老年用品项目市场营销与品牌运营方案.docx
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老年用品项目市场营销与品牌运营方案
老年用品项目
市场营销与品牌运营方案
xxx（集团）有限公司
第一章公司简介
一、公司基本信息
1、公司名称：
xxx（集团）有限公司
2、法定代表人：
毛xx
3、注册资本：
940万元
4、统一社会信用代码：
xxxxxxxxxxxxx
5、登记机关：
xxx市场监督管理局
6、成立日期：
2013-10-3
7、营业期限：
2013-10-3至无固定期限
8、注册地址：
xx市xx区xx
9、经营范围：
从事老年用品相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。
）
二、公司简介
当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。
从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。
从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。
新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。
面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。
公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。
随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、《中国制造2025》、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。
公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。
公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。
不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。
牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。
第二章行业背景分析
我国已经步入老龄化社会阶段，60岁以上的老年人口数量不断增长，截止到2017年底，我国老年人口数量达到2.4亿人，占比达到17.3%，人口老龄化已经成为我国极为严峻的社会问题。
随着我国老年人口比例不断上升，养老产业消费潜力巨大，老年用品市场未来发展前景广阔。
老年用品覆盖的范围非常广阔，涉及到医疗健康、营养保健、饮食服装、文化传媒、日常家居等多个领域，产业链极长。
随着年龄的增长，老年人对保健用品、康复辅具、娱乐产品等用品需求不断上涨，消费潜力巨大。
而我国老年人的消费市场中，保健食品消费占比超过30%，食品和衣服等日常用品的消费超过50%，其余产品消费占比非常小。
这表明我国老年用品种类相对匮乏，老年人可选性较小，消费结构较为单一。
我国老年人的消费观念不断升级，随着老年人对互联网接受程度不断加深，老年人网购习惯逐渐养成。
现阶段，我国50岁以上的中老年人群中，有3000万左右的人群喜欢网购，其中50-59岁的群体占比高达76%，人均消费4900元，人均购买商品件数为45件，购买力较高。
网购模式的逐渐普及，使得我国老年人购买商品更加方便、快捷，将推动老年用品消费市场有效释放。
在国际市场中，发达国家养老产业较为成熟。
日本的老年用品制造业处于全球领先水平，全球共有6万多种老年用品，其中日本生产的近4万种，且日本老年用品智能化水平较高。
德国的养老配套设施和老人家用器具等领域发达，其高端养老配套设施在全球市场中的占有率达到60%。
相较之下，我国老年用品制造业发展较为落后，市场中仅有两千余种产品，品类缺失现象严重。
我国国产老年用品在技术、质量、种类方面与发达国家相比差距较大，80%左右的产品依赖进口。
我国制造业快速发展，技术水平不断提高，但因对养老产业认识的不足，我国从事老年用品生产的企业数量及规模都较小，整个产业尚处于起步阶段，产业链发展较不完善。
我国老年用品行业发展缺乏规划性，整体布局不完善，市场细分不足、定位模糊，处于分散型、自发型、盲目型发展的状态。
且产品技术含量较低，主要集中在中低端领域，拥有自主知识产权的产品较少。
再加上行业标准缺失，监管缺位，市场中的产品良莠不齐，行业整体发展较为混乱。
我国老龄化程度加重，政府在在大力推动养老产业发展，预计未来二三十年之内，我国老年用品消费市场将取得突飞猛进的进展。
而我国老年用品产业尚处于起步阶段，产品的质量、种类无法满足老年人需求。
面对潜力巨大的老年用品市场，我国本土企业应加大投入力度，完善产业链，提高研发创新能力，推动行业健康、长久的发展。
第三章项目基本情况
一、项目名称及投资人
（一）项目名称
老年用品项目
（二）项目投资人
xxx（集团）有限公司
（三）建设地点
本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准）。
二、结论分析
（一）项目选址
本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约14.00亩。
（二）项目实施进度
本期项目建设期限规划12个月。
（三）投资估算
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。
根据谨慎财务估算，项目总投资6378.94万元，其中：
建设投资4711.26万元，占项目总投资的73.86%；建设期利息61.89万元，占项目总投资的0.97%；流动资金1605.79万元，占项目总投资的25.17%。
（四）资金筹措
项目总投资6378.94万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）3852.84万元。
根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额2526.10万元。
（五）经济评价
1、项目达产年预期营业收入（SP）：
14100.00万元。
2、年综合总成本费用（TC）：
10573.31万元。
3、项目达产年净利润（NP）：
2587.15万元。
4、财务内部收益率（FIRR）：
34.13%。
5、全部投资回收期（Pt）：
4.49年（含建设期12个月）。
6、达产年盈亏平衡点（BEP）：
4234.92万元（产值）。
（六）主要经济技术指标
主要经济指标一览表
序号
项目
单位
指标
备注
1
占地面积
㎡
9333.00
约14.00亩
1.1
总建筑面积
㎡
17242.68
容积率1.85
1.2
基底面积
㎡
5133.15
建筑系数55.00%
1.3
投资强度
万元/亩
330.80
2
总投资
万元
6378.94
2.1
建设投资
万元
4711.26
2.1.1
工程费用
万元
4179.48
2.1.2
工程建设其他费用
万元
422.60
2.1.3
预备费
万元
109.18
2.2
建设期利息
万元
61.89
2.3
流动资金
万元
1605.79
3
资金筹措
万元
6378.94
3.1
自筹资金
万元
3852.84
3.2
银行贷款
万元
2526.10
4
营业收入
万元
14100.00
正常运营年份
5
总成本费用
万元
10573.31
""
6
利润总额
万元
3449.53
""
7
净利润
万元
2587.15
""
8
所得税
万元
862.38
""
9
增值税
万元
643.02
""
10
税金及附加
万元
77.16
""
11
纳税总额
万元
1582.56
""
12
工业增加值
万元
5152.76
""
13
盈亏平衡点
万元
4234.92
产值
14
回收期
年
4.49
含建设期12个月
15
财务内部收益率
34.13%
所得税后
16
财务净现值
万元
5437.99
所得税后
第四章企业战略类型
一、企业紧缩战略
紧缩战略是指企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。
紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应对外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，从而威胁企业的生存和发展。
企业紧缩战略主要包括以下三种类型。
（一）转向战略
转向战略是企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。
另外，在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使资金周转产生问题的情况下。
企业在实施转向战略时，可以通过调整组织结构、降低成本和投资、减少资产存量和加速收回企业资金等措施予以配合。
（二）放弃战略
在转向战略无效时，可采取放弃战略。
放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。
这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。
由于其目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源能使己方利润增加。
（三）清算战略
清算是指卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。
显然，清算战略对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略，通常只有当其他各种战略都失败时才使用。
但在毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产，减少损失。
一般来说，在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、组织内部出现重大冲突、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时，紧缩战略是企业对内外部威胁做出的反应。
有时，企业在经营过程中发现更加有利的机会，为了抓住和利用这一机会去实现长远的运营目标时，也会采用紧缩战略。
二、企业成长战略
成长战略也标扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。
该战略以发展为导向，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，扩充员工数量，进而扩大企业的产销规模，提高企业的市场占有率和竞争地位。
（一）密集型成长战略
密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里，通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。
它是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场，这一特定的细分市场可以是特定的顾客群，可以是特定的地区，也可以是特定用途的产品等。
由于企业目标更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差异化，使自己的竞争优势更强。
一般来说，密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。
1、市场渗透战略
市场渗透战略是企业通过更大的市场营销力度，努力提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。
市场渗透战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用。
下列情况适合采用市场渗透战略：
①当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时，企业采取市场渗透战略就具有潜力。
②当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。
③当整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，企业就可通过市场份额的增加获得收益。
④企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售额呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性。
⑤企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。
实施市场渗透战略的基本途径有：
①增加现有产品的使用人数；主要通过转化非使用者发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方载实现。
②增加现有产品使用者的使用量，主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式实现。
③增加产品的新用途，主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现。
④增加现有产品的特性，主要通过产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值。
2、市场开发战略
市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。
市场开爱战略比市场渗透战略具有更多的战略机遇，能够减少由于原有市场饱和而带来的风险，但不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。
①实施市场开发战略的一般条件有：
在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域。
②企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。
③企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。
④企业存在过剩生产能力。
⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业。
实施市场开发战略的基本途径有：
①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。
②在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。
3开拓区域外部或国外市场等。
3、新产品开发战略
新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。
它是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。
从某种意义上来讲，新产品开发战略是企业成长和发展的核心，实施这一战略可以充分利用现有产品的声誉和商标，吸引对现有产品有好感的用户对新产品产生关注。
这一战略的优势在于企业对现有市场有充分的了解，产品开发针对性强，容易取得成功。
但是，由于企业局限于现有的市场，也容易失去获取新市场的机会。
4、实施新产品开发战略的一般条件有以下几点：
①企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用。
②企业参与竞争的行业属于迅速发展的行业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的。
③企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势；反之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。
④企业在进行产品开发时，提供的新产品能够以较高的性价比比竞争对手更好地满足顾客的需求。
③企业具备很强的研究和开发能力，能够持续不断地进行产品的开发创新。
⑥企业拥有完善的新产品销售系统。
实施新产品开发战略的基本途径主要有产品革新和产品发明等。
（二）多元化战略
多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营的战略。
多元化战略最初是由战略学家安索夫在20世纪50年代提出的，包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。
相关多元化战略又称关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。
在相关多元化战略中，企业在自己经营的核心业务的基础上，进一步开展与其核心业务相关的其他业务，以分散经营风险。
相关多元化战略可以划分为以下三种类型。
（1）水平多元化战略。
水平多元化战略是指在同一专业范围内进行多种经营，如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆。
（2）垂直多元化战略。
垂直多元化战略是指企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域，如某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业延伸。
（3）同心型多元化战略。
同心型多元化战略是指以市场或技术为核心的多元化战略，如一家生产电视机的企业，以家电市场为核心生产电冰箱、洗衣机；造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等。
企业实施相关多元化战略时，应符合以下条件：
①企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。
②企业可以将不同业务的相关活动合并在一起。
③企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉。
④企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式并实施相关的价值链活动。
实现相关多元化经营的方法是多种多样的，包括：
企业转入密切相关产品的经营；建立在企业现有技术基础上的相关多元化经营；寻找提高工厂设备使用率的途径以实现多元化经营；利用现有原材料资源增加新的产品或服务以实现多元化经营；生产企业购买或兼并一家能迅速改善其经营管理能力的企业以实现多元化经营；建立在企业已有商标品牌和信誉基础上的多元化经营；购买或兼并那些其业务有助于巩固或扩展本企业主导业务地位的企业以实现多元化经营等。
2、非相关多元化战略
非相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。
在非相关多元化战略中，企业不需要寻求与自身业务有战略匹配关系的经营领域。
企业实施非相关多元化战略时，应符合以下条件：
①企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。
②企业没有能力进入相邻行业。
③企业具有进入新行业所需的资金和人才。
④企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。
实现非相关多元化经营的方法也有很多，包括：
现金充裕但发展机会小的企业寻求购买成功机会多但资金短缺的企业；受季节性和周期性销售影响大的企业把资金投向非季节性、非周期性销售的经营领域；债务重的企业寻求获得一个没有债务的企业，以便使买方企业的资金结构达到平衡，并增强其借贷能力。
当买方企业购买任意行业中的任意一个企业时要求预测的盈利水平应能达到或超过计划盈利的最低标准。
（三）一体化战略
体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。
一体化战略也是企业充分利用已有的产品、技术、市场优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。
1、纵向一体化战略
纵向一体化战略的实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最终产品。
根据延伸方向的不同，纵向一体化战略可以划分为后向一体化战略和前向一体化战略两种类型。
后向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。
企业产品由于原材料或零配件供应不上，或其成本过高，影响企业发展，这时企业可以依靠自己的力量扩大经营范围，由自己来生产原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件供应商，或与供应商合资办企业，形成统一的经济组织，统一规划产品的生产和销售。
前向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。
企业产品由于在原材料及半成品方面在市场上有优势，为获取更大的经济效益，决定由自己制造成品或与制造成品的企业联合，形成统一的经济组织，促进企业更高速地成长和发展
2、横向一体化战略
横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、增强企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。
当今企业间的合并与收购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径，并在很多行业中深受管理者的青睐和重视，
（四）战略联盟
战略联盟最早由美国数字设备公司（DEC）总裁简•霍普兰德和管理学家罗杰•内格尔提出。
他们认为，战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而实现双赢或多赢目的的一种战略。
根据建立联盟方式的不同，战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟
1、股权式战略联盟
股权式战略联盟是指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟。
其主要分为两种形式，即合资企业和相互持股。
合资企业形式是指两家或两家以上的企业为了实现共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业。
这种形式目前应用十分普遍，尤其是在发展中国家。
相互持股形式是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。
在这种形式下，战略联盟中各方的关系相对更加紧密，各方可以进行更加持久、密切的合作。
与合资企业形式不同的是，相互持股形式的各方资产、人员不必合并。
2、契约式战略联盟
契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟。
常见的契约式战略耿盟有以下几种形式。
（1）技术开发与研究联盟。
由于技术开发风险大、耗资多、历时长，许多企业通过联盟获取充分的资金和自己缺乏的技术，以减少开发新技术或技术应用于生产的风险。
这种联盟可以包括大学、研究机构、企业等在内的众多成员，研究成果归所有参与者共同享有。
（2）产品联盟。
两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本、提高产品价值。
（3）营销联盟。
许多企业通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客。
其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。
（4）产业协调联盟。
联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费，一般多见于高新技术企业
相较于股权式战略联盟，契约式战略联盟更强调各成员企业的协调和默契，更能体现战略联盟的本质特征。
第五章公司所有者与经营者
一、公司所有者
公司的产权制度具有明晰的产权关系，它以公司的法人财产为基础，以出资者原始所有权、公司法人产权与公司经营权相互分离为特征，并以股东（大）会、董事会、监事会、执行机构作为法人治理机构来确立所有者、公司法定代表人、经营者及员工之间的权利、责任和利益关系。
（一）公司的原始所有权
原始所有权是出资人（股东）对投入资本的终极所有权，其表现为股权。
股权是公司股东基于其投资人资格而享有的权利。
股权是相对于一般意义上的所有权而言的，在现代企业理论与实践中，其权能已被大大弱化。
一般情况下，股东没有对公司直接经营的权利，也没有直接处置法人财产的权利。
股东一旦出资入股，正常情况下不能要求退股而抽走资本。
股东的主要权限有：
①对股票或其他股份凭证的所有权和处分权，包括馈赠、转让、抵押等。
②对公司决策的参与权，即股东可以出席股东会议并对有关决议进行表决，可以通过选举董事会等方式间接参与公司管理。
③对公司收益参与分配的权利，包括获得股息和红利的权利，以及在公司清算后分得剩余财产的权利等。
（二）公司的法人财产权
公司法人财产，是由出资人依法向公司注人的资本金及其增值和公司在经营期间负债所形成的财产构成。
法人财产是公司产权制度的基础，它具有以下三个特点：
①公司法人财产从归属意义上来讲，是属于出资人（股东）的。
当公司解散时，公司法人财产要进行清算，在依法偿还公司债务后，所剩余的财产要按出资人的出资比例归还给出资人。
②公司的法人财产和出资人的其他财产之间有明确的界限。
公司以其法人财产承担民事责任。
一旦公司破产或解散进行清算时，公司债权人只能对公司法人财产提出要求，而与出资人的其他个人财产无关。
③一旦资金注入公司形成法人财产后，出资人不能再直接支配这一部分财产，正常情况下也不得从企业中抽回，只能依法转让其所持有的股份。
应当特别注意的是，公司对其全部法人财产依法拥有独立支配的权利，即公司拥有法人财产权（或称法人产权），公司拥有的法人财产和法人财产权是其确立法人地位的基础，而公司产权制度是以公司在法律上具有独立法人地位为前提的。
法人财产权是公司依法独立享有的民事权利之一，也是最重要的一项民事权利。
公司法人需要依照法律或公司章程行使法人财产权，依法对法人财产行使各项权能，同时以其全部法人财产承担民事责任。
此外，公司还要依法维护出资人的权益，努力实现公司财产的不断增值。
（三）公司财产权能的两次分离
公司财产权能的分离是以公司法人为中介的所有权与经营权的两次分离。
其中，第一次分离是具有法律意义的出资人与公司法人的分离，即原始所有权与法人产权相分离；第二次分离是具有经济意义的法人产权与经营权的分离，这种分离
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