六西格玛学习资料.docx
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六西格玛学习资料
1第一章概述
1.1一、6σ：
新世纪的质量理念
6个西格玛作为一个由Motorola公司最先开发和发展而来的伟大品质创举，是一种通过驱使所有人员热情地追求不断改善的最高质量要求的模式改变，其理念成熟于1985到1986年间。
摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程实现最佳绩效的一种质量理念和方法，它带来了公司文化的改变。
摩托罗拉公司也因此成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。
几年过去了，直到今天，6个西格玛仍象当初一样在各行各业为我们所应用。
今天，随着竞争的加剧，我们6个西格玛目标的追求比以往更加强烈了。
在各行各业，6个西格玛仍然是一个主要的目标。
1.2二、6σ与传统的过程改进
6σ与传统的质量改进方法一个最明显的区别在于认知方面。
全面质量管理中所采用的过程改进方法在取得初期成功之后，便逐渐走向衰退，因为它们缺少6σ所要求的来自高层管理者的承诺。
另外，在一个高技术的世界环境中，企业要取得竞争胜利，它们的首要目标是质量改进。
但质量只是组织进行自我度量的一个参数。
而6σ则是一种全面经营过程改进的方法。
尽管它测评的是单位产品缺陷及每百万次运行所存在的缺陷，但它的目标是消除无附加值活动，缩短循环周期，增加利润。
当组织成功地实施了6σ，它们就将对管理人员的培训及评估方法与6σ过程结合在一起，确保了管理者对获取成功作出关键的承诺。
我们还记得60年代提出的“零缺陷”，这与6σ有什么不同呢？
6σ强调在过程这每一步都对用户满意度进行测评，对每次测评结果，通过团队活动，不断缩短循环周期，减少DPMO。
通过实施6σ，所反映出的DPMO已非常小，既所谓“真正的完美”。
在这里强调确定过程中每一步的缺陷，用DPMO来表示缺陷，并制定改进目标，这一切都与传统的持续改进方法是不同的。
但是6σ是采取什么方法来实现改进的？
当我们检验一下6σ方法及技术时，我们发现6σ所使用的方法与传统的过程改进工具有许多惊人的相似之处。
例如：
6σ方法涉及到基本的问题解决技术，所包括的质量工具有：
因果分析、排列图、矩形图、抽样检验、控制图等。
它还采用一些分析技术，如统计过程控制（SPC）、测评体系分析、失效模式与效果分析（FMEA）、实验设计（DOE）、假设分析。
另外，它还包括问题解决的一些“软”性内容：
团队建立、项目管理、矛盾解决、跨职能问题解决等。
总之，6σ与传统的全面质量管理中的一些工作具有很多的相似点，那它为什么会给组织带来更高的成功希望呢？
1.3三、6σ的特征
6个西格玛，是一种关注客户需求，而非产品本身的品管理念。
现在，它已为多数企业所接受和推广，在下一个世纪也必将为更多企业所接受和推广。
Motorola公司的LandMobile产品组最先建立这种单一的质量评价模式，即单位缺点数，这显著改变原有品质计量和评比的方式，对于所有公司来讲，提高了品质评定级别。
因为所有业务使用相同的计算方法，其目标是通过各种活动减少缺点。
它第一次真正地使所有与品质相关的人员使用共同的品质语言。
西格玛是一个统计词汇，表征产品品质的变化程度。
6个西格玛的品质水准意味着每一百万个产品有3.4个缺陷，尽管不是完美，但已是一个相当好的结果。
当然，每一个缺陷意味着客户的不满意。
一个单位可以是指一小时的劳动量或一块电路板，甚至一个按键等等。
6σ采用以顾客为中心的评测方法，驱动组织内部各个层次开展持续改进。
摩托罗拉公司原先所强调的一些基本概念是形成6σ的思想基础，包括：
•单位产品缺陷（DPU）及在运作过程中，每百万次运作所存在的缺陷（DPMO），如：
没有在四小时之内答复顾客的询问、发票开具错误等。
将DPU和DPMO作为适用于任何行业——制造业/工程业/行政业/商贸业的绩效度量标准。
•组建项目团队，提供积极培训，以使组织增加利润、减少无附加值活动、缩短周期循环时间。
•注重支持团队活动的倡导者，他们能帮助团队实施变革，获取充分的资源，使团队工作与组织的战略目标保持一致。
•培训具有高素质的经营过程改进专家（有时称为“黑带”选手），他们运用定性和定量的改进工具来实现组织的战略目标。
•确保在持续改进过程初期确定合理的测评标准。
•委派有资历的过程改进专家，指导项目团队工作。
1.4四、成功实施6σ
6σ适合于任何类型、任何规模的组织。
它是一种过程、一种理念、一套工具、一种高层管理者对取得优秀业绩的承诺。
但是，6σ的运用必须结合本组织所提供产品或服务的特点。
在推行6个西格玛过程中，没有一种固定的模式。
每一家公司都不一样，都必须考虑自身的优缺点，并对此进行平衡。
Erwin指出，6个西格玛的推行不单单是需要金钱的投资。
而是必需有一个整盘计划，必要的资源，每个员工的积极参与和强硬的推行组织。
然后，在改进的路上确立一些有挑战性的目标，并使大家努力去实现它们。
•一个总的客户满意指标；
•一种全公司的共同品质语言；
•一种适合所有业务领域的共同一致的质量计算方法；
•各种组织间有同步的改善率目标；
•员工和管理者一致的改善动机；
•提供如何剖析问题（WHY）和解决问题（HOW）的培训。
1.5五、六西格码实施的成功案例
Citicorp公司的国际金融分公司Citibank从1997年春季也开始应用6个西格玛的方法。
它的目标是：
在开始的3年内，各分公司减少缺陷不良率10%。
目前，这家公司已经获得了减少5到10倍不良的效果。
“6个西格玛的吸引力在于它直截了当地表征缺陷。
”Citicorp公司的执行副总裁兼品管长官JamesBailey评论说，“它也象一个使到每一个人都参与进出的程序。
以前，Citibank公司不同的营业部和分公司曾实行不同的品质计划，但整个公司来讲，从来没有制定出一种通用的品质语言或方法。
”
Bailey.解释说：
“我们的目标是持续改善。
”1997年春季我们开始培训高级管理者，到目前为止，在全球范围内已培训了2,000人。
除缺陷减少外，缩短了信用卡申请响应时间，更少的客户描述错误出现。
他宣称：
“我们已在这条改善的路上前进了。
现在，我们更关注客户的需求。
尽管我们知道这是一条漫长的路，但我们已经有一个好的开始，并为此感到很高兴。
”
GE公司报道，“公司在1995年后半年主动导入6个西格玛。
其中，1997年在品质改善上投资30，000万美元，结果节省了40，000--50，000万美元的开销。
”在其公司1996年年报中，明确宣布要在6个西格玛方法论下进行质量改善。
对于大多美国公司平均来讲，3到4个西格玛水平耗费了公司10-15%的收入。
对于GE公司来讲，这意味着80—120亿美元。
它的报告一开始就说，我们从其它公司学习6个西格玛方法论，而它的文化内涵和精髓都是有我们GE特色的。
相对于那些接近6个西格玛水平的公司，我们要有一个十年计划才可以达到一种接近6个西格玛的高品质水平。
Wipro公司也报告说，它的第一年就获得成功。
Bagchi.解释说，“首先，现在在我们各分公司有一种共同的品质语言，大家谈论的话题都关于客户、缺陷、西格玛水平和持续改善计划。
”
同时，在印度，很多人坚守旧观念，不接受新事物，但现在已经改变了。
6个西格玛使人们眼光更开阔了，我们已从关注组织本身的需求，转向关注客户的需求。
Wipro的培训团队推进了30个项目，其中包括三个主要横向功能业务。
Bagchi指出，推行6个西格玛后，汽缸制造业的缺陷有规律地回落。
在金融服务的固定存款领域，我们制定了一套消除不增值环节和纠正错误的程序。
我们在电脑业务上也设计一套缩短30%周期时间的方案。
我们实施6个西格玛后，估计近期收益将是我们投资额的6到8倍。
实现6个西格玛的目标，必须是通过全公司范围和所有部门范围的共同努力。
即使Motorola公司达到6个西格玛品质的水平，然而，改善的空间是依然存在的。
当Motorola公司不断努力去实现6个西格玛品质目标，并在各种努力中取得每两年减少10倍缺陷的时候，他们的目标将是超越缺陷率为3.4PPM（每百万个产品有3.4个缺陷）的6个西格玛品质水平。
随着产品复杂程度的不断提高，这实质上是要求Motorola公司的制程品质水平在十亿分缺陷率的水平上。
这是一种巨大的挑战，但对于用上十亿台设备每秒钟执行上万亿个指令的半导体芯片制造业来讲又是一种迟早的必然的挑战。
Motorola公司要达到这种目标就要保证其6个西格玛的制程无偏移。
使到制程的变化最小化，并减小或消除制程的偏移。
这样一来，结合前面介绍过的6个西格玛知识，这种无偏移的制程，其缺陷率为2个BPM，即每十亿个产品有2个缺陷。
这相当于你的手表31年才误差2秒钟。
其实，这是一个极具挑战性的目标，它必须花费巨大的努力才可实现，这种水平要求我们满足客户的各种期望，这也是Motorola公司的质量基本方针：
实现客户全面满意度。
6个西格玛意味着接近完美
完美是否可能并不重要，关键是当公司抛弃其不可能的观念，每年可以减低不良率10-20%。
改善，有攻势的改善，是富有前景的，是可行的。
2第二章西格码的数学基础
西格玛是一种统计学上的量度单位。
我们借助它来测定、分析和控制我们的改进。
总体是一个具有某种共同特性的事物群体。
我们可将已登记的选民加在一起称作选民总体，也可以将国产汽车称作汽车总体，还可以把按某个生产过程制造出来的零件看成是总体等等。
当某一总体中的个体以某个规定的特性予以测量时，这些个体往往表现出一种相似的分布规律。
上图是关于人们身高的一种统计分布，把矩形框用曲线包络起来就出现了正态或高斯分布。
通常用两个量来描述正态分布：
•μ是总体中所有值的平均值（当从总体中取出一个样本进行描绘时，这个平均值可以用X来表示。
）
•σ表示标准偏移，用以描述总体中的个体与均值的偏离程度。
均值（μ）是表示中心趋向的量，因为它所描述的是总体整体向其趋附的一个中心值。
μ=
标准差（σ）是描述变化或分散的量，因为它使人能描述数值离开中心值变动和分布得有多远。
σ=
检验以上公式，您可以看到σ的值会随着总体中的个体值而变化。
如果所有的个体值都十分接近中心，则每个（μ-Xi）数都很小，从而σ的值也小。
如果有许多个体都远离中心、或小数几个个体偏离中心太远，则（μ-Xi）数的总和则要大得多，σ也会更大。
正态分布是一种通道的模式，其间大多数个体都簇聚或靠近μ，而远离中心者极少。
高斯是第一个计算正态分布中的个体相对于均值的不同标准差所占总体百分数的人。
以下是高斯的发现：
全部个体中的68.26%处于μ-1σ和μ+1σ之间；
全部个体中的95.44%处于μ-2σ和μ+2σ之间；
全部个体中的99.73%处于μ-3σ和μ+3σ之间；
全部个体中的99.9937%处于μ-4σ和μ+4σ之间；
全部个体中的99.999943%处于μ-5σ和μ+5σ之间；
全部个体中的99.9999998%处于μ-6σ和μ+6σ之间。
当正态分布精确地围绕在均值（μ）周围时，这些数字是对的。
若从一个呈正态分布的总体中任意抽出一个个体，那么这个个体所测得的特性大于μ+3σ或小于μ-3σ的概率只有0.27%。
3第三章制造业与六西格码
v定义：
用数据来表示是3.4DPMO（百万机会缺陷数）或3.4PPM（百万分率）。
在用持续（或变化）的数据描述一个稳定的过程时，六西格玛品质定义为Cp大于或等于2.0，Cpk大于或等于1.5；
v过程能力分析：
大多数的工业过程都是吴正态分布的。
如果某个生产过程的输出十分完美地以某个所希望的平均值为中心，一般生产出来的全部个体大约有99.73%位于μ-3σ和μ+3σ之间。
我们把所希望的平均值称作标称值，或标称规格。
允许产品继续被合格生产的最大变化范围就是标称值的公差。
简单地说，过程能力就是正态过程变化的全部范围，它被用来测量一个择定的特性。
当一个工艺过程在进行时，其目标是使产品达到标称值。
因此，过程均值应与标称值相当。
过程的变化，或称过程能力，应不超过被测特性的公差极限范围。
当过程变化超出上下限范围时，即当过程能力（或过程变化）大于规定的公差极限时，便会产生缺陷。
在某些特定工序下产生缺陷的原因，可能就是由于该道工序的过程变化引起的，也可能是上一道工序的过程变化而引起的。
它还可能是因为供货商提供的材料而引起的，而材料问题往往是由于供货商的过程能力变化过大所致。
在许多情况下过程能力可能不会超过（大于或宽于）规定的公差，但差错仍旧产生了，因为过程的均值漂离了标称值。
这样的漂移及总的过程变化是由下述各种原因造成的：
设备、操作人员、环境条件（如气温、湿度等）并非绝对恒定。
例如，刀具的刀片经过使用磨钝了；机床操作工感到困乏了，他/她对机床的关注认真程度不如刚上班时了。
雨天空气潮湿使某些材料膨胀，或是比起干燥天气时，此时的材料同别的材料粘连在一起而造成问题。
规定的公差与过程能力之间的关系称为设计冗余，或称能力指数（Cp）。
该量以下述公式表示：
对呈正态分布的过程说来——这包括大多数生产过程——可以这样算出：
在过去，残次品是在他们被生产出来之后筛选剔除的。
这是个极高代价的步骤，因为这意味着制造残次品时所费的人力和材料都被浪费了，而且筛选剔除过程本身又使制造工作增加了额外的时间和费用。
现在，美国的制造商，特别是摩托罗拉，正努力设计出各种产品及其工艺过程以保证永远不出残次品。
日本之所以在制造业中占有如此的竞争优势的原因之一就是：
他们早已采用了这样的对策。
大多数的日本制造商都要努力达到Cp=2。
这就是说，规定的宽度（或设计公差）是真正过程能力或过程变化范围的两倍。
因而呈正态分布的工艺过程公式为：
这就是“六西格玛”的含义：
设计公差是真正过程能力宽度的两倍。
其总范围为-6σ至6σ。
Motorola公司设计产品的目标是使产品具有6个西格玛制程能力这种小的变异，满足规格上下限的典型分布。
这种制程能力，每百万个产品平均只有0.002个缺陷,即0.002PPM.这实质上是一种零缺陷的制程.
实际上,几乎没有一个制程不发生偏移的.在半导体工业中比较典型的是具有1.5个西格玛的偏移.带有1.5个西格玛的偏移的6个西格玛制程能力,其缺陷率是每百万个产品平均只有3.4个缺陷,即3.4PPM.这也就是Motorola公司所努力去实现的6个西格玛品质目标.
“采用六步法达到六西格玛品质”已在摩托罗拉的几个工程及制造组织中得到了成功的作用，真正地试制出了无缺陷的产品。
简短地说，它既包括了产品设计人员，也包括了工艺过程设计人员的共同努力。
确切地说真正的过程能力——并非如某些工程手册所称的那样，产品设计师要创造出公差尽可能宽的（理想地，±6σ）产品设计来。
与此同时，工艺过程设计师则应设计出变化量尽量窄的过程——目的是要使标准偏差（即σ）尽量地小。
然后，当实际生产开始时，制造工程师和操作工能控制好过程，以保证变化量压缩到期望中的最小值。
正如我们已见到的：
即使是控制得最完美的过程也会由于设备、操作人员、环境条件、进厂原材料方面的变化，而偏离过程均值。
这样的漂移最高可达标准偏移1.5倍。
（有一种量叫Cpk，用以计算这种偏离）。
如果不发生漂移的话，6σ品质水平意味着所生产的全部零件中的99.9999998%是无缺陷的。
由于过程漂移时有发生，所以摩托罗拉制造作业中6σ品质水平99.99966%上。
换句话说，所生产的全部零件99.99966%是无缺陷的。
反之亦然，即所生产零件中仅有0.00034%，即每一百万个仅有3.4个是有缺陷的。
这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。
4第四章采用六步法达到六西格码品质
4.1第一步：
明确你生产的产品或提供的服务是什么
v目标
•明确你的产品或服务是什么
•确定用以测量你的产品或服务的单位
v确定用以测量你的产品或服务的单位
一个单位是指已离开你工作地点的一项完成了的工作。
它确定用什么来测量产品或服务的情况。
它可是一页纸、一块芯片、一个纸盒、一起事件、一份报告等等。
单位的特点如下：
•是可观察并可数的
•有明显的、互不相联的开始和结束点，这样可以正常地检查工作，即在该点上可判断产品或服务是否可接受
•离开你的工作地点的一件完成了的工作
•是单个的量而非几个量的平均
•与我们要达到的最终结果有关系
4.2第二步：
明确你的顾客是谁以及对于他们来说重要的是什么
v目标
•明确你的顾客是谁
•确定顾客的关键要求
•明确缺陷、次品及DPU的定义
v明确你的顾客是谁
你所生产的每一种产品或所提供的每一种服务都有其自己的顾客。
他们可以是：
•外部顾客（你公司以外的人）或
•内部顾客（你公司内部的人）
认识到会有不同的顾客使用或享受你的不同产品或服务这一点是重要的。
例如，你要既为部门经理准备月度报告又要为每个主管做旅行安排。
同样，有些产品或服务的最终用户可能并非你的直接顾客。
例如，你的月度报告的直接顾客是部门经理，但最终用户可能是计划部经理。
在我们的爆米花例子中，直接顾客可以是镇上的影院，但最终用户会是在影院买爆米花的人。
因此，你要明确谁是你在步骤1中列出的每项主要产品或服务的顾客。
在考虑顾客是谁时，也要考虑到你的产品的最终用户是谁。
最终用户的要求可能不同于你的直接顾客的要求。
v确定顾客的关键要求
顾客的要求并非你的想当然。
你得确切了解顾客对你的产品或服务要求的是什么？
他们最关心的是精确度、速度、外观、可信度、还是使用方便之类的东西？
你顾客的需要和需求是什么？
如果你不清楚，就必须去了解。
重要的是要认识到你有责任对顾客提出的要求表示赞同或不赞同。
人最终需要的是彼此都认同的要求。
你和你的顾客需要讨论一下为保证以下两点需要什么：
•你们双方都很清楚这些要求是什么
•双方都同意这些要求
在进行下一步之前，我们必须更多地了解一些术语：
■缺陷
缺陷是一种导致顾客不满的行动或非动。
它可以是报告迟交、包装盒内物品件数不对、数据不准确、未能回复电话、爆米花糊了等等。
注意，缺陷是从顾客的角度来定义的。
两者关系如下：
缺陷数越多，顾客不满意越多。
相反，随着我们减少缺陷，我们也减少了顾客的不满意。
换言之，品质提高了，顾客的满意程度也就越高了。
■次品
如果一种产品或服务有一个或一个以上缺陷，那它就是次品。
在摩托罗拉计算的是缺陷数。
■单位缺陷数（DPU）
DPU（单位缺陷数）在摩托罗拉是个通用的测量单位。
它是将缺陷数除以单位数。
其中每一个数字都是根据某个特定检查点而确定的。
公式为
缺陷数（在某个检查点发现的）
单位数（经过该检查点处理的）
4.3第三步：
明确你需要什么才能向顾客提供令其满意的产品/服务
v目标
•明确你需要你的供应商给你什么（你对他们的要求）
•找出能够满意这些要求的可能供货源
v明确你的要求
你和你的顾客彼此就他们的关键要求达成一致之后，你就得明确你需要什么才能满足这些要求。
即，明确为了满足顾客要求你所必须要具备的条件。
例如，如果你的产品之一是为你的老板准备幻灯片而他的关键要求之一是幻灯片须是彩色的，那么你就需要台彩色打印机。
v明确可能的供应源
一旦了解了你的要求，你就可以去找那些能够满足这些要求的供货源。
哪些供应商最能满足你的要求？
彩色打印机的来源可能是
（1）用其他部门的；
（2）买一台；（3）租用外单位的等等。
每一种可能性都利弊兼有，需要你来权衡。
4.4第四步：
制订工作过程
v目标
•设计一张实际过程图
•描述过程图的优点
过程图是表现某件工作中各个步骤的图。
在这一步中，你要设计一张表示当前工作完成方式的过程图——即实际过程图。
画一张非常精确的过程图常常要花上几个小时、几天甚至几个星期。
v过程图的作用和优点是：
•作为沟通工具，减少错误理解各个过程的可能性
•明确各个过程中的关键步骤
•表示出各个过程的逻辑性流向
•表示出可能出现偏差的位置
•用作培训辅助工具
•帮助我们找出可以对这些过程进行改进的地方
下面是一个制做爆米花的过程图样例：
v绘制过程图的主要步骤如下：
•确定组成该过程的所有步骤
•确定完成这些工作的顺序和流向
•确定每项工作内的所有步骤
•确定过程中的任何等候时间（排队）及暂存点
•确定对工作进行检查的地点
•表明如何修复次品或继续未完成的工作
过程图绘制好后，重要的是回到实际工作中进行一次检查以保证各步骤准确无误
让我们再来看一看前面讲到的缺陷和DPU（单位缺陷数）。
在一个过程图中，每项任务或工作都可以出现缺陷，也都可以计算DPU。
假设下图所示是我们爆米花例子中的DPU。
注意只有三个步骤中有DPU。
我们假设其它步骤中没有缺陷。
由于DPU是个加数是*，所以爆米花的DPU是.436（.200+1.06+1.30）。
v过程的复杂性
过程的复杂性指的是某个过程中任务或工作的数量。
任务越多，复杂性越高。
在任务执行过程中，就有出错机会，即可能导致顾客不满意的任何被采取或被忽略的行动。
有时它是个棘手的概念，但要真实地了解我们的工作状况，它却是至关重要的。
前面我们简单讲过DPU——单位缺陷数。
我们再来看看为什么这个概念不能完全达到我们的目的。
我们来看一个简单一些的爆米花过程——用汽罐爆米花。
这是一张汽罐来爆米花的过程图。
它有7项任务（从碗橱中取出的只有一个碗和爆米花）
以下是这7项任务的DPU。
由于汽罐出错机会少，其.006DPU是不是比前一个过程的.436要好？
好多少呢？
在最后一步中，我们将要学到另一种测量单位（DPMO），它有助于我们对不同复杂程度的过程进行比较。
4.5第五步：
确保过程无差错并杜绝无用功
v目标
•查验单收集数据
•用柏拉图显示数据
•用因果图分析造成主要缺陷的原因
•认识绘制改进后过程图的重要性
v1利用过程图确保过程无差错并杜绝无用功
我们可以通过下面这些工作来确保过程无差错并杜绝无用功。
•简化任务
•针对潜在缺陷增加或改进培训
•提供书面的工作指导或其它工作辅助材料
•将程序和格式标准化
•开发并使用100%会成功的方法
无用功会导致周期（即从知道顾客对某个产品或服务的需求到顾客收到此产品接受此服务之间的时间）的增加，为减少周期，我们可以：
•消除所有不能增值的活动——包括不必要或多余的任务和步骤
•消除排队和储存
•找出完成关键任务更有效的方法
并且，任何用于减少缺陷的方法也减少了返工所需的时间。
v收集数据的工具
利用收集数据的工具可使你准确地判断出应在哪儿下功夫而后测量改进情况。
我们来看看有助于我们做到这一点的几种收集数据的工具。
查验单
简单地说，查验单就是一种回答“某些事件多长时间发生一次？
”这一问题的一种易于理解的方法。
查验单在数据收集方面是有帮助的，因为它：
•绘制简单
•易于理解
•利于建立基线数据
利用查验单，你不仅能跟踪改进情况而且能有组织地参考过去的数据查验单有各种不同的种类，我们现在只研究缺陷类型的查验单。
1缺陷类型查验单
缺陷类型查验单用于识别发生的缺陷的类型及发生的频率。
由于大多数缺陷由多种不同因素造成，所以仅仅列出所有缺陷数是不行的。
相反，你必须弄清每一种缺陷类型的数据以采取适当的行动。
通常我们最好从缺陷数最大的地方入手。
下表所示是就对爆米花抱怨问题的查验单。
顾客的抱怨被分成三类列在左边一栏。
缺陷类型查验单
对爆米花的抱怨——1月份
顾客的抱怨
第1周
第2周
第3周
第4周
第5周
抱怨总量
有糊味
52
23
26
30
7
138
看得出糊了
14
12
8
6
7
47
未爆
1
8
4
总数
66
36
34
39
14
189
准备查验单时的注意事项
准备查验单时应注意下列事项：
•确定一个时间段
升级会员 