国美与苏宁竞争战略分析三篇.docx

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国美与苏宁竞争战略分析三篇

国美与苏宁竞争战略分析三篇

篇一：

国美与苏宁竞争战略分析

价格战遭遇价值战

完成对永乐之收购后傲视中国家电连锁行业的国美，早自9月初即已凶猛发力，率先完成了对“十一”资源的各种储备，其中仅XX地区，就囤积了高达30亿元的紧俏、主流货品；加之种种大力度的直降、返卷活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。

“根据有关统计，‘十一’期间我们平均每秒即能卖出8件货品。

”国美电器华北区总经理XX认为，这场爆发性的“井喷”胜利，主要源自于国美“率先降价”与“坚持低价”的策略。

“这将是我们发展的永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。

”

但令人意外的是，对于唯一竞争对手7天来的高调价格打压与挑衅，全国采购备货金额同样达到80亿元的苏宁却并未正面接招。

“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多“触目惊心”的特大价格标签，但往年“跟踪对手、连环降价”的惯用手法却不再上演。

“今年我们苏宁总部有规定，无论国美将价格拉低到怎样的程度，我们有自己的底线，不能无限度跟进。

”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。

而与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上的高力度投入则予以了大规模宣传，甚至于在央视投放了此方面广告；并在“十一”当天以全国45地同时开出52家连锁店的恢宏气势，刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录；且其中10家大型旗舰店还有着“定义中国家电连锁行业发展新标准”——“3C+模式”的头衔。

“销售同比增长超过100%的迅猛势头证明，价值战比价格战更重要。

”苏宁华北区管理总部执行总裁如是称。

竞争进入深水区

事实上，令美、苏两企业在这个“十一”策略如此不同、以致罕见地未有延续以往“车轮战”般价格拼杀的根本原因，在于双方当前所处不同位势导致的彼此心态差异。

“收购永乐，虽然令国美规模陡然增大数倍，但舆论上却一直有‘并不是一桩划算买卖’的声音。

所以对于国美来说，最重要而紧迫的事情，就是急需表现出收购所带给它的优势与力量，而价格，则是对此最好的体现方式。

”家电业营销专家沈闻涧如是分析认为。

国美XX的话则恰恰印证了这一观点：

“同永乐合并后，美乐双方规模庞大、金额巨大的联合采购完全可保证我们的单品进货价格要比竞争对手低。

比如在XX国美的30亿采购中，就有10亿元属于排他性的包销定制协议，即其他卖场无权销售。

”此外，某与众彩电厂商高层均非常熟悉的家电界人士亦向记者证实：

“现在厂家对国美的资源投放确实存在一定程度的倾斜，一般是定要比给苏宁的价格便宜10%。

”而拿到了此种优惠政策的国美，自是要进一步大肆发扬优势，借此打压苏宁。

“发起反击是必然的，因为现阶段唯有充分展示苏宁自身实力，才可能抢夺到未来的霸主地位。

但在国美的规模及话语权通过兼并永乐得到了进一步强化的情况下，苏宁若再选择与其正面抗衡，显然并非上策。

”XX上兵伐谋管理顾问研究机构策略总监刘先生分析认为，正是因此，苏宁才会选择了另一条显示竞争力的道路——即强调稳健、务实的后台管理、内部整合。

“更何况，凭借后台管理的科学化和内部运作的规范化，还很可能会在一定程度上获得供应商的青睐，进而瓦解国美与供应商原本就已比较紧张的关系，使形势向对己有利的方向转移。

”

而沈闻涧亦对此评论表示了赞同：

“在国美已基本坐稳了老大位置的当下，苏宁的确急需找到另一种竞争策略，以在体现出自身亮点的同时与国美形成差异。

否则，在家电连锁已然非常同质化的今天，若苏宁继续对国美倡导的价格战予以回应，则很容易给外界以老二在跟风老大的感觉，而这，显然是苏宁所不愿见到的。

”

如是看来，无论对于国美还是苏宁，这个“十一”的意义都不仅仅是能卖出多少产品的问题了，而更大程度上是在新的竞争格局下，对企业新年度甚至未来相当长一段时间内整体战略的演练与试探。

篇二：

国美与苏宁竞争战略分析

哪里有国美，哪里就有苏宁。

如果你在街上看到了蓝色的国美，那就意味着，你会在不远的地方看到黄色的苏宁。

一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。

究竟谁是中国家电零售业的老大？

国美电器成立于19XX年元旦，在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚，管理体制完善，产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。

国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家，年销售总额达800亿元以上。

20XX年1月，国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器，同年12月国美电器以36.5亿元，高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。

“薄利多销，服务当先，商者无域，相融共生。

”一直是国美电器所坚持的经营发展理念。

国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。

他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。

在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。

员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自20XX年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。

公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。

但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：

“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。

”

鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。

位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：

整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。

此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。

国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。

但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。

在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。

与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。

不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。

强控卖场使得双方关系紧张。

进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。

那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢？

比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。

其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。

苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。

在西安苏宁总店的办公楼走廊的墙壁上，你可以看见类似“苏宁人才观：

人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。

”苏宁经营理念：

“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。

”的标语。

苏宁推出“3C＋”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品质。

而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。

为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。

其一年内捐赠善款1000万元。

此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。

他们中的大多数都是农民。

苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”。

最近，苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划。

然而，苏宁给员工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往往不得不超时工作。

苏宁与国美有着类似的组织结构和相似的扩张模式，都采用快速铺网战略。

篇三：

国美与苏宁竞争战略分析

随着国民经济的稳步提高，人民生活水平上升，人们对家用电器的需求量成倍增加，形成巨大的买方市场，造就了家电零售行业和家电制造企业的飞速发展，成就了一些“明星企业”如：

国美电器、苏宁电器、通程电器等家电零售上市公司和格力、美的、格兰仕等家电制造企业。

一个公司一旦成为上市公司，就成为公众公司，成为众多利益相关者利益的汇集点。

就次对苏宁易购与国美电器上市公司进行对比分析。

财务状况优劣分析

从资产来看，国美与苏宁都是规模较大的上市公司，国美电器上市时就比苏宁电器的总资产要多。

从20XX年以后国美发展规模相对减缓，相对应的总资产的增长幅度减小。

苏宁在20XX上市后的五年中发展迅速，规模也随之扩张，相对来说苏宁的资产增长幅度比国美高一些。

现在苏宁的总资产与国美的总资产不相上下。

苏宁与国美的流动资产所占比重与非流动资产所占的比重相对有所增加，说明公司的资产流动性较强，资产风险较小。

这对于企业的偿债能力以及满足资产流动性的影响都是有利的。

苏宁的流动资产中除了20XX年有所下降外，近几年都在相对增加。

国美的流动资产也是相对有所增加，但是苏宁的增长速度快一些，这是苏宁企业在近几年飞速扩张生产的结果。

因为企业扩张导致苏宁的货币资金相对减少，而与之对比分析的国美货币资金要多些。

从盈利来看，苏宁的盈利能力超过国美，苏宁的增长速度很快，主要表现为财务的净利润的增加。

20XX年苏宁净增门店180家，国美为133家，苏宁保持了较快的增长。

而从单店的销售来看，苏宁单店面积较大并持续增长，单店产出较高。

所以销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长，而国美则增速迅速回落到8%。

国美由于内部管理问题及处在并购整合期，对营运管理和成本控制等未做到完全到位，盈利能力变弱，净利润的增加趋势降低，但是总的来讲，两家公司的盈利能力都很强，都能给股东带来丰厚的回报。

从经营成本看，苏宁的综合毛利率显著高于国美。

我们认为主要得益于几个方面：

公司在供应链效率上的优势可以节省成本，从而获得供应商更多支持。

公司在自有品牌和包销定制上的优势。

费用率上苏宁也明显好于国美：

主要原因在于公司的单店产出较高，同时苏宁强调自主发展，而国美的并购会带来一定的整合成本。

租金销售比和员工费用销售比都较低，在员工费用和水电费上差异不大，但是广告费苏宁明显高于国美。

虽然两家企业的ROE都出现一定下降，但苏宁的ROE水平也明显高于国美。

而扣除财务费用的经营利润率苏宁5.49%，大大领先国美的4.24%

特点分析

苏宁着重门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况现今都超越了竞争对手国美。

苏宁的旗舰店策略走得比国美早，所以旗舰店占比较高。

但国美的覆盖范围和网络规模仍然领先，网络和销售规模上占据优势。

苏宁强调快速发展超越竞争对手，同时持续注重企业长期核心竞争力的打造；国美则开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银行，供应商和股东的支持。

两家公司的产品销售结构并没有太大的差异，比较而言，国美的黑电，冰洗白电占比比苏宁大。

而在苏宁则是数码IT和小家电的销售占比较大。

地位分析

苏宁与国美的行业地位相差无几，都属于家电连锁行业，属于零售行业的子行业。

苏宁与国美的全国性连锁渠道都以完全成熟，甚至被两家垄断。

现两家有都开启了网上的电器购物，又都有各自的送货物流，是现在电器网购非常方便。

要说仔细分析苏宁与国美的行业地位，苏宁因为门店比较多，门店的分布比较广比较密集，所以实体点的销售比较领先。

而国美电器拥有更加专业的网购平台，专业配送的物流，国美在网络销售占据优势。

政策影响

家电下乡政策：

所谓家电下乡，就是指国家对购买指定家电产品的农民给予一定比例财政补贴的制度安排。

这对于扩大农村电器消费市场、拉动国内需求和提高农民生活质量具有积极意义，对家电行业发展的推动作用明显显现，明显提高了家电市场的活跃度，使苏宁、国美等家电企业总体呈现出稳中有升态势。

“以旧换新”政策：

20XX年5月份，出台了以旧换新的政策，对汽车和家电以旧换新，通过财政补贴这个政策工具促进消费。

采取财政补贴方式，鼓励汽车、家电“以旧换新”，建立有效的激励机制，进一步扩大内需特别是消费需求，促进节能减排，有效利用资源，发展循环经济。

苏宁与国美是此政策的参与者。

生态环保：

现今环境污染日益加重，国家加重了环保的力度，对于环保项目大力支持，家电行业也不例外的走起了环保的路子。

回顾20XX年的家电行业，企业在推介新品时的一个主要宣传点，那就是“低碳”“节能”。

20XX年以来，低碳、绿色、节能等新产品层出不穷，无论是太阳能空调、冰箱的出现，还是太阳能热水器、空气能热水器、智能电视等产品的崭露头脚，众多家电制造商推出的“低碳”产品，或许可以从一定程度上说明企业已经开始注重在产品的设计等阶段融入生态设计理念。

再次期间苏宁与国美也推出节能减排，低碳绿色的电器。

发展前景

苏宁电器的实力主要体现在它庞大的渠道上，对于家电制造企业来说，进入其渠道也就意味着进入了苏宁电器遍布全国的数以千计的店铺中，这几年，苏宁电器简单扩张的阶段已基本结束，实体店的增加速度减缓。

苏宁电器相对于电商网站的最大弱势就是成本。

仓储和物流成本上，现在苏宁要比电商低，但长期看，以京东为代表的电商网站正在快速推进仓储和物流建设，成本迟早会被拉平；资金成本上，苏宁现在也有优势，但随着电商规模的快速扩张，这块的成本也会被拉平；由于长期看，电商的成本迟早要降到比苏宁低的程度，那么电商当然就能降价促销，打价格战，这对苏宁主要以实体店收入为利润的发生是个重要的负面影响。

苏宁要完善电商、仓储、物流等，才会在今后以网购为主导的交易市场中有更好的发展。

国美电器的主要优势是线上销售，在互联网飞速发展下，国美电器网上商城具有巨大的潜在优势。

国美电器网上商城敢于制定全网底价标准，实际是供应链和规模效应的支撑。

供应链是低价竞争的核心本质，考量的是在家电市场把控整体规模的实力。

在全网价格透明对比下，大部分家电及3C商品已经做到了全网最低价，国美作为中国家电零售业领导企业，完全具备制定全网底价标准的能力。

国美电器网上商城长期以来，蓄力积累下的优势资源、完善的供应链和渠道链、在家电零售领域的销售能力和采购能力、布局全国的本地化自有物流配送网络和专业的服务体系，都是其核心竞争力的最好体现。

中国家电B2C市场，物流覆盖全国的国美电器发展前景相当可观。