薪酬设计流程.doc

薪酬设计流程.doc

《薪酬设计流程.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬设计流程.doc（6页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

参考：

卜庆锋.人力资源管理.经济管理出版社，2007

薪酬设计流程

参考：

卜庆锋.人力资源管理.经济管理出版社，2007

1．制定薪酬原则和策略

企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分，而企业人力资源策略是企业人力资源战略的落实，说到底是企业基本经营战略、发展战略和文化战略的落实。

因此制定企业的薪酬原则和策略要在企业的各项战略的指导下进行，要集中反映各项战略的需求。

薪酬策略作为薪酬设计的纲领性文件要对以下内容做明确规定：

对员工本性的认识。

对员工总体价值的认识、对管理骨干即高级管理人才、专业技术人才和营销人才的价值估计等核心价值观；企业基本工资制度和分配原则；企业工资分配政策与策略，如工资拉开差距的分寸标准、工资、奖金、福利的分配依据及比例标准等等。

2．岗位设置与工作分析

配合公司的组织发展计划做好岗位设置，在做好岗位设置的基础上，进行科学的工作分析，这是做好薪酬设计的基础和前提，通过这一步骤将产生清晰的企业岗位结构图和工作说明书体系。

3．工作评价

工作分析反映了企业对各个岗位和各项工作的期望和要求，但并不能揭示各项工作之间的相互关系，因此要通过工作评价来对各项工作进行分析和比较，并准确评估各项工作对企业的相对价值，这是实现内在公平的关键一步。

工作评价是在设立企业内部各项工作共同付酬因素的基础上，根据一定的评价方法，按每项工作对企业贡献的大小，确定其具体价值的过程。

工作评价的主要目的在于衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系。

它是一项非常重要的工作，对薪酬方案的设计具有极其重要的意义。

较为常用的工作评价方法有4种：

”简单排序法、分类套级法、元素比较法、评分法。

下面介绍评分法中比较流行的海氏工作评价系统。

海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见下表8－7。

海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。

下面我们利用海氏工作评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职位进行工作评价。

表8－7海氏工作评价系统付酬因素描述

第一张图表是供技能水平评价用的，见表8－8。

表8－8海氏工作评价指导因素之———技能水平

现在我们根据技能水平评价图表8－8，对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。

营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。

因此营销副总的技能因素价值为1400。

产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。

因此产品研发工程师的技能价值分为304。

小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理诀窍方面，管理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。

所以其技能因素价值分为175。

第二张图表是用来评定解决问题能力的，见下表8－9。

下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长。

产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。

营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。

为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度可列“无先例的”。

因此解决问题能力便评价为技能的87％。

表8－9海氏工作评价指导图表之二——解决问题的能力

产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”。

因此解决问题能力便评价为技能的66％。

司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。

因此解决问题能力便评价为技能的25％。

第三张图是用来对职务责任进行评定的工具，见下表8－10。

表8－10海氏工作评价指导图表之三——承担的职务责任

下面我们根据承担的职务责任评价图表8－10，对小车司机班班长。

产品开发工程师这二个职务做相应的承担的职务责任评价。

产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。

该职位在这一因素上的整体评分为264。

小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。

因此该职位在这一因素上的整体评分为57。

现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务的“职务状态构成”。

职务状态构成是海氏提出，他认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图8－5。

根据海氏工作评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：

营销副总属于“上山型”。

该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。

产品开发工程师属于“下山型”。

该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。

小车司机班班长属于“平路型”。

技能和解决问题的能力与责任并重。

图8－5职务的形态构成

根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。

即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100％。

根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40％＋60％）、（7％＋30％）、（50％＋50％）。

这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下：

营销副总评价总分=[1400（l＋87％）］×40％＋1056×60%=1680.8

产品开发工程师评价总分=[304（l＋66％）]×70％＋264×30％＝432.4

小车司机班班长评价总分=［175（1＋25％）］×50％＋57×50％＝137．875

根据上述计算结果可以看出，用海氏工作评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程非常复杂，并且需聘请专家进行，因此运用这种方法成本很高。

评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。

4．薪酬调查

企业要吸引和留住员工，不但要保证企业工资制度的内在公平性，而且要保证企业工资制度的外在公平性，因此要组织力量开展薪酬调查。

要通过调查，了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平状况，特别是竞争对手的薪酬状况。

同时要参照同行业同地区其他企业的薪酬水平，及时制定和调整本企业对应工作的薪酬水平及企业的薪酬结构，确保企业工资制度外在公平性的实现。

要使企业的薪酬水平具有外部竞争力，需要解决以下两个问题：

一是了解自己的竞争对手给他们的员工的报酬水平是多少；二是针对竞争对手的报酬水平设定本公司的薪酬标准。

外部竞争力方面的决策将直接影响组织的总支出。

付给员工的报酬越高，劳动力的成本就越大。

相应地，付给员工的报酬比竞争对手的高出的越多，自己公司产出与竞争对手相比的成本比较优势就越小。

因此，公司必须把最低报酬设定在尽可能低的水平上。

通过进行市场工资调查，企业就可以了解同行业和相关劳动力市场的流行工资率，因此企业可以直接用同行的薪酬标准作为给付的标准，或者通过调查确定某些基本工作的给付标准，然后按照相对价值为其他工作确定薪酬。

通过调查，企业还可以得到同行采用的各种福利措施，如保险、病假和休假规定等。

在美国等西方国家，公司通过薪酬调查来了解其他公司对各种具体工作的报酬标准。

这种薪酬调查要对处于一个地区、一个行业、规模近似的公司的各种工作的报酬标准进行调查并公布调查的结果。

在实施薪酬调查时，调查者可以使用与各个公司的员工面谈的方法，也可以使用电话或发放调查问卷的方法。

前者的回应比率很高，也比较容易得到准确的结果，但是花费的时间成本和人力成本都比较多。

后者可以在短时间内获得大量的信息，但是被调查者回应的比率比较低，信息失真的可能性也比较大。

此外，企业还可以利用社会调查资料来获取有关市场薪酬水平的信息。

国外各种商业公司、专业协会和政府机构经常进行地区薪酬调查、产业薪酬调查和职业薪酬调查，并定期公布，公司可以参考这些资料决定本公司的薪酬标准。

在通常情况下，每个公司都有很多种类的工作，如果薪酬调查要涵盖所有的工作不仅不太现实，也没有必要。

实践中，薪酬调查总是要对候选的工作进行筛选，挑选出关键的标尺类工作作为研究对象。

能够充当这种标尺的工作应该具有以下的特征：

第一，工作的内容比较稳定，不随时间的变化而变化。

第二，承担这种工作的员工的规模很大。

第三，这种工作在大量的企业中存在。

综合上述的后两个特征，就会发现从事这种工作的员工应该在每个企业中都有很多，因此对这类工作进行研究就具有很强的应用价值。

第四，在劳动力市场上，从事这种工作的员工的供求形势至少在最近没有出现短缺或者过剩，因此对这种工作进行调查能够得到比较正常的结果，对公司的薪酬决策具有长期的指导意义。

在公布调查结果时，必须把公司的真实名称隐去，甚至可以根本不明确公布有哪些公司参加本次薪酬调查，以保守公司的秘密。

这种薪酬调查公布的结果通常包括各种工作的最低小时工资、中位数小时工资、最高小时工资、平均小时工资等指标，有时还会报告各个公司该类员工的人数。

当然调查结果公布时不会缺少调查进行的时间，以供使用这一调查结果的公司比较时参考。

薪酬调查可以由需要薪酬调查结果的企业自己来进行，也可以由政府的有关机构、行业协会、咨询公司等组织来实施。

通常由政府机构进行的薪酬调查综合性比较强，经过汇总以后使数据比较抽象，不便于公司有针对性地制定自己的决策；而由咨询公司特别是企业自己进行的调查分类往往更加细致，结果更加明确，更便于应用。

显然，由公司自己进行这类调查的成本很高，难度也很大。

5．工资结构与等级设计

通过工作分析和薪酬调查使我们确定了公司每一项工作的理论价值：

工作的完成难度越大，对员工的素质要求越高，对企业的贡献越大，对企业的重要性越高，就意味着该工作的相对价值越大，因此工作的工资率也越高。

工作的理论工资率要转换成实际工资率，还必须进行工资结构设计。

所谓工资结构，是指一个企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间保持何种关系。

这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的，这种关系的外在表现就是“工资结构线”。

“工资结构线”为我们分析和控制企业的工资结构提供了更为清晰、直观的工具。

工资结构线描绘了公司所有各项工作的相对价值及其对应的工资额，如果仅以此来开展薪酬管理，势必加大薪酬管理的难度，也没有太大的意义。

因此为了简化薪酬管理，就有必要对工资结构线上反映出来的工资关系进行分等处理，即将相对价值相近的各项工作合并成一组，统一规定一个相应的工资，称为一个工资等级，这样企业就可以组合成若干个工资等级。

工资方案出台以后，关键还在落实，在落实过程中不断地修正方案中的偏差，使工资方案更加合理和完善。

6．其它薪酬的结构与等级设计

其它薪酬主要包括奖金、津贴、非工作时间付酬等薪酬方式。

确定其它薪酬的结构与等级也是薪酬设计工作的重要内容，是公司薪酬体系中的激励薪酬的重要组成部分。

7．薪酬方案的实施、评估与修正

薪酬方案一经建立，就应严格执行，发挥其保障、激励功能。

在实施过程中，薪酬设计者还有一项重要的职责，就是要对制定出来的薪酬制度进行修正，这是薪酬设计的最终环节。

在这个环节要完成以下任务：

（l）薪酬设计过程中设计者是抛开具体的人而就事也就是工作进行设计的，但在实施过程中则是针对具体人的，因此难免要出现很多在设计过程中没有考虑到的因素，而且考虑所有这些因素几乎是不可能的，特别是当设计者是外聘专家时更是如此，因此在正式公布实施前要做一个预演式的实施，并根据预演情况进行一些修正，减少公布后出现的风波。

（2）薪酬设计时效很强，方案一旦成型就要立即实施，因为时间一长，方案中涉及的薪酬数据已经发生了变化，市场价格也已经进行了调整，那么方案的数据也要进行相应调整，否则会使员工对方案的科学性和可行性产生怀疑。

（3）要及时地做好员工的沟通和必要的宣传与培训。

从本质上讲，劳动报酬是对人工成本与员工需求之间进行平衡的结果。

公平是必要的，但绝对的公平是不可能的，因此实施者要做好宣传解释工作，通过沟通向员工阐明薪酬设计的依据，以尽可能地消除误解，让尽可能多的员工满意。

（4）在保证薪酬方案相对稳定的前提下，还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化做相应的调整,建立薪酬管理的动态机制。

根据企业经营环境的变化和企业战略的调整对薪酬方案适时地进行调整，使其更好地发挥薪酬管理的功能。

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。

目前，大多数企业是财务部门做预算。

但为了准确起见，人力资源部门做此预算更合适一些，因为财务部门并不+分清楚员工具体薪酬和人员变动情况，更不清楚企业的人力资源规划及实施情况。

因此人力资源部门要作好薪酬台账，设计一套比较好的人力成本测算方法。