供应链管理第五讲供应链运作的协调管理.pptx

供应链管理第五讲供应链运作的协调管理.pptx

《供应链管理第五讲供应链运作的协调管理.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理第五讲供应链运作的协调管理.pptx（60页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

主讲老师：

徐红梅2720213468440590,不确定性一个令人讨厌的幽灵！

供应链上不确定性的多种来源客户需求的不确定供应商供货的不确定生产过程的不确定环境的不确定性,供应链运作缺乏协调的损失,2001年4月16日，思科公司供应链发生“大事故”称将报废价值25亿美元的过剩原材料是思科当季销售额的一半，美国商业史上金额最大一次库存注销措施：

奖励迅速交货的供应商使供应商有极大的动机建立缓冲库存，不考虑真实需求后果：

思科无法迅速截断供应渠道中原材料和半成品供应,本章内容,一、供应链协调问题的几种表现形式

（一）需求变异放大现象

（二）曲棍球棒现象（三）双重边际效应（四）物料齐套比率差的现象二、提高供应链协调性对的方法三、供应链的激励机制,一、供应链中不协调的现象

（一）“需求变异放大”现象,宝洁公司（P&G）的尿不湿：

P&G的采购经理注意到一个很有意思的现象：

“尿不湿”产品的零售数量相当稳定，没有哪一天或哪一月的需求明显地高于其他时期分销商向P&G工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多P&G向其供应商的订单的波动程度更大英特尔库存过剩致台湾电脑降价两成第三季营收预测值由112亿-120亿降至108亿-112亿美元计算机的需求量上升2%，到处理器就可能放大到10%，传到设备制造商就可能放大到20%，再传到零部件制造商，就可能不止30%,现象：

当供应链各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。

供应链中的“需求变异放大现象”,订货量（库存）在供应链上被逐级放大,供应链牛鞭效应（Bullwhip）,9,沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致：

在整个供应链中有大量库存上级的库存大于下级的库存,美国斯坦福大学的李教授（HauL.Lee）对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为4个方面：

（1）需求预测修正

（2）订货批量决策（3）价格波动（4）短缺博弈注意：

牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中,需求变异放大现象的原因,

（1）需求预测修正当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大现象

（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价格折扣所获得的利益（3）大批量订购,古代的预测技术八卦占卜术算命地动仪现代预测与生活息息相关天气预测股票的波动趋势预测公司生产计划顾客需求预测,需求预测的特点,1.预测不准确误差估计2.预测期限越长误差越大,巴里勒公司,成立于1875年目前已拥有意大利最大的和最先进的通心面工厂通心面占意大利市场份额35%，欧洲市场份额32%1987年，由于需求变动程度的越来越大，该公司物流主任提出一套名叫JITD（适时配送）的计划根据该计划，不再是根据分销商的内部计划和订单向其运送产品，而是由制造商查看所有的分销商的资料，然后自己安排送货计划,失败原因,1.缺乏精确的销售数据，需求预测不够准确当时大多数的杂货店没有安装必要的条形扫描器和计算机系统，难以获得确切的数据2.库存太高，周期时间过长,需求变异放大现象的原因（续）,（4）补货供给期延长补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，需求变动的不确定性导致订单的变动性很大需求变异放大现象随补货周期的延长而放大（5）配给和短缺之间的博弈高需求产品在供应链中处于短缺状态时，制造商常根据顾客订购的量按照一定的比例进行限量供应，用户为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求。

需求一旦降温则造成需求变异放大现象，而且大批客户会取消订单,导致需求变异放大的原因,系统原因订货周期和供应链的层次结构现有供应链自身无法克服的非系统原因是经营中供应链成员的有限理性或非理性行为需求信息处理方式、批量订货决策、订货方式、短缺博弈、价格变化、运营水平及需求预测修正等非系统原因造成的长鞭效应可以在不改变供应链结构现状的前提下解决。

生产成本：

扩大生产能力、持有过量库存库存成本：

更高库存水平应对需求波动发货与收货的劳动力成本：

过剩劳动力、浮动劳动力运输成本：

非高峰期运输资源闲置产品可获得性：

缺货概率增加，导致失售链中关系的影响：

不信任导致潜在协调困难,牛鞭效应对供应链绩效的影响：

缓解“需求变异放大”效应的方法,科学确定定价策略：

？

供应商天天低价和分期供货，减小顾客需求过程内在的变化性，本质是减少订货批量；制造商鼓励其分销商同时订购多种不同的产品，如宝洁；使用第三方物流使小批订购实现规模经济；消除短缺下的博弈行为，可根据之前的销售记录限量采购，如通用汽车、hp，制造商对分销商的退货政策会鼓励博弈行为，可加入惩罚政策提高营运管理水平，降低订货成本，缩短提前期：

第三方物流配送提高供应能力的透明度：

VMI，JMI,缓解“需求变异放大”效应的方法,提高供应链企业对需求信息的共享性：

通过集中需求信息（供应链各阶段提供实际的顾客需求的全部信息）来减少整个供应链的不确定性，常用手段建立战略联盟减少不确定性：

有效地预测（长期预测+短期预测、合作预测），常用手段建立基于Internet的供应链信息共享系统靠近顾客需求，减少供应链环节（F2C新模式Factorytocustomer）周成健“美邦”的虚拟经营,F2C模式务给供应链带来的变化消减了中间商,中间商存在的理由经济学中的效用理论中间商存在是将产品效用进行延伸，如买东卖西调余缺的异地空间延伸减小生产商的组织压力，并代表消费者对产品质量初步检验和判定中间销售商增加销售环节（工业产品零售价较出厂价高50%）,最常被提出降低牛鞭效应的建议就是在供应链中集中需求的信息根据实际的顾客需求，在供应链每一个阶层提供完整的信息若需求信息是集中化的，那么在供应链中的每一个阶层都可使用正确的顾客需求资料，并以此产生正确的预测，而不是依赖前几个阶层来的订单，而其可能会比真实的顾客需求变动的更多,牛鞭效应下信息集中的影响,在集中式供应链中，供应链中的每一个阶层收到零售商所预测的平均需求，并根据这个平均需求订购存货上限水平的存货政策在此情形下，将需求的信息、预测的技术，及存货政策集中化处理供应链中某一阶层所下订单的变异数是该阶层与零售商之间全部前置时间的增加函数,需求信息集中式的供应链,分散式供应链中，零售商不提供他所预测的平均需求给供应链中的其他人不同的是，批发商必须要根据从零售商那里收到的订单，计算平均需求在分散式供应链中，只有零售商知道顾客的需求，所以会比集中式供应链具更多的变异而在集中式供应链中，供应链中的任何阶层都可得到顾客需求信息，所以，推断集中式的需求信息可以降低牛鞭效应供应链中某一阶层所下订单的变异数是以乘数在增加,分散式的需求信息,二十世纪晚期许多制造革命导致前置时间的减少，这些设计能够存在是因为整个供应链的状态信息可被取得例如EDI系统藉由减少前置时间的成份如订单流程、纸上作业、存货提领等来缩短前置时间用POS系统自零售商传送资料到供应商能够协助减少前置时间，是因为供应商能够透过POS系统的资料来预测将要进来的订单,前置时间的缩短,实践中牛鞭效应的对策对比,缩短提前期,建立战略联盟,建立基于Internet的供应链信息共享系统,减少订货批量,传统对策二：

缩短提前期,典型案例,实践中牛鞭效应的对策对比,根据Wal-Mart的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%，如果提前16周进货，则需求预测的误差为20%，如果在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。

并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况，同时通过多频度小数量联合送货方式，实现实需型订货，从而使需求预测的误差进一步降低。

（二）曲棍球棒（Hockey-stick）现象,在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒,“曲棍球棒现象”原因：

公司对销售人员的周期性考评及激励政策例：

如果月销售额达3万，超过部份发放10%资金总量折扣的价格政策,曲棍球棒现象对公司运营的影响,公司的库存费用比需求均衡时高很多公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆期初闲置，在期末拼命加班也处理不完期初遍街喝茶，期末点灯织麻增加加班和物流费用，工作人员差错率增加，服务水平下降部分终端客户流失带来虚假销量，即移库销售：

留在年底是为了多拿奖金，年初离开是因为压货太多,缓解“曲棍球棒”现象的方法,天天低价采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式对不同的经销商采用不同的统计和考核周期：

延长考核周期减少效应出现频率缩短考核周期减小效应产生幅度与经销商共享需求信息和改进预测方法，尽可以让折扣点与经销商的外部需求一致或略高公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案,（三）双重边际效应,“双重边际效应”（Doublemarginalization）现象：

在供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中产品价格高于其生产边际成本。

eg.下游企业（控制力）的撇脂战略原因：

企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原因解决：

实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键，如回购,基于分布式的供应商供应模式零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系基于分布式的供应商供应模式存在的问题供应商投资巨大后期管理成本高导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系供应商各自为政而导致的严重缺料的现象,对加工-装配式制造商，其上游供应商很多且分布很广时常见的一种分散运作现象,基于分布式的供应商供应模式零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式，零部件供应商各自不串谋为制造商供货供应商们在地理位置上坐落不同区域，彼此无联系产生的问题供应商投资巨大而且后期运营管理成本非常高供应商常处于被动地位，易致供需的紧张矛盾关系严重缺料措施就近设厂或委托第三方,（四）物料齐套比率差现象,案例分析,本田公司与其供应商的合作伙伴关系,位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。

本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。

因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。

制造厂库存的平均周转周期不到3小时。

1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。

大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。

在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。

强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。

缓解物料齐套比率差的方法,基于集配中心的运作模式集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、运输并中转入库集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位伯灵顿全球（BAXGLOBAL）、UPS等第三方物流集配商专注与提供集配中心服务,缓解物料齐套比率差的方法（续）,基于集配中心的供应链协同运作模式,案例分享戴尔的物料保姆,承担戴尔中国客户中心大部分物流工作的波灵顿公司（BAX）原本是家美国公司，2005年11月被德国铁路收购。

德国铁路是欧洲最大的铁路公司、第一大内陆运输公司，也是全球第二大空运和第三大海运公司。

戴尔引入BAX形式上看是增添了一个中间环节，实则是一次专业分工。

戴尔这样全球采购的跨国企业的日常运营对物流的要求，有仓储、通关、全球畅通的立体运输网络等，这些都不是戴尔和供应商擅长的，交给专业厂商去做是追求效率上的回报。

走进BAX厦门公司的库房，宽阔的仓库中几个工人开着叉车在搬运货物，加上其他工作人员和保安也就十来个人。

公司总经理黄澍铮说，这个仓库是专门为戴尔量身定做的，仓库分为两层，没有一部电梯，高达12.5米的6层货架在国内数一数二，仓库内还辟有3000多平米的空调库房。

走出库房时，记者经历了一次类似机场的安检，总经理也未能豁免。

“库房里存放着数亿美元的货品，安全面前人人平等。

”,黄澍铮介绍说，通常，戴尔会以两小时为周期向BAX发来订单。

以此为起点，BAX必须在一个半小时内完成：

下载订单数据，电子报关，在多达近万个货位中，按照订单的种类和数量拿物，清点核实，重新包装，放到停放在仓库门口的卡车，经过20分钟的车程后，直接开到戴尔生产线的入口。

剩余半小时还要留给戴尔。

BAX凌晨三四点钟会将上个工作日内戴尔购买清单、BAX接到供应商的发货清单和现有库存情况发给相应的供应商。

借助BAX自己的物流管理平台，供应商可以随时查看其在BAX的库存状况，而戴尔的采购人员则可以看到全部库存情况。

戴尔要求相关数据每半个小时给戴尔生产线发一次，每天给戴尔采购人员发两次。

这套系统还与厦门海关相连，以便海关监管，海关则在BAX设有终端，每次先打印出门条，相当于电子报关，再每周集中一次填表报关。

信息共享,此外，BAX还不断缩短提货时间，从领提单、税区打单、报关、报检、机场提货，直到点货入库，最快可在半个工作日内完成。

高品质的专业化服务确保了戴尔生产线能够按单连续生产，发挥最大产能。

VMI是利润中心。

戴尔购买零配件的时间是从BAX仓储出门算起的，在此之前，货物所有权属于供应商。

也就是说从出门的那天开始计算付款周期，通常付款周期从30天到60天不等，取决于与不同类型的供应商的合约。

由于戴尔是按单生产，当戴尔向BAX下单时，用户的钱已经到账。

财务管理上有一项指标叫做现金转换周期（CCC），它等于应付账款时间-应收账款时间-库存时间。

对于戴尔来说，库存时间为零，前两项计算结果则为负值。

戴尔2006财年报道公布的CCC为-37天。

这意味着戴尔不仅不需要自筹流动资金，而且还有大量的现金可以自由支配37天！

戴尔的金融子公司DellFinance负责这项投资。

戴尔对这项投资策略非常谨慎，必须投资于最高信用等级的金融机构，因为在产品尚未运到客户时，理论上说，这笔钱的所有权还属于用户。

第二节供应链的激励机制,供应链激励问题的提出供应契约基于供应契约的激励模式,供应链激励问题的提出,传统供应链合作机制存在的问题,制造商出厂价：

135元/件市场零售价格：

200元/件制造商生产成本：

50元/件产品残值：

10元/件,供应链激励问题的提出（续）,供应契约供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，提高整条供应链的绩效契约是否有效在于除了是否拥有良好的协调条款和利润分配条款，能否提高供应链的利润之外，还需要分析该契约是否易于管理和操作,供应链激励问题的提出（续）,基于供应契约的激励模式,制造商的激励措施：

零售商增加订货量而没有销售出去情况下，制造商以80元/件的价格将未销售出去的产品回收。

供应契约的参数,通过设置不同的参数，可以构建出多种不同的供应契约模型契约参数的具体设定会影响到供应契约的作用供应契约的参数设定必须对供应链节点企业起到激励和约束作用供应链契约设计主要是解决影响供应链整体效率的两个问题：

供应链成员追求自身利益最大化所导致的双边际效应（DoubleMarginalization）；信息不对称造成的牛鞭效应（BullwhipEffect）。

供应契约参数的类型,决策权的确定在供应契约模式下，合作双方要进行风险的共担以及利润的共享，因此供应契约的决策权发挥着很重要的作用价格价格是契约双方最关心的内容之一，合理的价格使得双方都能获利订货承诺买方一般根据卖方生产能力和自身的需求量提出数量承诺订货承诺大体有两种方式，一种是最小数量承诺，另外一种是分期承诺思考风险的承担者？

订货柔性柔性包括价格、数量以及期权等量化指标卖方在完成初始承诺后，可以提供（或不提供）柔性所决定的服务补偿市场变动影响其销售时买方可以使用柔性机制来避免更大的损失柔性提供了强有力的约束，使合作双方在契约执行过程中，更多地考虑到自身利益，使买卖双方从长期的角度收益利益分配原则包括按什么原则进行分配，分配的形式是怎么样的，以及如何设计利润分配的模型等供应链利润的分配原则主要体现为利益共享和风险共担原则退货方式实施退货政策能有效激励买方增加订货，从而扩大销售额，增加双方收入,提前期有效地缩短提前期，可以降低安全库存水平，节约库存投资，提高客户服务水平，很好地满足供应链时间竞争的要求，还可以减少牛鞭效应的影响质量控制主要由供应商控制质量控制的条款应明确质量职责，还应激励供应商提高其质量控制水平买方要在契约的设计中针对质量条款采取某些激励措施激励方式价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励信息共享机制供应链企业之间任何有意隐瞒信息的行为都是有害的，充分的信息交流是供应链的采购管理良好运作的保证,供应契约的作用,降低长鞭效应的影响供应契约的签订降低了供应链中的库存供应链企业之间在确定合作关系之后签订契约，使各节点企业明确了各自的职责供应契约可以提高供应链上的信息共享程度实现供应链系统的协调，消除双重边际效应供应契约通过调整供应链的成员关系使分散决策下供应链的整体利润与集中系统下的利润尽可能相等增强了供应链成员的合作关系,第三节几种常见的供应契约,回购契约收益共享契约最低购买数量契约和最低购买价值契约柔性分期购买契约带期权的分期承诺契约其他供应契约,一、回购契约,回购契约的基本过程：

供应商公布批发价格w和回购价格b零售商决定订购量q制造商生产或采购q单位产品（边际成本为Cs）运送给零售商制造商以回购价b回购零售商未能销售的产品回购政策通常用于配送时令性较强商品的行业中，例如配送杂志、报纸等,回购契约的主要问题,如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理剩余库存的残值，回购的效率会降低返回货物将产生运输成本非理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不确定性使零售商推销商品的积极性下降如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短缺搏弈，从而导致长鞭效应,二、收益共享契约,收益共享契约的参数表示零售商所保留的收益份额w0，表示制造商出售商品的批发价收益共享契约流程由制造商决定收益共享的条约零售商购买q单位的商品，付款wq制造商生产和运送q单位的商品零售商获得R（q）的收益后，把（1-）R（q）给制造商,三、最低购买数量契约和最低购买价值契约,最低购买数量契约买方在期初时作出承诺，它将在一段时期内至少向供应商购买一定数量的产品，供应商根据购买数量考虑给予一定的价格折扣，购买产品的单位价格随数量的增加而降低带柔性的最低购买数量契约是供应商对厂商以折扣价购买的数量上限加以限制，通常表现为最低购买数量契约的一个百分比最低购买价值契约最低购买数量契约主要用于单个产品的购买，而最低购买价值契约适用于多种产品购买,四、柔性分期购买契约,柔性分期购买契约对契约期限内各时间段的购买都有要求，根据分期承诺和柔性的特征，这类契约采用不同的方式厂商获得了柔性就必须付出额外的成本柔性分期购买契约模型的计算相当复杂，在实际中应用的难度很大柔性分期购买契约模型使得购买方在各期期初给出了下期的预期承诺，供应方的风险有所降低，同时也迫使购买方加强市场决策，与供应商的信息交流亦得到加强，供应链的效率得到提高,五、带期权的分期承诺契约,厂商承诺在未来各期购买一定数量的产品，而且它还向供应商购买一个单位期权价格，这个期权允许它在认为必要的时候按规定的价格购买一定额外的产品通过期权厂商获得了调整未来定单的权利。

期权实现了激励与约束相结合和委托代理双方的短期利益和长期利益的结合,六、其他供应契约,数量柔性契约（QuantityFlexibilityContract）供应商对退货提供全额退款，只要退货的数量不超过双方约定的量销售折扣契约（SalesRebateContract）在商品销售超过一定的数量后，供应商对这种产品提供一个折扣,由供应商支付给零售商,