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核心员工激励机制研究
学号：
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毕业论文
GRADUATETHESIS
论文题目：
石家庄汇才会展公司核心员工激励机制研究
2015年06月01日
摘要
随着经济全球化趋势的不断凸显，技术变革和知识更新速度加快，迫切要求企业维持自己的核心力，即企业的关键和稀缺性人力资源，即组织的核心员工。
但在许多公司内部，组织的薪酬激励制度不完善、精神鼓励和人文关怀严重缺位、职业发展路径不明晰，因此造成核心员工的积极性差并且业绩平平。
因此，怎样才能通过高效的核心员工激励机制加强对核心员工的管理成为每个公司的当务之急。
本文以员工激励理论为依据，针对石家庄汇才会展有限公司核心员工激励机制现状，分析该公司在核心员工激励机制管理中存在的问题，设计出相应的优化方案，旨在帮助石家庄汇才会展公司留住核心员工，降低核心人员流失给企业带来的损失，提高激励有效性。
关键词汇才会展公司；核心员工；激励机制
Abstract
Asthetrendofeconomicglobalizationisconstantlyhighlighted,speedoftechnologicalchangeandrenewal,urgedenterprisestomaintaintheircorestrength,thatisthekeyandthescarcityofhumanresources,namely,thecorestaffoftheorganization.Butmanywithinthecompany,theOrganization'sincentivesystemisnotperfect,spiritualencouragementandsolicitudeofseriousomission,careerdevelopmentpathisnotclear,resultinginpoormotivationofkeyemployeesandmediocreperformance.So,howcanwe,throughthemagicofkeyemployeeincentivemechanismtostrengthenthemanagementofkeyemployeestobecometoppriorityforeverycompany.Basedonemployeemotivationaccordingtothetheory,againstthecoreofatalentexhibition,Shijiazhuangemployeeincentivesystem,analysisofthecompany'scorestaffincentiveproblemsinthemanagement,designoptimizationprograms,talentexhibition,Shijiazhuangisdesignedtohelpretainkeyemployeesofthecompany,reducingthelossofkeypersonnellossestotheenterprise,improveeffectiveness.
Keywordshuicaicompany;thecorestaff;incentivemechanism
第1章绪论
1.1选题的背景和意义
在现代企业管理中人力资源管理的重要性日益增强，激励机制在企业人力资源管理中作用也越来越明显。
激励指的是激发人内在的行为动机并使他们朝着已经定下的目标前进的整个过程，有效的激励会增强员工工作的热情，促使他们的工作动机愈加强烈，让他们产生超越自我以及超越别人的欲望，释放出他们的潜力，并为企业的远景目标贡献自己最大的热情。
核心员工不仅是公司核心竞争力的载体，也是为企业创造价值的主体，从某种意义上来说企业核心员工的竞争力的强弱决定了公司的竞争力，提高企业业绩，增强企业竞争力主要在于加强企业内部核心员工激励机制的建设。
本文在介绍企业核心员工激励机制的同时，主要针对石家庄汇才会展公司核心员工激励机制建设的现状，剖析该企业目前核心员工激励机制中的不足之处，并结合相关的理论和指导老师的建议，提出本人对这种情况的见解，同时设计出相应的优化方案，同时说明汇才公司在实施该方案时应注意的问题，旨在让石家庄汇才会展公司留住核心员工，降低核心人员流失给企业带来的巨大损失，提高激励有效性。
1.2研究方法和内容
1.2.1研究方法
（1）文献研究法。
翻阅了许多国内外相关理论书籍和相关的案例，了解了国内以及国外对企业核心员工激励的研究现状以及解决的方法，并为掌握国内外相关理论动态打下了良好的理论基础。
（2）实地调研法。
在石家庄汇才会展有限公司进行1个月的实习，与企业管理层和核心员工密切接触，掌握该公司激励机制现状的真实可靠的资料。
（3）访谈法。
通过与公司各阶层人员进行面对面交流，听取情况介绍，并记录他们的想法和建议，从而对存在的问题提出更好的解决策略。
1.2.2研究内容
本文立足核心员工激励机制的研究，通过针对石家庄汇才公司核心员工的激励存在的问题设计优化的方案，来应对目前核心员工激励性不足的问题。
主要内容如下：
第一章绪论部分。
对选题的意义和背景进行阐述，说明本文研究的方法，简述论文的结构和具体思路。
第二章员工激励理论综述部分。
主要是根据核心员工的定义去区分和甄选核心员工，以及核心员工的需求和特征，并与其他类型的员工进行区别从而加深对核心员工的理解，并简单阐述了相关的理论。
第三章汇才公司核心员工激励机制现状以及存在的问题。
主要对石家庄汇才会展公司核心员工现有的激励机制进行分析。
首先介绍石家庄汇才公司的基本业务情况和核心员工激励机制的现状，同时总结该公司现有激励机制存在的不足之处。
第四章石家庄汇才公司核心员工激励机制的优化方案。
主要是针对第三章提出的问题提出优化思路并进行方案设计。
首先，对石家庄汇才公司核心员工的激励机制提出优化方案的总体构想，根据汇才公司的实际情况，建立以丰富绩效薪酬体系为主、加强精神激励、加强非物质激励等其他激励手段为辅的激励机制，并提出石家庄汇才公司在实施该优化方案过程中应注意的问题。
结论回顾全文，总结从研究过程中得到的启示，对核心员工和激励机制有一个更深刻的认识。
第2章员工激励理论综述
2.1核心员工概述
2.1.1核心员工的定义与界定
（1）国外的看法。
对于核心员工，外国学者大多从就业的角度去区分，将一个企业的员工分为外围员工和核心员工，其中核心员工指的是那些从普通市场去获得、其技术对公司十分重要、有长期劳动合同关系的精英。
美国联邦航空管理署认为核心员工是：
核心员工占据公司重要的位置，公司在短时间内无法找到合适的代替者，他们的职责无法转让给其它员工，他们因突发事件而被另外赋予职责时，将严重影响和损害原部门的功能和连续性。
斯耐尔教授对于组织人力资本的评价标准有两个：
稀缺性和价值。
根据这两个标准他将企业的员工划分为：
核心人才、独特人才、通用人才和辅助性人才。
他认为核心员工是指那些对公司而言价值高、独特和非常稀缺珍贵的人才。
（2）国内的看法。
虽然目前对核心员工的界定国内学术界还没有形成比较一致的结论，但也有一些具有代表性的观点：
杨巍的观点是：
核心员工是在企业中天赋比较高、且在工作中经过较长时间的培训和教育，有较高的专业技能和技术，有在同行业内有着丰富的就业经验以及经营管理能力或卓越的技术开发能力，虽然他们的人数很少，但是作用十分重要，所以说，核心员工是企业核心竞争力的根本，是企业的稀缺人力资本【1】。
杨佑国的观点是：
核心员工是在核心价值岗位上工作的员工，他们知识面很宽，经验比较丰富，同时培养的周期也很长，由于专业特殊，在短时间内难以找到合适的替代者。
核心员工包括有那些创新能力技术的创造者，有着丰富销售经验的销售经理，有卓越管理才能的企业家，有较高专业技能和技术的财务总监等【2】。
唐效良的观点是：
企业核心员工指的是拥有专门技术、控制关键资源、掌握核心业务、会对企业产生深远影响的员工。
一般来说，企业核心员工一般占到企业总人数的20-30%，他们集中了企业80-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的骨干和灵魂，是企业的代表和核心【3】。
结合上面学者对核心员工的定义，可以将核心员工概括为公司创造利润及对公司发展有重大作用，并在某一方面“不可代替”的员工。
这一概念有两个意思：
“为公司创造利润及对公司发展有重大作用”，但从广义的角度上说，一个公司中的每位员工都对绩效有所奉献，但对公司发展有重大作用会因时间和判断标准的不同而不同，那么，区分核心员工与一般员工的关键就是第二个意思：
不可替代性。
2.1.2核心员工的特征分析
基于上文对核心员工的研究以及定义，可以分析出核心员工具有以下五个特征：
（1）人数少。
核心员工不仅拥有丰厚的知识储备和出色的职业技能，还具备相当强的理论结合实际的能力，将自己掌握的知识技术运用到工作实践中去，为企业带来利润。
每个企业在市场竞争中都争相抢夺核心员工，但目前核心员工的数量与市场需求相比，出现明显的供不应求现象。
在这种情况下，从企业内部来培养核心员工更有针对性也能相对节约人力成本。
但是培养一个核心员工需要耗费大量的资金和精力，周期长，阻力大。
因此一个普通员工要想成长为企业的核心人才，其自身与企业都要付出极大的努力，进而导致核心员工成为企业珍稀的财富【4】。
（2）难以寻找。
前面提到，核心员工在企业的关键领域从事着专业性较强的工作，随着外界环境不断变化，工作中遇到的问题也是日新月异，他们工作量大、工作难度相对较高，所需达到的要求也很高。
一般来说，核心员工之所以能胜任这种性质的工作，不仅是因为他们具备较多的知识和较高的专业技能，更是由于他们具备较强的创新能力、适应能力和应变能力，面对错综繁复、不断变化的工作和环境要求，核心员工的工作不可能只是简单、机械的反复操作，而是需要不断学习和进步的。
因此，如果损失一名核心员工，在较短的时间内，企业是很难找到或者是重新培养一个同样的员工来继续他的工作的。
（3）不稳定。
核心员工的不稳定主要源于他们的流动性高。
核心员工具有较高的流动性主要有外在和内在两方面的原因。
先说外部原因：
众所周知，核心员工是企业的关键人物，掌握着核心的知识和技术，拥有珍贵的资源，人数稀少，是非常宝贵的人力资源。
各公司激烈的竞争说到底还是人才的竞争，企业要想在瞬息万变的经济大潮中走在前列就势必要努力争夺核心的人力资源为我所用。
再谈内部原因：
核心员工与一般的员工不同，他们不仅仅满足于吃饱穿暖和领导表扬，他们更看重的是自我发展的前景，核心员工把工作看成是实现自我价值的平台，他们需要从工作中获得精神满足和社会认同，对企业整体氛围和人文环境的要求也相对要高。
因此，核心员工一旦认为企业的现状无法为自己提供自我发展的条件时，他们就很可能会选择离职。
（4）有思想有主见。
与其他类型的一些员工相比，核心员工的优势和长处显而易见，他们之所以能成为核心员工，正是由于他们见识广、学历高、经验丰富、人脉广泛，各种能力也相对更强，相应的，核心员工往往更为自信，自我表达的欲望更加强烈。
他们喜欢宽松的工作氛围，不愿意被过分制约和管束，在工作过程中希望领导能给予他们较大的发挥空间。
同时，作为核心员工自身来说，他们工作主动性强，有创意有想法，不拘泥于条条框框，敢于发表自己的见解，敢于挑战权威。
（5）渴望自我价值的实现。
根据马斯洛需要层次理论我们可以知道实现自我是人的需求的最高层级。
相较其他员工，核心员工事业心强，不惧怕工作中的挑战，愿意接受新鲜事物，工作成就可以不断满足他们的心理需求，核心员工不止满足于工作得到报酬，他们将实现理想作为工作的附加值，更希望通过工作能带来自我价值的实现。
2.1.3核心员工与一般员工的区别
核心员工在人力资本方面的特征体现在一下几个方面：
（1）核心员工与一般员工的需求不同。
由于核心员工的稀缺性，所以工资的激励已经不能满足他们的需求，核心员工相对于一般员工对于薪酬的激励的关注程度相对较弱，对股权、奖金、休假等福利激励有较强的要求，另外核心员工对于工作环境和同事关系也有一定的选择性，他们把自身的发展和公司的发展前景视为一体。
（2）核心员工对于自身的发展有较高的要求【5】。
相对于普通员工来说，核心员工不仅仅满足于一定的薪酬方面激励，对于自身的发展极其关注，他们把职业生涯的前途放在工作中的第一位置，如果长时间在一个企业工作，一直没有知识更新和职位的提高，他们将会考虑跳槽来充电，获得自身方面的提高和专业知识上的更新。
所以没有好的培训体系的小公司对于优秀的核心员工吸引力不大，就算通过短期高薪的方式挖掘人才，也不能长久留住人才。
2.1.4核心员工与知识型员工的区别
美国学者彼得·德鲁克提出知识型员工是指那些掌握和使用符号和概念，运用知识或信息工作的人，当时他指的是公司里的某个经理或执行经理；但在现在的公司管理中，知识型员工的范围已经被扩大到了公司的大部分白领阶级，他们具有比较专业的知识和较强的学习能力，创新能力比较高，能迅速的适应不断变化的工作环境和环境要求，能够运用自己的智慧和知识创造的价值高于用体力劳动创造的价值。
知识型员工强调的是他们在工作过程中的掌握的知识，自主性强，强调自身的“知识资本的产权，具有较高的创造性”的特点，而核心员工是指那些处在企业核心岗位、熟知企业核心业务并掌握企业核心技术的人员，所以核心员工强调的是他们对于企业的重要性。
从涉及面来讲，企业的每一个员工都可能是知识型员工，而核心员工包括那些有较高技术和专业技能的财务总监、有杰出管理能力的企业家、有创新能力的技术创新者、有丰富销售经验、掌握大量客户资源的销售经理等。
所以说，核心员工人数很少，可能只占到公司总人数的20%，但是由于各公司的性质不同，在不同的发展阶段，其对核心员工的要求也是不同的。
另外核心员工和知识型员工之间没有清晰的分界点，所以不能说企业的每个知识型员工都能成为核心员工，同样不是核心员工就一定不是知识型员工的说法也是错误的，只能说大部分的核心员工都是知识型员工。
因此，虽然知识型员工和核心员工在定义和内容上都有很大不同，但他们之间又有很大的联系，在知识经济社会，越来越多的知识型员工转变为核心员工，所以大部分核心员工都是知识型员工，所以我们可以认为核心员工是知识型员工的一种特例。
2.2激励与激励机制的内涵
激励即激发、鼓励，指的是企业管理过程中将有意识的外部刺激转化为被员工的自觉行为，更大程度地激发员工的积极性，实现企业目标管理的过程【6】。
激励机制则是指企业中激励主体通过激励手段或激励因素与激励客体之间相互作用关系的总和。
激励机制包含内部激励机制和外部激励机制：
内部激励机制是指对企业自身包括管理者和员工的激励：
外部激励机制是指消费者、社区群众、履行社会管理职能的政府等对企业的激励【7】。
企业内部激励机制主要包括基础的物质激励和更高层次的精神激励。
其中物质激励指的是企业以经济的手段来激发员工，如工资、津贴、奖金福利待遇等；精神激励指的是企业对员工的行为方式、以授予某种具有象征意义的符号和价值观念给予赞赏和认可等作为激励手段，以此来激发员工的精神动力。
2.3相关激励理论
激励理论是行为科学中用于解决动机、需要、行为和目标四者之间关系的核心理论，它说明了为什么评价业绩能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。
薪酬的激励理论有很多种，其基本可以分为：
过程型激励理论、内容型激励理论和综合型激励理论等【8】。
2.3.1过程型激励理论
过程型激励理论主要研究从开始发现到具体采取措施的过程，它的用意是弄懂人们对获得的成绩和付出的努力以及获得的奖励的认识，通过这些最终达到激励的目的，其主要有强化理论、期望理论。
强化理论是由美国哈佛大学斯金纳教授提出的，他的观点是：
“因为人是受外在环境所做出回应，是对外部环境的反应与调整，只要改变外面的环境就能改变行为”。
因此，在日常的管理中，通常运用强化的手段来激发员工的工作积极性。
通常的强化手段有正强化、负强化和消退强化这三种方式。
正强化是指：
“通过对某些行为进行认可与确定，使其对自己的行为认可并重复”。
负强化是指：
“通过对某些行为进行否定，确保此行为不在发生”。
消退强化是指：
“对某种不良行为不予以理睬，让行为者感到不受认可，最终使其自动结束”。
在现实情况中都要根据实际采取不同的强化手段，也可以将这三种手段结合使用，效果会更好。
期望理论是由美国心理学家弗洛姆提出的，其主要观点是：
“某一目标的激励程度受会受两个因素影响：
一是主观对目标实现的可能性进行的判断；二是主观对目标实现的价值进行判断”。
只有在认为目标可能实现的程度足够打动人们的时候，才会努力奋斗，反之，就会不在努力，从而可以看出只有期望值在较高程度上才会起到激励的作用的。
2.3.2内容型激励理论
内容型激励理论主要研究的是影响工作动机的内在因素。
下面简要说一下关于马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论的相关内容。
马斯洛的需求层次理论：
马斯洛的需求层次理论把人的需求分为五大类：
即安全需求、生理需求、自我价值实现需求、尊重需求和社会需求。
安全需求是指：
人身与财产安全、生老病死、职业安全等方面的需求；生理需求是指：
水和食物、正常生活、睡眠等生存的基本物质需求，在满足基本的需求后，其他激励条件才能发挥正常作用；自我实现需求是指：
人们按照自身的愿望，发挥自身的优势和自我价值而成就的一番事业的需求；尊重需求是指：
人们基于事实给予自己更高的评价，从而希望得到他人的认同和尊重的渴望；社会需求是指：
人们对爱和归宿感的渴求。
根据马斯洛的需求理论这五个需求层次之间存在相互联系，属于依次递进的关系，当较低层次的需求得到满足后，较高层次的需求才能成为新的需求因子。
社会发展的不同程度决定了需求是否容易得到满足，一些低层次的需求比一些物质需求更加重要，较高层次的需求偏重于精神层次的需求。
赫茨伯格的双因素理论：
“假如一些事情存在可能引起满意的反应，但当它缺乏时却不会引起不满意，只是没有满意”。
我们将前者称为“激励因素”；后者成为“保健因素”，激励因素主要包括工作内容，另外晋升、奖金、地位、成就等也都可称作激励因素，激励因素可以起到积极的激励效果；保健因素虽然不可能产生有效的促进作用，但可以减少不满因素的增长，像工资、福利、津贴这些都属于保健因素。
2.3.3综合型激励理论
综合型激励理论不同于前两种理论，它是着重于绩效管理的角度来研究激励问题的一种理论，绩效管理综合激励理论认为：
员工会尽可能的为企业工作，提升业绩，来获得更多的肯定和报酬。
而更多的报酬，反过来会更加的刺激员工努力工作，来促进自己绩效的提高。
这样员工就进入一个良性循环，通过绩效管理来促进员工工作积极性的不断提高。
如果激励没有效果就不会使员工满意，员工如果感到不公平就会引起他们的不满意，因此，感觉公平和激励有效是组织奖励带来员工满意的前提。
想要保证激励有效就应该注意两个方面，一是激励要及时、过程要适中；二是激励的内容要适当。
也就是说，要根据不同的情况利用公平理论中要求的机会公平、过程公平和结果公平，期望理论中的对期望值和目标效价所提出的要求，强化理论中对强化手段提出的要求以及过程理论中着重激励过程等手段，对不同的员工，激励的方式方法不同。
第3章汇才公司核心员工激励机制现状及存在的问题
3.1汇才公司概况
石家庄汇才会展有限公司，位于河北省的省会城市-石家庄，他成立于2010年12月22日，隶属于天津搜才会展服务有限公司，主要从事一些大型人才招聘会的举办事宜、向企业推荐人才、进行人事代理等公司业务。
石家庄汇才公司的业务包括一些大型的招聘会的举办与车展的举办，其中主要以招聘会为主体。
石家庄汇才公司每个周日都会举行一些大型的招聘会，已经成为了河北省人才市场招聘会的重要主办方，和瑞琪人力资源公司，博才，搜才，诺亚人力资源等公司共同承租竞争河北省人才市场的127个展位，再由各公司向外承租，主要以电话的形式为主，客户上门拜访为辅。
除此之外，石家庄汇才公司也会参与到每年河北省最大的春季招聘会以及秋季招聘会当中。
跟其他公司一样，汇才公司也意识到互联网的发展，在做线下招聘会的同时，进行建设网络招聘，把线下招聘与网络招聘相结合。
石家庄汇才会展公司现有15人，总经理1名为高中毕业生，从事餐饮行业10年；外勤3名，销售经理1名，下属为10名业务员，其中可分为业务主任1名，话务精英2名和话务员7名，另外员工中有9人为刚毕业不久的大学生。
公司实行以销售经理为领导的销售团队共同前进的模式，销售人员主要是要维护老客户同时兼顾开发新客户，因此由于各员工在公司的时间长短不一，各业务员手里的客户资源完全不对等。
比如说，有一个老员工手里已经拥有200多个客户资源，并已趋于稳定，但对于新员工而言，手里完全没有稳定的客户资源，完全要自己去开发累积，所以各业务员之间的销售业绩相差很大。
由于销售经理、业务主任和2名销售精英掌握着公司80%的客户资源，公司总利润的85%大都由其进行创造，因此毫无疑问这4位员工就是石家庄汇才公司的核心员工。
3.2公司核心员工激励机制现状分析
通过实习及与领导员工的沟通中我发现石家庄汇才公司的领导对核心员工的激励十分重视，但是由于各种原因，人才流失比例依然不低，下面将从经济型激励和非经济型激励两方面来分析汇才公司核心员工激励的现状。
这里提到的经济型激励主要指工资、奖金、津贴等为主的薪酬激励。
3.2.1公司核心员工薪酬制度基本情况
汇才公司核心员工的薪酬主要包括基本工资和奖金两部分，而对于大部分公司都在推崇实行的福利、津贴等待遇在石家庄汇才公司中完全没有体现。
其中岗位基本工资这一块是基本固定的，在与员工签订的劳动合同中约定的，对于员工来说，这是一块刚性收入，每月中旬以现金的形式进行发放。
奖金是根据绩效来确定的，这里的绩效是指员工的个人绩效，即每位员工当月销售展位的总销售收入，每个月按个人业绩的不同百分比进行提取，并且，核心员工的目标业绩是自己定的。
具体的薪资标准如表3-1：
表3-1公司员工薪资标准单位：
元
员工类别
基本工资
业绩奖金
8000以下
8000-15000
15000-30000
30000以上
销售经理
2500
0
团队业绩*5%+个人业绩*10%
业务主任
2300
0
业绩*10%
业绩*15%
业绩*25%
话务精英
2000
0
业绩*10%
业绩*15%
业绩*25%
话务员
1800
0
业绩*10%
业绩*15%
业绩*25%
注：
业务员的销售业绩=当月销售会员等级价格标准*会员个数+当月销售展位等级对应的价格标准*展位个数
3.2.2核心员工薪酬水平
目前，汇才公司核心员工的整体工资水平略高于当地平均水平，核心员工的收入在本地区处于中间偏高水平，年平均收入约为5.8万元，虽具有竞争力，但优势不明显，特别是与本地区高收入的销售相比。
一些从公司离职，另谋职业的业务人员，有的收入甚至翻了一倍多，对公司内部相关人员产生了较强的吸引力，容易引起他们思想上的不稳定，对公司业务人员的稳定造成了很大的压力。
3.2.3核心员工的非经济型激励
在对核心员工的激励机制中，薪酬激励等一般的物质激励起到了最基础、也是相当重
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