流程：

1、首先是学员的确定：

有培养潜质的员工资格的确定，采取两个结合，一方面是部门领导推荐，另一方面是个人自主结合，把学员的主动性和自愿性结合，保持积极学习的心态。

2、其次是导师的确定：

符合任职资格的导师分为两种：

一种是管理方面的导师，另一种是生产技术方面，懂得现代光电知识的导师。

无论是哪种导师，都必须具备以下条件：

1）、公司正式的员工，认同并理解企业理念、企业精神和企业文化；

2）、人品好、工作能力强、工作经验较丰富且乐于助人

3）、参加过导师技能培训或已具备指导新员工的实际经验，对实施导师制有积极的态度。

对于导师，可以先根据导师的综合素质、管理能力、业务能力、个人专长等情况，分别确定一级导师、二级导师和三级导师。

不同资格的导师带不同层次的学员，每名导师至多带3-4名学员，形成梯状的人力资源结构。

公司各部门领导及人力资源管理部等相关部门共同负责对“导师”的辅导和培养，制订系统的导师培训计划

3、确定培养方案：

在学员和导师均确定后，导师和学员共同制定培训计划。

导师对学员的培养方法可以灵活多样，比如：

工作上随时指导、定期指定研究课题、针对性的技能专题培训、谈话式的互动交流等多种方式。

培训内容包括企业文化认知、企业规章、岗位职责、业务流程规程讲解、专业知识和工作经验传授等，主要由导师根据学员个人实际情况和公司发展需要相结合，选择相对应的培训内容。

培训时间导师可与学员商定；确定了培养方法和内容后，导师要给学生指定相关的研究课题，并把培训计划和培训内容报给人力资源部备案，并接受人力资源部的定期检查和监督，确保培训的质量和效率。

4、考核和优化：

根据导师制订的培养计划，公司人力资源部每年根据上下级对导师指导过程的反馈情况和学员工工作表现的结果定期进行考核，对于学习的实际效果、工作中的成绩，人力资源部给予备案。

对于优秀学员，人力资源部可以为学员引荐更高一级的导师，并把学员的进步作为导师晋升、晋级的依据之一。

对于完不成培训任务、达不到培训目标的，人力资源部可以对导师及学员进行降级处理，并作为日后考核的依据。

导师的聘任期一般是一年，聘期届满根据考核结果重新评选聘任导师。

每年根据考评结果评出一批优秀导师，并将优秀导师列为后备干部队伍，给予重点培养和辅导。

针对培训中出现的问题，导师会同人力资源部共同进行调整，不断地改进、完善培训方法和内容，实现内部培训的优化和升级。

5、制定培养计划参照的模型：

四、交叉培训

不同于轮岗，但是和轮岗有相似之处，没有轮岗那么复杂，但是在一定程度上可以达到轮岗同样的优势，又可以发挥轮岗所不具备的优势

主要形式：

1、同组职员之间进行交叉培训，以减少离职带来的损失

2、业务来往密切的部门之间进行交叉培训，加强部门与部门之间的理解，便于工作的开展

操作流程：

1、同组成员的交叉培训

培训师：

工作量较大的员工

受训人：

工作量较小的员工

监控人：

该组负责人

1）、每个组的职位按工作量大小排列，工作量较小的职位的员工要学会工作量较大的职位的工作。

2）、在该组负责人的指导下，两员工制定系统的学习计划

3）、分阶段检查，在一定的时间内学会。

激励措施：

监控人对两员工在培训期间的表现进行评价，该评价将作为两员工的晋升指标之一而备案

2、部门交叉培训

1）、A部门发现，有些知识或者经验必须向与本部门紧密合作的B部门讲解

2）、A部门向培训部提出申请

3）、培训部和B部门联系

4）、三方一起制定培训教材，实施培训并评估培训效果

五、新员工入职培训

新员工入职培训（Orientation，也称职前教育、导向培训等），是向新员工介绍企业基本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训方法。

作用：

成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。

建议纳谷的新员工培训分为HR培训和专业性培训

1、HR培训：

包括：

企业概况（公司的历史、背景、经营理念、愿景、使命、价值观）、本行业的概况，公司的行业地位、市场表现、发展前景、基本的产品/服务知识、制造与销售情况企业的规章制度与组织结构、-公务礼仪、行为规范、商业机密、职业操守、-薪酬和晋升制度、　-劳动合同，福利与社会保险等、　-安全、卫生。

这部分的内容相对标准化，部门或岗位的差异不大，由人力资源部门承担和组织

2、专业性培训包括：

工作场所、办公设施设备的熟悉、-内部人员的熟悉（本部门上级、下属、同事；其他部门的负责人、主要合作的同事）、　-了解业务、流程、职责、权限，包括客户、产品、市场、行业、对外联络方；有时需实地进行，如参观生产、仓库、研发实验室等-视岗位而定、专业性的技术、业务、财务等管理方法训练-视岗位而定。

这部分的内容则根据不同岗位的实际工作需要，主要由新员工的直接主管/部门负责人拟定并推动执行，所需时日则可有很大差异，短则一两日，长则数月，但一般以试用期为上限。

建议：

每个部门针对该部门不同的岗位设定辅导计划。

依据辅导计划，主管可每周或每月定期了解新人学习和适应情况，不时面谈，沟通彼此的想法，修正不适当的部分。

通过这种方式，主管不需要全天候“监视”新人的所作所为，也可培养新员工对工作的认同感和责任感。

当然对于重点或者特殊的新员工，主管可以根据新员工的个人情况量身订做，考虑其当时的职务所需以及将来的发展所需，使新人的学习有特定的方向。

激励措施：

新员工的入职培训的效果将作为其是否通过试用期或者何时通过试用期的指标，主要是由专业性培训决定，其效果由直接负责专业性培训的主管负责评定。

六、诊断性培训

诊断性培训主要是针对公司出现某些问题，或者某个部门出现问题时，可能采取的培训，其操作流程如下

A、发现问题

B、调查情况

C、分析原因

D、确定哪些问题点是培训所应该解决或者能解决的，哪些是培训所解决不了的

E、由培训部组织培训的开展

参照模型：

培训成功，备案

是

否

培训评估：

1、问题是否得到解决或者缓解

培训评估结果：

●受训者学习什么

●谁接受培训

●培训类型

●培训次数

●

第三部分：

培训成本

培训成本应根据不同的培训形式给予不同的计算，但大致是从以下几个角度去考虑

1、受训人员的工资；

2.受训人员的交通、饮食及其它杂项开支；

3.受训人员因参加培训而减少的工作损失；

4.购买、租用器材、场地、教材及训练设备的费用

5.负责培训的管理人员和主管的工资和时间

6.外聘讲师、教师、演讲者、培训机构的酬劳