【全册精品】2015年南桥项目管理实施计划.doc
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项目部管理实施计划书
项目名称：
银基·银河丽湾
编制日期：
2010年3月
编制：
冯春
审核：
李多田
批准：
金学胜
FJKKSHDKFAKLJDKFKVHDK;F;LAKDSJFKLFDKLSV;KFLAV
目录
第一章提纲及要点 3
第二章项目部组织机构及职责 9
第三章合同管理实施计划 17
第四章项目技术管理实施计划 24
第五章项目生产管理实施计划 29
第六章项目部党群、行政、后勤综合管理实施计划 34
第七章项目分包管理实施计划 41
第八章项目材料采购管理实施计划 51
第九章项目设备管理实施计划 59
第十章质量管理计划 62
第十一章环境管理计划 71
第十二章职业健康与安全管理计划 77
第十三章信息与沟通管理计划 91
第十四章项目成本实施计划 96
第十五章风险控制计划 118
第十六章项目资金管理及税务实施计划 123
第十七章项目部保安管理实施计划 129
第十八章现场CI实施计划 133
附件：
140
第一章提纲及要点
1、管理项目概况
1.1项目基本情况
银基·银河丽湾一期位于南奉公路与金海路交叉口（南奉公路7561号），
建筑面积约13.6万平米，银河丽湾项目分为A，B两个标段，由十六栋高层
和一个地下车库组成，我司承接的A标段为八栋高层及地下车库。
本标段分
为东、西两个施工区，西区为四栋高层和一个地下车库，东区为四栋高层和
一个二层地下车库，目前在施工的是西区层高为33F、31F的11#12#14#楼、
13#楼及地库。
1.2工期要求
本工程西区开工日期为2010年3月15日，竣工日期为2011年11月15
日，合同工期为579天。
2、项目管理的理念和思路
2.1项目管理理念
1）明确自身定位，为业主创造最大价值；
2）把握项目管理理论的精髓，整合各方优势资源，建立高效管理平台；
3）以现代项目管理模式和先进科技为手段，以目标驱动为核心组织项目建设管理；
4）制定项目生命周期各阶段、各领域综合计划，实施项目全面管理。
2.2将整体管理的思想融入到项目管理各个层面
1）以整体思想为指导，从全局角度出发，以项目总体利益最大化为目标；
2）协调和统一项目各方面专项管理，消除项目各方面专项管理的局部性，平衡项目各目标间的冲突，保证项目过程各阶段的顺利实施；
3）项目变更尤其要按照整体管理的思想，从大局出发进行控制和管理。
2.3明确项目管理的任务、目标
在项目总体目标框架内，我公司将组织协调各级承包商、供应商、设计单位、监理单位构成项目管理平台，整合各方目标，制定项目管理规则，坚持以协议、合同规定项目各方的责、权、利，以此为基础建立科学、高效的项目管理模式。
2.4建立科学、先进的项目管理体系
将项目实际条件、特殊背景与项目管理思想有机结合，构建由项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九个主要板块组成的管理平台。
3、项目管理的总体目标
目标属性
目标描述
工期目标
项目部计划工期为700天
成本目标
成本降低率0.8%，满足公司要求。
质量目标
无重大质量事故，达到国家合格验收标准，满足合同约定要求
安全目标
无死亡事故、无重大伤人事故、无重大机械事故、无火灾、无中毒事故
文明施工目标
按照“文明安全工地”的要求管理施工现场，争创“市文明工地”
项目采购目标
主材：
钢筋节约比例不低于1.2%；商品混凝土节约比例不低于7%；水泥节约比例不低于3%。
周转料具：
模板和木方节约2%；钢管和扣件实行双包管理。
信息管理目标
建立标准、高效的信息沟通、文件管理和绩效报告机制，使相关的项目信息能及时、准确地产生、收集、分发和保存，便于检索查询，相关的工程建设资料完全符合城建档案要求
风险管理目标
通过对项目进行活动分解的过程，有效地识别潜在的风险因素，制定风险应对措施，加强监控避免风险或将风险损失降低
项目移交目标
做好项目实施过程中的资料管理，做好竣工档案移交工作；根据使用人的运行管理方案，组织运行管理人员培训。
其他目标
l、实现设计、监理、总包、分包、供应商等各参建单位的协调工作，以保证主要目标的实现；
2、达到项目业主以及相关主管和监管部门满意的程度；该目标没有量化的标准，需要与各方建立全方位的沟通渠道；
3、强化财务管理，通过公开、公正、公平的工作制度，积极配合审计监督。
4、项目管理实施计划要点
序号
工作要点
工作内容描述
1
工作准备
Ø了解施工现场总体情况和要求；
Ø了解设计图纸提交情况和设计交底情况；
Ø了解相关行政手续办理情况，积极开展相应的工作；
Ø了解施工组织管理和有关文件提交情况；
Ø了解监理单位的工作安排以及相关的文件提交情况（如监理管理一体，则可节省此道工作）；
Ø了解相关合同洽谈、签订情况；
Ø查看测量控制和其它相关的施工条件；
Ø与项目参建单位建立沟通联系。
2
资金管理
Ø根据施工总控制进度编制资金使用计划；
Ø按照相关合同约定审核设计、施工和供货单位支付的申请并提交委托人核准；
Ø向委托人提交项目进度用款报告和工程进度情况；
Ø汇编财务档案；
Ø编制资产清单。
3
成本管理
Ø根据项目的工作分解结构（WBS）制订成本分解结构（CBS）；
Ø编制各项工作的成本控制基准；
Ø审批经监理审核的《工程款支付证书》及其他相关报表并报委托人核准；
Ø审核经监理签署意见的竣工结算资料；
Ø审批经总监理工程师签发的竣工结算《工程款支付证书》并报委托人核准。
4
招标采购
Ø根据工程需要编制招标工作计划；
Ø审查招标代理编制的招标文件并报委托人核准；
Ø办理招标、投标相关的手续；
Ø建立招标工作短名单；
Ø组织对潜在的投标人进行考察；
Ø编制评标工作大纲和标准；
Ø组织投标、开标和评标；
Ø向委托人及相关上级书面报告招标投标和中标合同情况（报告定标顺序）。
5
合同管理
Ø商谈、签订设计专项、施工承包、采购合同；
Ø督促相关各方履行合同。
（设计合同、监理合同、施工合同、供货合同等）；
Ø催交设备到货；
Ø检查相关单位进行设备材料验收、存放情况；
Ø合同的管理收尾。
6
进度管理
Ø编制进度管理计划；
Ø分析进度风险；
Ø跟踪、检查施工和采购进度
Ø召开进度协调会议；
Ø向委托人和相关部门提交工程进度报告；
Ø更新进度基准。
7
质量控制
Ø编制质量管理计划；
Ø分析质量控制重点；
Ø核查施工和监理单位的质量管理体系及其落实情况；
Ø查验测量放线：
查控制网（平面、高程）、桩位，各测控点的保护等（水平、坚向）；
Ø检查、控制进场设备和材料质量；
Ø审查经监理工程师批准的分部分项工程施工方案；
Ø监控施工过程的质量保证情况。
8
验收/移交管理
Ø编制工程验收工作计划；
Ø组织项目的功能性验收；
Ø会同监理单位组织单位工程预验收；
Ø审核施工单位提交的竣工验收报告；
Ø审核监理单位提交的质量评估报告；
Ø进行单位工程竣工验收；
Ø办理竣工验收备案；
Ø向委托人办理《竣工移交证书》；
Ø提交操作和维护手册。
9
变更控制
Ø制订变更控制工作程序和制度；
Ø严格控制变更发生（建设规模、标准、内容、和投资额）；
Ø组织变更必要性论证工作；
Ø核查变更过程是否符合程序和规定；
Ø更新成本控制基准；
Ø更新进度控制基准。
10
安全管理
Ø编制安全管理计划；
Ø识别风险因素，制订对应措施；
Ø检查施工、监理单位的安全文明施工体系建立和落实情况；
Ø组织安全过程检查；
Ø安全工作报告。
11
综合协调管理
Ø审核各方工作规划（方案）的技术、经济合理性和可行性。
强调重在实施，防止流于形式；
Ø及时发现问题，积极、主动召开综合协调会议协商解决；
Ø设计协调：
组织必要的设计深化、专项工程设计和相关的设计审查工作；
Ø监理协调：
充分发挥监理单位的作用；
Ø施工协调：
积极组织各施工单位的协作，解决各种问题，提高工作效率。
12
沟通管理计划
Ø编制沟通管理计划；
Ø进行项目干系人分析，建立沟通联络机制；
Ø建立工程例会制度，主持召开工程例会；
Ø组织进行技术专题论证；
Ø向委托人和政府建设主管部门提交工程报告。
13
文件信息管理
Ø建立文件和信息管理框架；
Ø编制文件控制要求；
Ø施工图纸版本控制，及时更新施工用图；
Ø建立文件管理台帐，严格覆行收、发和借阅手续；
Ø整理汇编、移交项目竣工及有关工程档案等技术资料。
14
保修管理
Ø编制保修管理计划；
Ø组织签订工程保修合同；
Ø组织、检查相关单位保修工作；
Ø作好保修期工作记录。
15
管理工作总结
Ø工程实施的绩效总结；
Ø对管理工作的总结。
第二章项目部组织机构及职责
1、项目部的组建
银基·银河丽湾一期位于南奉公路与金海路交叉口，建筑面积约13.6万平米，银河丽湾项目分为A，B两个标段，由十六栋高层和一个地下车库组成，我司承接的A标段为八栋高层及地下车库。
本标段分为东、西两个施工区，西区为四栋高层和一个地下车库，东区为四栋高层和一个二层地下车库，目前在施工的是西区层高为33F、31F的11#12#14#楼、13#楼及地库，主楼为剪力墙结构，地库为框架结构。
项目部主要管理人员共计配备33人左右，李多田为项目经理、江标为项目生产经理，王志为项目商务经理，许翔为材料科长，范新龙为安全总监，冯春为项目技术负责人，按照公司人员配备标准实施，以满足施工现场管理需要，符合项目成本控制需要，有利于公司人才培养需要的原则配置。
2、项目部的编制
项目经部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统管理的要求。
本项目以劳务分包方式为主，项目部定员标准按中型项目定员28人。
3、项目部管理岗位设置
项目部领导层：
项目经理、生产经理、项目总工、商务经理。
项目部执行层：
内业技术工程师、机械工程师、材料工程师、安全工程师、质量工程师、试验工程师、测量工程师、后勤保卫主管、施工片区工程师和专业工程师，合计25人。
项目部职能部门设置：
工程部、技术部、材料部、质量部、安全环保部、机电部、合约部、动力部等。
4、项目部主要管理人员名单
序号
岗位设置
姓名
职称
1
项目经理
李多田
工程师
2
生产经理
江标
助工
3
水电经理
向晓红
助工
4
主任工程师
冯春
工程师
5
商务经理
李隽
经济师
6
安全主管
范新龙
工程师
7
质量主管
张业周
工程师
8
材料主管
许翔
工程师
9
现场管理工程师
刘光辉
助工
10
现场管理工程师
卞士明
助工
5、项目部主要管理人员工资核定表
序号
姓名
岗位
批准额度（元）
备注
1
李多田
项目经理
4800
2
江标
生产经理
4300
3
向晓红
水电经理
4300
4
冯春
主任工程师
4300
5
李隽
商务经理
4300
6
范新龙
安全主管
4000
7
张业周
质量主管
4000
8
许翔
材料主管
4000
9
刘光辉
现场管理工程师
4000
10
卞士明
现场管理工程师
4000
6、项目部组织机构图
（附组织机构图）
7、项目部岗位、部门职责
岗位、部门
职责
项目经理
1、受企业委托，代表企业实施施工项目管理。
贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。
2、签订项目管理目标责任状，主持编制项目管理实施方案，全面负责整个工程施工日常事务，对工程的质量、安全、进度、成本、合约、资金等全面负责，确保项目顺利建设和目标的实现。
3、策划项目资源配备，明确职能部门的管理职能，领导组织开展工作。
4、主持项目部会议工作，审定、签发对内、外各类文件。
5、控制工程成本，合理管理项目资金运转。
6、参与由公司组织的选择和评审项目采购范围的材料供应商。
7、协调总承包与分包之间的关系，组织召开总承包与分包的各类协调会议，解决总承包与分包之间、各分包之间的矛盾和问题。
8、与业主、监理沟通，解决随时出现的各种问题。
积极处理好与项目所在地政府部门及周边关系。
9、做好项目管理人员的人事管理工作，合理分配各项工作并予以指导，奖优罚劣。
项目副经理
1、全面组织管理施工现场的生产活动，合理调配劳动力资源。
使项目的生产组织、生产管理和生产活动符合施工方案实施要求。
2、负责协调各专业分包人作业队伍之间的进度、作业面、运输矛盾，使现场施工合理有序进行。
3、负责项目的安全生产活动，管理项目的安全管理组织系统。
4、定期组织工程的全面检查，对施工现场的进度、质量、安全等情况随时掌握，经常组织现场会，及时解决发现的问题。
。
5、实施施工现场标准化管理，负责项目的质量和安全文明施工的创优工作。
6、协助项目经理进行日常的项目管理工作。
项目总工程师
1、全面负责项目技术质量日常管理，组织技术人员解决工程施工中出现的技术问题，为项目施工提供技术保障。
2、组织图纸会审、深化设计工作，审核施工组织设计和主要技术方案、技术措施，参与制定工程施工计划，负责组织工程技术文件的交底。
，并协调各分包商之间的技术问题。
3、主持研究施工中的关键技术问题，审定重要的现场技术处理方案，及时解决施工中遇到的重要技术问题。
4、负责全面质量管理，指导建立质量检查制度，做好工程质量的监督工作，处理重大质量事故。
5、主持项目计量设备管理及检验、试验工作。
6、组织工程资料进行收集、归纳、存档及管理。
7、参与重要部位隐蔽验收、中间验收及竣工验收。
8、负责组织工程施工中的重大课题研究和技术培训工作，组织推广新技术、新设备、新材料和新工艺的应用。
项目商务经理
1、负责工程项目的日常合同管理工作，与局市场部形成对接关系，为项目经理部提供合同支持和服务。
2、主持项目资金使用计划的编制，项目成本管理和经济活动分析。
3、负责审核和监督材料款的结算、人工结算；
4、负责审核和汇总项目经理部预结算月度报表，并上报局总部；
5、负责监督和检查安全生产专项资金使用情况，确保专款专用。
6、负责整个工程项目的财务核算和监督，参与项目的二次经营管理。
7、根据工程项目的资金运作情况，合理调配资金，确保资金正常运转。
8、负责与局资金部和业主财务部门的对接协调，保证工程预付款、进度款及竣工结算款的及时到帐。
设计技术部
1、具体负责工程项目的技术管理工作，完成现场的验收、检查工作。
2、在项目总工程师领导下，负责编制施工方案，并确定施工方案是否符合工程实际需求。
3、负责解决施工现场出现的技术问题，与设计、监理协作解决技术问题。
4、有效、动态地对现场施工活动实施全方位、全过程管理。
5、合理安排施工搭接，确保每道工序质量，形成最终优质建筑产品。
6、实施作业过程中的施工指导，确保工序管理点的顺利实施。
7、编制项目进展的进度计划，确保进度计划科学合理；合理调配劳动力资源，使工程建设有组织按计划进行。
8、做好现场材料取样及混凝土试验工作。
工程部
1、参与相关施工方案的编制。
2、编制作业计划，报分管副经理平衡。
3、熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺，向班组工人进行技术交底，监督指导工人的实际操作。
4、按施工方案、技术要求和施工程序组织施工。
5、合理使用劳动力，掌握工作中的质量安全动态情况，组织操作工人进行质量安全的自检、互检
6、参与上级组织的质量检查评定工作，并办理签证工作。
7、检查班组的施工质量，制止违反施工程序和规范的错误行为。
8、负责现场文明施工及安全交底。
地文明施工目标的实现
9、合理安排施工搭接，确保每道工序质量，形成最终优质建筑产品。
10、合理调配劳动力资源，使工程建设有组织按计划进行。
质量部
1、按质量文件和合同要求，实施施工全过程的质量控制和检查、监督工作。
2、负责对分部、分项及最终产品的检验和参与最终产品质量评定工作，独立行使施工过程中的质量监督权力。
3、负责各种质量记录资料的填制、收集、立卷工作。
4、做好现场材料检查工作，确保材料质量合格。
5、对施工全过程进行质量控制，对不合格产品坚决不予放行，待其进行整改后再进行检查验收。
6、负责对各分包商的工作进行质量监督，确保整个工程的施工质量。
安全环保部
1、负责组织实施员工安全培训、安全教育工作，负责安全技术审核把关和安全交底；负责每周的安全生产例会，定期主持召开安全工作会议。
3、负责现场职业健康管理，督促总承包项目经理部职业健康制度的落实。
4、负责检查施工操作人员和机械设备是否符合施工规范和操作要求。
负责项目安全文明施工的各项规划和要求的监督检查及申报。
5、负责安全生产和文明施工的日常检查、监督、消除隐患等管理工作；负责安全生产日志和文明施工资料的收集整理工作；
6、负责对各分包商的工作进行安全、文明施工监督，确保整个工程的施工安全及文明施工。
器材部
1、按质量设计和施工方案，提供合格的材料与设备。
并对材料进行现场验收，保质保量。
严格控制无质保文件和不符合技术规范指标的材料投入施工，
2、强化原材料、半成品等质量管理，提高设备的完好及使用率。
3、负责及时采购、租赁施工生产所必须的各类机械设备，并保证其质量。
杜绝设备带病运行。
4、实施工程项目现场管理标准化，使操作现场工作环境不影响工程质量。
5、负责对现场的材料、设备、机械进行管理，积极配合其它部门的施工现场管理和文明施工管理。
合约预算部
1、负责项目的资金管理和成本运营。
2、负责项目合同管理、造价确定、准备竣工决算报告及其他商务方面的工作
3、负责与业主和分包的结算工作，编制项目月度请款、分包付款文件。
4、同时制定资金需用计划，定期进行经济活动分析和成本核算。
做好项目预算，为公司、项目经理提供工程成本资料、决策依据。
5、对项目部的资金进行全面管理，确保项目资金运作安全，满足工程需要。
6、监督各分包商的履约情况，控制工程造价和工程进度款的支付情况，确保资金安全。
综合办公室
1、负责项目综合事务的管理，做好施工现场的安全保卫，后勤管理，对外接待，社会协调等方面的工作。
2、负责施工现场的CI形象策划及管理以及对外宣传工作。
3、负责项目劳动关系管理，组织工资表编制。
4、负责对各专业分包单位的后勤管理与协调。
5、协助现场安全文明、环境保护管理。
6、负责现场车辆、人员出入登记管理
8、项目管理职能
8.1企业层级应承担的项目管理职能
（包括但不限于以下工作）
序号
工作职能
必要工作事项
时间期限
负责部门
1
投标
项目启动
企业决定项目投标后
指定部门
项目管理授权
项目启动时
企业指派
项目策划
项目启动时
投标管理部门
项目情况调查
工程投标前
企业指派
项目现金流分析
工程投标前
企业指派
项目风险评估
工程投标前
企业指派
投标总结
工程投标后
投标管理部门
2
合同
合同谈判及签署
工程开工前
投标管理部门
履约保函或保证金
合同规定时间
企业指派
合同评审
合同订前及签订后
合同管理部门
项目目标成本估算
合同签订后
成本管理部门
合同交底
项目部组建后
合同管理部门
客户关系管理
项目部组建后
市场管理部门
项目策划书
项目启动后10天内
工程管理部门
项目管理责任书
与项目策划书同步
工程管理部门
4
组织
任命项目经理
启动时定人选中标后任命
人力资源部门
建立项目部
项目策划书发布后
人力资源部门
按规定建立党群组织
项目部建立时
党群部门
制定项目人员职务说明书
工程开工前
人力资源部门
确定项目薪酬制度
工程开工前
人力资源部门
5
服务
材料招标及采购
配合施工进度要求
物资管理部门
分包招标及进场备案
配合施工进度要求
分包管理部门
机械设备租赁或调配
配合施工进度要求
设备管理部门
资金调配
配合项目资金收支情况
资金管理部门
项目备用金及财务设账
工程开工前
财务管理部门
项目技术标准及方案论证
工程开工前
技术管理部门
项目管理实施计划审批
工程开工前
工程管理部门
项目后勤保障与服务
工程开工前
相关部门
项目法律事务
工程开工前
法务部门
6
控制
五大管理目标控制
配合工程进度
相关部门
五大管理目标及资金预警
配合工程进度
相关部门
项目履约控制
按合同规定
合同管理部门
项目部三项报告的控制
月度及每个工作日历天
指定部门
7
监督
日常检查
月、季、年
相关部门
项目最终检查
工程竣工交付后
工程管理部门
项目审计与监察
施工过程中及完工后
审计监察部门
8
项目制度建设
建立标准化表格及格式文本
工程开工前
有关部门
建立项目管理数据库
工程开工前及完工后
相关部门
建立项目管理信息系统
工程开工前
工程管理部门
9
项目保修
工程保修支持
保修期内
工程管理部门
工程技术服务
工程设计使用年限内
工程管理部门
8.2项目部应承担的项目管理职能
（包括但不限于以下工作）
序号
工作职能
必要工作事项
时间期限
负责人员
1
合同管理
合同责任分解
工程开工前
合约商务经理
项目索赔与反索赔
工程开工前及过程中
合约商务经理
项目计划成本及盈亏测算
工程开工前及季度
成本工程师
项目商务月度报告
每月5日前
项目商务经理
工程进度报量及付款申请
按合同规定期限
合约工程师
2
计划
项目管理实施计划
工程开工前
项目经理
项目经理月度报告
每月5日前
项目经理
3
组织
项目组织机构及职责
工程开工前
项目经理
项目人员岗位职务说明书
人员到岗前
项目经理
4
资金管理
项目收款
按合同规定
合约商务经理
项目付款申请
按合同及工程进度
项目经理
5
设计及技术管理
项目设计
按合同规定
升级会员 