供应商管理与采购成本降价技巧.docx
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供应商管理与采购成本降价技巧
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1.0
HM01
27
采购成本管理
一、一般企业生产运营成本参照（数据获得集美、晋江、漳州、同安等62家生产制造型企业）
序号
项目
比例
类别比例
序号
项目
比例
类别比例
1
材料成本
45%
直接成本75%
1
材料成本
43%
直接成本70%
2
直接劳工
8%
2
直接劳工
7%
3
制造费用
22%
3
制造费用
20%
4
采购成本
12%
间接成本19%
4
采购成本
11%
间接成本17%
5
管理费用
7%
5
管理费用
6%
6
税前利润
6%
6
税前利润
13%
2005年成本控制目标分解
序号
项目
2005年目标
责任部门
责任人
1
材料成本降低
2%
采购、生产、仓储
2
直接劳工降低
1%
行政、人力资源、总经办
3
制造费用降低
2%
生产部各车间、设备部门、业务部门
4
采购成本降低
1%
业务部等部门
5
管理成本降低
1%
公司领导层总经办、财务部
二、如何降低采购成本
“成本”是采购人员心里“永远的痛”，那是因为采购人员无时无刻不在面临成本的压力。
企业营运的主要目标是创造最大的利润，所以，经营者在审核年度绩效时，投资回报率便成了最好的参考数字。
成本对企业的影响
虽然投资回报率有不同的计算方式，最普通的表示方法如下：
投资回报率=利润率x资产周转率
利润率代表了相对于收益，企业对成本控管的能力。
而资产周转率则反映出管理层对企业可用资产有效利用的能力。
根据统计资料显示，在制造业中，对原料、零配件、机器设备的采购金额平均占总采购额的近50%。
换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对利润的直接贡献。
如何计算成本的降低
成本的降低包含了分析目前的产品，服务，合约，制造程序等，以决定是否有任何可能的改变能够降低成本。
所有比前一次减少的付款部分都可视为成本的降低。
简单的计算方法有以下几种：
●单价降低的金额=原单价-新单价
●成本降低=（原单价-新单价）x一次采购数量（或年采购量）
为了避免公司在未来物料价格上涨中遭受冲击所采取的一种采购行动，就叫成本避免，如延迟涨价时间、签订价格保障合同条款、涨价前多备库存等等。
成本降低法包括对已有的产品或服务的合同安排进行检查，或者对潜在的削减成本的机会加以判定。
它对公司的税前利润的影响是直接的。
三、降低采购成本的方法：
1、集权采购法
集权采购是很有效的方法，将各部门的需求集中起来，采购单位便可以获得较大的采购筹码得到比较好的数量折扣价格。
（缺点：
集权采购或许会给人一种僵化、没有弹性的感觉，可以拥有与集权采购相同的采购筹码外，还能让采购单位更靠近使用单位，更了解使用单位的需求状况。
2、价值分析法
将产品简化设计以便于制造、使用替代性材料或制造程序。
采用提供较佳付款条件的供货商、采购二手机器设备运用议价技巧、选择费用较低的货运承揽业者，改变运输模式等，同样达到成本降低的目的。
3、作业导向成本法
作业导向成本法可以将间接成本依照在某一产品上所支持花费的时间，很正确地作出配置，有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的作法。
4、目标成本法
目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本允许值。
（缺点：
目标值设定必须在数据化系统平台非常完善的基础上，一般企业不可取）
5、设计优化法
所谓设计优化法，即在产品设计开发时就注意到材料、器件的选用，以合适的而不是最好的物料用于新产品中，使得产品在保持性能满足市场要求的情况下达到最低的成本。
其特点：
在开始设计阶段时就选用适合产品定位的器件。
6、成本核算法
所谓成本核算法，就是通过管理手段和统计技术的方法对各工序所用材料的成本进行核算和评估，确保材料的价格的合理性。
7、类比降价法
所谓类比降价法，就是通过与结构、材料相似的物料进行类比，通过类比找出差异或改进点，从而进行降价的方法。
8、招标竞价法
所谓招标竞法，就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现零部件降价。
9、规模效应法
所谓规模效应法是指企业将原先分散在各单位的通用物料的采购集中起来，从而形成规模优势，在购买中通过折扣、让利等方式实现降成本的方法。
10、国产化降价法
所谓国产化降价法，是指通过将采购进口部件改由采购国内厂家生产提供的方法，从而实现降价的方法。
四、降低采购成本的关键工作
在实际操作的时候，采购人员必须观注：
●区分谈判中应提出的事项。
●明确成本削减及提高质量、服务等级的目标。
●明确谈判要点及可行的转换战略。
●以转换成本、供应商的数量及公司价格目标底线，选择正确的谈判策略。
●制定一个循序渐进的谈判计划，明确何时应由高级主管人员亲自出面。
●以清晰的检查要点对供应商的产品及服务进行监控，从而确保供应商不断地得到提升。
五、运用ABC法控制采购成本
（一）80/20法则的运用：
要素
指标
运用
回报
重要的少数
20%
花80%的时间和精力
80%
不重要的多数
80%
花20%的时间和精力
即可
（二）排序并计算累计百分数
物品
物品每年使用件数
单位成本
（元）
年度使用金额
（元）
累计%
类别
F-11
40000
0.07
2800
94.4
B
F-20
195000
0.11
21450
39.8
A
F-31
4000
0.10
400
99.6
C
L-45
100000
0.05
5000
80.2
B
L-51
2000
0.14
280
100.0
C
L-16
240000
0.07
16800
71.0
A
L-17
16000
0.08
1280
96.7
C
N-8
80000
0.06
4800
89.3
B
N-91
10000
0.07
700
97.9
C
N-100
5000
0.09
450
98.9
C
（三）ABC三类物品的区分
物品的百分数
分类
金额的百分数
10
10
20
20
30
30
40
40
50
50
60
60
70
70
80
80
90
90
100%
100%
（四）ABC方法的4条基本法则如表所示：
法则名称
具体内容
控制程度
●对A类物品应尽可能地严加控制，包括最完备、准确的记录，最高层监督的经常评审，从供应商按订单频繁交货，对车间紧密跟踪去压缩提前等等
●对B类物品作正常控制，包括良好的记录与常规的关注
●对C类物品尽可能使用最简便的控制，诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简化的标志表明补充存货已经订货了，采用大库存量与订货量以避免缺货，另外安排车间日程计划时给以低优先级就可以了
采购记录
●A类物品要求最准确、完整与明细的记录，要频繁地甚至实时地更新记录。
报废损失、收货与发货的严密控制是不可能缺少的
●B类物品只需正常的记录处理成批更新等
●C类物品不用记录（或只用最简单的），成批更新，简化的以大量计数等即可
优先级
●在一切活动中给A类物品以高优先级以压缩其提前采购与库存
●B类物品只要求正常的处理仅在关键时给以高优先级
●给C类物品以最低的优先级
订货过程
●对A类物品提供仔细、准确的订货量
●对B类物品，每季度或当发生主要变化时进行一次评审掌握订货点
●对C类物品不要求作订货点计算
六、采购人员谈判基础
一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分是了解谈判的动因，第二部分是掌握谈判重点与技巧。
它包括理解谈判的定义和目的，何时进行谈判，有效谈判有哪些障碍，成功谈判者的特点，推动谈判的技巧，和谈判中的洞察力。
谈判准备包括了解对方的意图，确立你和对手的地位，确定关键问题之所在，制定谈判战略和战术，以及合理地组织。
第一部分谈判动因：
谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双赢也就成为谈判的目的。
何时谈判。
从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生:
（1）至少两个以上供应商
（2）卖方有意介入
（3）有了清楚的规格
（4）投标者间存在差异
（5）采购额大到足以涵盖竞标成本。
成功谈判的阻碍:
（1）个人风格与谈判抵触
（2）以前和对方有过矛盾
（3）认为谈判是输和赢的关系
（4）为了"赢"将谈判延续得太长
（5）谈判方权限不足以达成协议
（6）将复杂的问题简单归结为"输赢"问题。
第二部分采购谈判的重点与技巧：
1、抓好开头
◆单刀直入式◆比喻引入式◆借题发挥式◆寒暄入话式
2、重视中间:
合契共鸣有益相酬
3、注意结尾
谈话要有结尾，简明扼要，类似结论。
一般要三种情形：
A、最好的是得出一致的结果，双方满意；
B、有部分结果，另一部分问题下次再谈；
C、虽无结果，但留有余地，重订后约；
D、结尾不要关门，以便双方下次再谈。
4、谈判过程
1）谈判的准备
●研究对手●底线与目标
●可能的情况●以往接触的记录
2）留有余地
●学会暂停●尚待请示
3）反驳对方
●主动提出●肯定并赞扬对方的观点
●避免冲动●给对方留面子
●适当妥协●注重双赢
4）成交前奏
●进度的改变●提问的增多●错误的纠正●沉默的控制
5）留有底牌
5、客户异议的化解方法
A、直接否定处理法
★“锋”在有理★态度和蔼，平易近人★考虑顾客的个性，区别对待避免过急的行为
B、间接否定处理法
C、装聋作哑处理法
D、使用证据处理
E、回报补偿处理法
这种方法是利用顾客异议以外的产品,其它方面的优点来抵消顾客异议，注意：
如果客户在价格上要挟你，就和他谈质量；
如果对方在服务上找问题，就和他谈条件；
如果对方在质量上苛刻你，就和他谈服务；
如果对方在条件上逼近你，就和他谈价格。
F、举证劝诱处理法
G、有效类比处理法
H、旁敲侧声击法
6、促成交易的策略
1）自然成交策略
2）简化合同策略
3）留有余地策略
4）单独洽谈策略
5）模拟求爱策略
6）行为导向策略
7、价还价策略
A、第一种让步形态（0/0/0/60）
B、第二种让步形态（15/15/15/15）
C、第三种让步形态（8/23/7/22）
D、第四种让步形态（22/17/12/8）
E、第五种让步形态（26/20/12/2）
F、第六种让步形态（59/0/0/1）
G、
第七种让步形态（50/10－1/＋1）
H、第八种让步形态（60/0/0/0）
七、采购管理作业控制图
八、企业采购经常出现的问题
1、供应商较少作甄选
2、采购程序混乱
3、采购资料不完整
4、采购人员对采购进度追踪力度不够
5、采购人员较少关心采购回来材料的质量
6、采购人员与生管人员较少作材料进度的沟通
九、采购进度的控制
1、跟催方法
✧单件跟催：
在采购品预定的进料日4-5天前进行提高
✧定期跟催：
订货较多的厂商，可每周、日将订购之交期，予以整理，并以传真加以提示供料厂家按期交货
2、进度落后之措施
✧通知物控人员，并告知可靠的入货时间
✧协商物料人员，有无替代品
✧必要时变更生产计划
十、采购绩效的评价
1、交货延误率
交货延误率=延误数量╱应进料总数×100%
2、交货平均延误天数
交货平均延误天数=延误天数╱延误批数×100%
3、质量达成率
质量达成率=不合格总数╱进货总数×100%
4、价格起伏
价格起伏=本期价格╱前期价格×100%
供应商管理
一、供应商的资质管理
1、供应商的认证是供应商资质管理工作的主体。
新供应商认证需要进行基本情况调查及对其评审，需要评估的信息包括工商文件（工商营业执照、税务登记证、资信等级、注册资本、经营范围）、行业资质和资格证书、产品质量文件、质量管理体系、资源（工厂分布、运输、技术支持、服务等级）、客户名单、公司SWOT分析等。
企业在必要时可由资信调查公司进行财务状况、信用等级调查，也可以安排专门项目调查小组或内审小组对其进行评审。
2、发展寻找评估供应商的过程：
●考察潜在供应商的财务能力、历史、技术背景、质量管理体系的建立、生产流程、主要生产能力等。
●合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计工作中。
●试生产和试生产流程审核，证明该供应商能按照该公司的流程要求生产符合该公司质量要求的产品。
●进行大规模生产非常顺利，进一步设立衡量系统（包括质量水平、服务表现等）。
如果不能达到关键业绩指标，该公司会对供应商可以提出整改建议，择期再审。
●当该公司的采购策略有变化，供应商的总拥有成本分析太高或是服务水平低于该公司要求的时候，供应商的资格可能被取消。
3、企业供应商认证流程主要由以下几个环节构成：
●供应商自我评价。
主要的内容包括填写供应商信息表，熟悉公司的技术规范和标准，了解审核的主要内容。
●跨部门的评价小组。
主要的内容包括确定评审范围，订立提高目标。
对所需评审的相关指标进行评审。
小组成员由3~5人组成，代表不同职能或需求部门并受过相关培训。
●提出评审报告：
将评审的相关信息进行分析及事实发现的整合提出报告。
●确定供应商。
主要的内容包括应用定量分析工具来分析调查结果，并反馈给供应商评价的有关部门，确定结论。
4、对供应商的考察内容包括公司管理层意识、信息系统及分析、质量战略计划、人力资源、过程控制、商务运作、客户满意、供应管理、时间管理、质量管理体系的运行、环境管理等等。
二、供应商的关系管理
1、传统的企业与供应商关系是一种短期的、松散的、两者之间作为竞争对手的关系。
2、供应商政策提示：
●寻求行业内最好的供应商，技术、成本或是产量上领先。
●供应商的增长能力非常重要，必须要有充足的资金能力保持快速增长。
●除非技术上不可能，每个产品会由两个或更多供应商供货，规避供应风险，保持供应商之间的良性竞争。
●每个材料的供应商数目不会太多，平均在3个左右，以避免过度竞争和供应关系恶化。
●供应商的成本每年都必须要有一定幅度的降低。
●低报价并不决定一切，供应商的订货份额将取决于总拥有成本分析，即产品价格+物流服务水准+产品质量，成本越高，订单份额越少。
●新供应商可以在平等条件下加入供应商评估系统，以得到成为合格供应商的机会。
两种模式的特点对比（见附件一）：
三、供应商评价、选择步骤如图所示：
四、如何防止供应商控制
采购方要对付垄断供应商，有时还没等动手就已产生挫败感，因为力量的天平明显偏向供应商。
尽管表面上看来，采购方可能无计可施，但自古无绝路，采购方仍可以找到一些行之有效的反垄断措施。
1.全球采购
2.再找一家供应商
3.增强相互依赖性
4.更好地掌握信息
5.利用供应商的垄断形象
6.注意业务经营的总成本
7.让最终客户参与
8.一次性采购
9.协商长期合同
10.与其他用户联手
11.未雨绸缪，化解垄断
1虚实相间的采购策略
2多层接触，培养代言人
3营建一流的专业采购队伍
五、附件一：
两种模式的特点对比
名称
主要特征
缺陷
竞争模式
●采购方以权势压人来讨价还价。
采购方以招标的方式挑选供应商，报价最低的供应商被选中；而供应商为能中标，会报出低于成本的价格
●供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低成本。
供应商一旦被选中，就会以各种借口要求采购方企业调整价格，因此，最初的最低报价往往是暂时的
●技术、管理资源的相互保密。
由于采购方和供应商之间是受市场支配的竞争关系，因而双方的技术、成本等信息都小心甘情愿加以保护，不利于新技术、新管理方式的传播
●双方的高库存、高成本。
由于双方关系松散，双方都会用较高的库存来缓解出现需求波动或其他意外情况时的影响，而这种成本的增加，实际上最后都不得转嫁到了消费者身上
●不完善的质量保证体系。
以次品率来进行质量考核，并采取事后检查的方式，造成产品已投入市场，也仍要不断地解决问题
●采购方的供应商数目很大。
每一种物料都有若干个供应商，使供应商之间竞争，采购方从中获利
由于采购方和供应商之间讨价还价，双方缺乏信息交流，成本难以下降，质量也不能很好地满足要求，已难以适应快速响应市场需求的要求
合作模式
●供应商的分层管理。
采购方将供应商分层，尽可能地将完整部件的生产甚至设计交给第一层供应商，这样采购方企业的零件设计总量则大大减少，有利于缩短新产品的开发周期。
这样还使采购方可以只与数目较少的第一层供应发生关系，从而降低了采购管理费用
●双方共同降低成本。
采购方与供应商在一种确定的目标价格下，共同分析成本，共享利润。
目标价格是根据对市场的分析制定的，目标价格确定以后，采购方与供应商共同研究如何在这种价格下生产，并使双方都能获取合理的利润。
采购方还充分利用自己在技术、管理、专业人员等方面的优势，帮助供应商降低成本。
由于通过降低成本供应商也能获利，因此调动了供应商不断改进生产过程的积极性，从而有可能使价格不断下降，在市场上的竞争力不断提高
●共同保证和提高质量。
由于买卖双方认识到不良产品会给双方都带来损失，因此能够共同致力于提高质量。
一旦出现质量问题，采购方会与供应商一起通过“五个为什么”等方法来分析原因，解决问题。
由于双方建立起了一种信任关系，互相沟通产品质量情况，因此采购方甚至可以对供应物料不进行检查就直接使用
●信息共享。
采购方积极主动地向供应商提供自己的技术、管理等方面的信息和经验，供应商的成本控制信息也不再对采购方保密。
除此之外，供应商还可以随时了解采购方的生产计划、未来的长期发展计划以及供货计划
●如果一种材料只须1~2个供应商，那么供应中断的风险则增加
●保持长期合同关系的供应商缺乏竞争压力，从而有可能缺乏不断创新的动力
●JIT式的交货方式随时有断生产的风险等
名称
主要特征
缺陷
合作模式
●JIT式的交货。
即只在需要的时候按需要的供应所需的物品。
由于买卖双方建立起了一种长期信任的关系，不必为每次采购谈判和讨价还价，不必对每批物料进行质量检查，而且双方都互相了解对方的生产计划，这样就有可能做到JIT式的交货，而这种做法使双方的库存都大为降低，双方均可受益
●采购方只持有较少数目的供应商。
一般一种物料只有1~2个供应商，这样可以使供应商获得规模优势，采用产品对象专业化的生产组织方式，从而实现大批量、低成本的生产。
当来自采购方的订货量很大，又是长期合同时，供应商甚至可以考虑扩大设施和设备能力，并考虑将新设备建在采购方附近，这样几乎就等于采购方的一种“延伸”组织
●如果一种材料只须1~2个供应商，那么供应中断的风险则增加
●保持长期合同关系的供应商缺乏竞争压力，从而有可能缺乏不断创新的动力
●JIT式的交货方式随时有断生产的风险等
附件二：
案例研讨
正邦国际公司的供应商管理办法
一、总则
为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。
本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。
二、管理原则和体制
●公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。
●对选定的供应商，公司与之签订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。
●公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。
●公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。
●公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。
三、供应商的筛选与评级
（一）公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系
1.质量水平。
包括：
物料来件的优良品率；质量保证体系；样品质量；对质量问题的处理。
2.交货能力。
包括：
交货的及时性；扩大供货的弹性；样品的及时性；增、减订货会的响应能力。
3.价格水平。
包括：
优惠程度；消化涨价的能力；成本下降空间。
4.技术能力。
包括：
工艺技术的先进性；后续研发能力；产品设计能力；技术问题的反映能力。
5.后援服务。
包括：
零星订货保证；配套售后服务能力。
6.人力资源。
包括：
经营团队；员工素质。
7.现有合作状况。
包括：
合同履约率；年均供货额外负担和所占比例；合作年限；合作融洽关系。
具体筛选与评级供应商时，应根据形成指标体系，给出各指标的权重和打标准。
（二）筛选程序。
1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单。
2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组。
3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方填调查表。
4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。
四、核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来侯选资格
五、每年对供应商予以重新评估，不合要求予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商
六、公司可对供应商划定不同信用等级进行管理，评级过程参照如上筛选供应商办法
七、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇
八、管理措施
●公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
●公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
●公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
●公司制定各采购件的验收标准及与供应商的验收交接规程。
●公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。
●公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的的产权关系。
九、附则
本办法由采购、配套部门解释、执行经总经理办公室会议批准执行。
附件三：
谈判者的心理测试
1、你过去参加谈判时，是否先准备好，然后再进行商谈？
（）
A、每次B、时常C、有时D、不常E、都没有
2、在采购谈判中，你面对直接的冲突时有何感觉？
（）
A、非常不舒服
B、相当舒服
C、虽然不喜欢，但还是正视它
D、有点喜欢这种挑战
E、非常欢迎这种机会
3、你是否相信在采购谈判中，对方告诉你的话？
（）
A、非常相信
B、一般怀疑
C、有时候不相信
D、基本相信
E、永远相信
4、你认为，在采购谈判时被对方喜欢是否重要？
（）
A、非常相信
B、相当重要
C、一般
D、不太重要
E、一点都不在乎
5、采购谈判时，你是否关心乐观的一面？
（）
A、几乎每次都关心乐观的一面
B、相当的关心
C、普通程度的关心
D、不太关心
E、根本不关心
6、你对采购谈判的看法怎样？
（）
A、高度的竞争
B、大部分竞争，小部分合作
C、大部分合作，小部分竞争
D、高度的合作
E、一半合作，一半竞争
7、你赞成哪一种交易？
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