物流企业内部控制问题及其对策研究以HB物流企业为例.docx
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物流企业内部控制问题及其对策研究以HB物流企业为例
引言
物流行业从来就不是单一发展的产业体系，而是随着传统企业的发展升级，为满足商品及服务输出而产生的，特别是随着O2O商业模式的发展，物流快递业开始真正雄霸一方。
除京东、亚马逊、苏宁等商业平台打造自己的物流产业链，其他商业平台都在依托物流实现商品与服务的输送，为国内物流企业的生存及发展提供良好的土壤[1]。
随着国内物流企业数量每年递增，再加上一些国外的大型物流企业也看上了中国这个潜力巨大的市场，国内的物流企业面临着激烈的竞争，因此物流企业想在市场的洪流中求得以生存，就必须增强自身的竞争力。
但是目前国内物流发展还存在很多不尽如人意的地方，特别是在企业内部控制上，仍然存在很多制约性因素。
如成本控制手段过于简单、综合考核指标失衡、部门之间沟通不畅、内部评价机制缺失等问题，严重影响企业的生存与发展[2]。
基于此，本文选择以HB物流企业为例，对企业内部控制进行研究。
当物流企业进行高速扩张期，其内部控制策略必然会出现首尾难以兼顾的问题，通过查阅相关的文献资料，国内目前还没有形成成熟的物流企业发展理论，很多企业都是“摸着石头过河”，走一步看一步。
国外物流企业发展理论相对成熟，但国内市场经济体制没有完全形成，仍然存在很多具有“中国特色”的影响因素，因而“洋为中用”仍然需要一定的时间。
因而，加强对该课题的研究具有极中的理论意义与实践意义。
本文主要围绕“物流企业内部控制”展开，从“是什么”、“为什么”、“怎么办”三方面入手进行分析。
课题研究共分为四个部分：
第一部分：
基础理论。
主要从绪论和理论基础两大块进行阐述，除交待课题研究的背景、意义、思路、方法外，重点从物流企业及内部控制阐述相关理论，为课题研究奠定坚实的理论基础。
第二部分：
HB物流企业内部控制个案研究。
为突出课题研究的针对性和实效性，本文以HB企业为例，通过对企业的人事、财务、业务等内部控制现状进行综合分析，了解和掌握第三方物流企业的发展状况，为课题研究指明方向。
第三部分：
HB物流企业内部控制存在的突出问题及原因分析。
通过研究分析，提出成本控制手段简单，轻过程重结果现象突出；综合考核指标失衡，企业内部控制不够全面；员工激励方式欠缺，优秀专业人才流失严重；部门之间沟通不畅，影响企业发展综合效益；内部评价机制缺失，企业内部存在管理盲区等问题，结合存在问题分析原因，发现存在企业文化有待完善、部门沟通步伐失调、基本制度建设滞后、信息管理系统薄弱等原因。
第四部分：
HB物流企业内部控制提升策略。
主要是从完善核心价值体系，打牢企业内控基础；加强内部沟通协调，提升管理思维境界；建立健全基本制度，增强考核评价效益；构建信息管理平台，确保内部协调高效等方面研究制定策略，用以解决存在的突出问题。
本文从我国物流企业内部控制现阶段的问题进行分析，并对提出的问题制定解决措施和建议，从而优化企业的内部管理结构，提高物流企业在当今市场经济中的竞争力。
一、物流企业内部控制理论基础
（一）物流企业相关概述
1.物流概念
物流主要是指为满足客户商品和服务输送需求，通过运输、仓储、配送等方式，实现商品及服务的转移及管理的全过程[3]。
现代物流具有如下特征：
一是有偿合同服务。
物流企业以合同为基础，向客户提供物流服务，同时收取相应的费用；二是信息特征明显。
第三方物流企业大多都是通过EDI及EFT技术、二维码技术以有其他相关的网络技术，实现客户与商家的对接。
通常情况下都是“线上交易、线下配送”，体现良好的信息素养；三是构建战略联盟。
当前，大量物流需求的商家都会有自己的指定的物流渠道，通过相应的营销策略，建立起相对稳定的战略联盟，实现共同进退。
2.物流企业概念
物流企业是指以物流活动为主要业务，其业务范围至少覆盖配送、仓储、快递等其中的一项，能够满足客户的各种需求，具备与自身业务发展相适应的管理体系，能够独立承担民事责任的组织[4]。
（二）内部控制相关概述
1.内部控制概念
内部控制主要是指在企业内部构建一套具有良好控制功能的程序、措施及方法，确保其系统化及规范化，并通过严格的内部约束使成为完整的管理体系[5]。
2.内部控制内容
内部控制一般分为以下几类：
（1）内部会计控制
所谓的内部会计控制制度主要是指对企业内部会计业务、记录及报表的可靠性进行影响的约束机制。
如库存现金盘点、银行存款管理等。
一般情况下，通过建立分工与授权控制、财产安全控制以及财务风险控制等模块构成。
（2）内部管理控制
所谓的内部管理控制主要是指与会计业务、记录及报表的可靠性没有直接影响的约束机制。
如机械设备管理、人事管理等。
虽然，这些管理领域不涉及财务活动，但却与财务活动密切相关，所有内部控制对象都具有关联性特征。
（3）内部审计控制
所谓的内部审计控制主要是指由内部审计部门组织进行的控制方式，是内部控制的重要组成部分。
一般拥有独立检查权限，主要是对企业内部的经营活动是否合理、管理活动是否合规、内部管控是否高效等进行检查跟踪，进行形成独立的评价，为企业管理者决策和部署提供意见和建议。
3.物流企业内部控制原则及功能
（1）物流企业内部控制原则
全面性原则。
主要是指物流企业内部管控，必须要覆盖全面，综合考量各类控制指标的选取，确保彼此间的关联性，从而能够形成更加公平公正的评价；
合规性原则。
主要是指企业内部控制必须要与国家法律规范相一致，不能出现与国家法律规范、制度规定以及文件精神不符的措施及办法；
效益性原则。
物流企业在实施内部控制时，必须要充分考虑成本要素，如果进行内部控制的成本大于效益成本时，那么内部控制本身就没有意义，也就是说进行内部控制必须要保证是有效的；
责权利对等原则。
对于物流企业内部管控而言，必须要建立明确的制度管理体系，确保所有岗位均有对应的权利、责任和义务，只有在三者达成一致时，才会确保利益最大化；
风险性原则。
内部控制最大的目标就是在规避现在和未来的风险，为物流企业营造良好的发展环境，确保企业能够按照既定路线前进与发展。
二、HB物流企业内部控制现状分析
（一）HB物流企业简介
HB物流企业业务范围覆盖全国各省市（区）县，总部设置在上海市闸北区，是国内物流领域的领军企业，HB物流企业以向客户提供“优质、安全、快捷”服务为发展理念，其服务态度及模式得到很多大型企业的认可和使用。
从经营体系来看，HB物流企业非常注重硬件方面的投资，持续更新的硬件及辅助设备，利用互联网技术构建高路运输网络监控平台，以便于能够有效监控资源和进行信息反馈，确保用户能够对配送物品进行实时跟踪。
HB物流企业内部组织架构设置（图1）[6]：
图1HB物流企业内部组织结构示意图
各部门分工如下：
总经理主要负责对行政部门指导与管理，主持工作会议，审阅各部门上报呈请的报告文书，对于企业的大项开支进行监管和审核，负责处理企业内部的突发事件，既对集团总部负责，又对企业员工负责，是物流企业的主要管理者；人事部门主要负责与人事相关的管理工作，如人员档案管理、人力资源信息管理以及重要岗位人员考核作用等；财务部门主要负责HB物流企业内部资金相关的工作，做好开支预算、成本管理、各种票据审核，根据自己审核情况，提出适当的风险应对策略；销售部门主要是负责物流企业客户相关工作，主要是完成订单受理、业绩上报、信息咨询及反馈等；营运部主要是负责HB物流企业车辆的监督管理工作，对于营运途中的车辆路线情况进行规划，负责对途中燃油消耗、过路过桥等费用开支审核，负责车辆折旧及损耗情况统计上报。
（二）HB物流企业内部控制现状
1.人事控制
通过对HB物流企业人事管理进行跟踪来看，主要具备如下特点：
一是机制健全。
能够严格按照“优胜劣汰”进行岗位竞争，坚持做到“能者上、庸者下、平者让”，确保岗位具有足够的竞争性和激励性；二是指标健全。
主要是指人事考核机制健全，能够定期对内部人员进行考核，确保“人尽其才”，使各个岗位人员能力素质与岗位相匹配；三是团队稳定。
HB物流企业通过建立完善的企业文化，在员工内部建立起尊重、信任、友谊以及团队意识，增强企业的凝聚力与向心力[7]。
但我们也要看到其中存在的不足，由于部分营运人员调度不够合理，导致奖金分配方案不够合理，不能够做到“多劳多得”，在一定程度上影响员工工作积极性。
2.成本控制
物流企业财务成本控制相对多元，与其他企业相比，具有复杂性特征。
一是车辆运输成本控制。
物流企业的成本消耗最大量的就是运输途中，因此加强对燃油费的控制，能够最大限度节省公司的资源。
一般情况下，会对预算经费开支合理性、稳定性以及真实性进行审核；二是构建资金管理体系。
要高度重视资金收付的监管，建立相应的稽查制度，对于公司及分公司特定的开支进行定期核查。
要最大限度降低客户欠款现象，因来往款项结算不够及时，可能导致出现坏帐，而这部分损失往往是无法预估的[8]。
因此，必须要建立严格的资金管控体系；三是加强对应收项目的审计。
主要是通过对应收款项进行分析，按照比例计提坏帐，对于额度相对较大的欠款要做好风险预估。
对于已经超过支付时限且多次催缴未果的，法务部门要及时介入和跟踪，通过诉讼程序加以解决。
3.业务控制
完善的客户服务系统。
依托当前高度发达的信息网络，在客户咨询、投单、投诉以及意见反馈等方面做好搜集工作，最大限度培养企业的忠实客户；二是建立信息服务系统。
过于由于信息网络不够发达，商品及服务在配送途中情况很难及时掌握，现在可以利用互联网平台以及手机APP终端实现即时查询。
同时，该信息体系也能够明确责任，最大限度规避投递风险，提高物流配送的安全系数；三是建立质量安全系统。
虽然物流企业大多都是以配送业务为主，但也兼顾仓储及管理工作，因此全面质量安全管理也是极为重要的，除途中运输外，更要关注其他细节层面的安全问题，确保不出现任何的死角。
三、HB物流企业内部控制存在的突出问题及原因分析
（一）成本控制思考深度不够
随着我国经济的不断发展，各行业竞争日趋激烈，这就要求企业的管理更加科学化、制度化、人性化。
但从该企业的内部管理控制来看，存在的问题还非常明显。
不能与时与时俱进，还停留在表面的控制上，一切以减少成本为主要目的。
对于如何减少成本、怎样在减少成本后最大获得效益方面没有深入的研究。
导致员工在整个工作过程中，只盯住减少成本这一个基准点，只要是能够减少成本，就能获得上级的奖励、获取更多的奖金。
而这样做对于公司的长远发展是否有影响，则不会用心去考虑[9]。
员工的这种工作状态必然导致工作质量很得到有效保证，短期内可能不会给公司带来明显影响，但随着时间的延续，给公司带来的影响是非常严重、甚至无法挽回的。
物别是在今天互联网高速发展的背景下，信誉对于一个公司的长久发展来说，影响是巨大的，所以该管控问题看似简单，但影响深远。
比如部分分公司员工为降低成本，没有将应当分开配送的商品合并在一起运送，途中导致包装破裂，污染名贵中药，损失多达10余万元，不仅让客户蒙受损失，更影响公司的整体形象。
任何时候，业绩的创造都是有成本的，只有两者构成稳定的动态平衡，才算是有效控制成本，而非越少越好。
（二）综合考核指标选择不当
企业为了更好的实现获利，在管理的过程中必然要加强对员工的管理，以其提高员工工作的积极性、自觉性。
同时为企业实现更好的发展筛选出更多优秀的人材。
但从此项工作看，还存在着明显的问题，主要是考核指标严重失衡。
物流业涉及的人员较多、工种繁杂、人员动态性强，在实施考核过程中很难做到全面系统[10]。
加大了企业人力成本投入。
同时因为考核的标准不是完全统一，员工之间易产生一定的隔阂，相互间配合的意识会受到一定影响。
事实上从大量的实地调查来看，这一问题带来的影响已在很多方面有所体现，这种情况的出现，即不利于公司发展与员工愿景统一，更严重影响公司发挥整体工作效能。
从HB公司考核指标来看，存在量化考核项目过多过杂的问题，使员工面临更大的工作压力，“事无巨细事事粗”，从年终总结来看，约有76.4%的员工对公司的考核评价并不满意；通过对近3年业绩比较分析，发现实施该考核机制以来，对于公司整体业绩发展没有明显的促进作用，说明企业的综合考核指标应当加以调整，要明确构建指标系的目标和原则。
（三）激励方式效果不够显着
企业的发展人才是第一位的，只有拥有更多优秀的人才，企业的发展才会日新月异。
这一观点已基本被世人共认。
因此如何发现人才、培训人才、选用人才、激励人才，已成为当前各个企业更好实现发展亟需解决的一个重要问题。
在这种背景下，该公司对于此项工作重视不够，不能制定科学合理的人才激励办法，使得很多优秀人才得不到及时发现、重用，员工之间没有明显的待遇差异。
使得很多优秀人才感觉负出与收获不成正比，渐渐对公司失去了热情，最终选择了离开。
这一情况有时还会出现群体性流失，结果直接导致公司的整体工作效率下降，不利于公司更良性的向前发展[11]。
如HB公司的激励机制以“重奖重罚”为基本原则，体现出公司的主流管理思想，2015年，11名表现突出的个人受到表彰、薪资浮动及奖金等奖励，也针对造成业绩损失或不达标的，给予业绩表现不突出、工作出现失误以及客户投诉严重的21名职工点名批评、降薪以及扣除年终奖等处罚，确实体现出激励机制的严肃性与规范性，但从另外一个侧面来看，公司自2013-2015年，人员流失率分别为32%、37%、38%，建立激励机制的目的是为了激励士气，惩前毖后，治病救人，培养员工的跨度度与凝聚力，但从对企业的感情来看，没有达到相应的目的，员工离职离始终保持连续上涨状态。
（四）部门之间沟通不够顺畅
物流企业的运行有时涉及多个部门、人员间的合作，这就要求员工之间必须加强加大相应的合作。
否则很难使得相应工作得到更加有效的协同运行。
从该公司此方面工作的运行状况看，还存有很多问题。
各部门之间职责明确，但对于联接点的责任区分还不够细化，使得一项工作出现了问题，在多数时候容易出现“扯皮”，即不利于第一时间解决问题，同时加大了公司成本投入[12]。
此处由于员工相互间缺少沟通，合作意识也会明显消弱，使得一些日常化的程序性工作变得更加繁琐，不但增加了员工的工作量，而且严重影响了企业整体工作效率。
在如今这一经济发展的时代背景下，企业工作效率的高低在很大程序上影响着企业的核心竞争力，因此这一问题的出现，对于企业实现更好的发展有着极大的影响。
从HB货物存储情况来看，仓储部与财务部、运输部等都存在极大的“孤岛现象”，各部门之间虽然都处于同一局域网络，但彼此之间并不兼容，为确保本部门信息的安全，绝对不会进行信息共享。
2015年，客户在服务中心查询及投诉共30000余次，服务中心可以应用本部电脑查询部分动态信息，说明服务中心与仓储部处于同一网络平台内；但财务部以及运输部想进行即时查询，往往需要经历服务中心，才能够掌握自己想要了解的信息，不仅浪费大量的时间资源，还影响企业发展的综合效益。
（五）内部评价覆盖不够全面
企业为了加快自身的发展，对于一些年看得见的工作机制进行了硬性要求，但对于一些深层次问题确有失管控。
如对于人才的培训、使用方面，特别是当人才出现流失时责任应该有谁负，没有做出相应的明确要求。
这种状况下，大家更多的把精力放在看得到的工作上，对于对公司发展影响深远的问题则不予重视，使得很多优秀人才出现了流失[13]。
同时因为一些细节监管不到位。
很多一线员工胆量过大，对于一些制度要求不能自觉遵守，如一些员工为了保留更多的客户，有时私自允许“打白条”，使得财物上出现了一些赊欠帐问题，为企业正常运行埋下了隐患。
此外由于内部评价机制缺失，一些员工不能自觉将精力放到工作中，给公司发展带来一定负面影响。
加之内部管理盲区，一些客户反馈的意见不能第一时间得到解决，这些现象、问题给公司发展带来的影响是非常严重的。
2015年，HB公司赊欠帐达到300余万元，占总收益的10%左右，严重影响企业的生存及发展，使企业财务体制面临极大的危机；从HB公司内部评价机制来看，评价指标虽然达到6个，如工作业绩、客户投诉、个人失误等，但从具体应用来看，只有一个指标被用的炉火纯青，即“业绩”，也就是说业绩是评价员工的唯一标准，导致员工对于其他指标重视不够，出现各种各样的内管问题。
四、HB物流企业内部控制提升策略
（一）思考成本控制策略，建立动态平衡标准
HB企业必须要认真思考成本控制策略，建立与发展相匹配的动态平平衡标准。
一是明确成本控制方向。
必须要转变成本控制“极端化”的发展倾向，教育各部门及员工要树立“大成本观”，明确成本控制不是越少越好，而是越合理越好。
所以，要对成本控制的方向及种类进行思考，确定HB物流企业应当从哪些环节及步骤进行管理，要突出哪些成本控制要素；要明确成本管理不是管死，而应当是管“活”，让更多有利的因素参与到成本管理当中，才能够实现成本效益最大化；二是构建动态控制模型。
成本控制不是“定量分析”，而是应当具有数据化、程式化以及标准化等特征，一切都需要用数据进行说明和检验。
因此，基于HB物流企业管理实际，必须构建成本控制动态控制模型，使成本控制进行标准化流程，成而有规避内部控制风险；三是注重隐形成本控制。
通常情况下，物流企业内部控制除有效成本之外，还存在一定的隐形成本，这些成本往往与控制过程、工作状态、发展环境密切相关。
虽然，从前期预测或者内部控制来看，往往能感觉到，但却无法进行有效防控，只能通过数据计量找到存在成本流失的方向。
因此，在加强HB物流企业内部控制时，必须要在成本计量上引入新型的计量方式，以确保成本控制的有效性和稳定性。
（二）选择科学评价指标，构建综合评价体系
对HB物流企业而言，加强其内部控制的核心在于管人，必须要结合岗位实践与工作要求，选择科学的评价指标，构建综合评价体系，从而提升内部控制的效果。
一是评价体系跟踪全程。
公司还要结合实际制定相应细则，配套相应奖惩办法，明确各级人员相应职责，使得各部门间能够真正的进行完美沟通协调，为更加高效的完成相应工作提供有力保障。
HB公司在构建评价体系时，坚持做到事前、事后和事后，三阶段内控联动评价，确保出现问题能够及时叫停，通过这种评价方式，阻止带有较大风险的业务行为13件，为企业的安全发展提供保障；二是评价指标贴近实际。
要构建与岗位要求相匹配的评价体系，也就是说要做到一岗一策、一人一策，并将其统一于同一评价模型当中，才能够使他们具备一定的可比性；如公司管理部门与一线物流、仓储等岗位，不可能存在完全相同的评价指标，必须要按照相应的权重值，选择与岗位实践一致的评价指标，从而使评价更加中肯、公正；三是建立统一评价平台。
内部控制要有统一的标准，必须将所有岗位及人员放置到统一的平台上去评价，也就是说内部控制要结合岗位风险进行设计，以最大限度规避风险及问题做为目标，才有可能通过其他措施体现出稳定的控制效果；要通过评价平台与评价机制，将HB物流企业的工作“统”起来，使员工能够树立争的意识。
（三）重视员工激励过程，提升内部控制效果
加强不同岗位员工的激励，有利于增强他们的归属感与忠诚度，从而能够与HB物流企业“同呼吸、共命运”，自觉的做好本职工作，以达到共同提升内部控制效果的目标。
一是注重人才队伍建设。
根据马斯洛心理研究理论，“被认可”也应当算是激励模式的一种，所以HB物流企业必须要高度重视发现人才、培训人才和选用人才，真正体现出员工在企业当中的主体地位，使他们的工作与努力能够得到认可，从而促进综合素质的建设与完善，培养出具备梯次结构、素质均衡的人才队伍，达到提升内中控制效率的效果；二是完善薪酬体系。
HB物流企业要建立符合企业发展实际的薪酬体系，要做到“差异化”与“公平化”相结合，真正将做到付出与收获成正比；要建立多元化薪酬体系，实施年薪制、业绩化以及固定化等工资模式，满足或超越员工对于付出的心理预期，才能够确保内部建设积极稳定；三是严重实施奖惩。
公平公正的奖惩机制是企业内部建设的根本，也是员工激励的有效措施。
要建立与业绩相挂钩的薪酬体系，选择合适的评价指标，对于评分较高的人员给予相应的奖励，对于较低的员工可以采取“末位淘汰”、岗位轮换以及其他的处理方式，既要保证提升他们工作的积极性与主动性，也要维护企业的内部控制具有绝对性和权威性。
（四）完善内控价值体系，强化内部沟通质量
企业只有形成完善的内部控制价值体系，才能够失去内部沟通质量的提升，对于HB物流企业而言，沟通与协调是最重要的品质之一。
由于物流企业过于分散，往往需要更多自觉的因素，以保持对各职各类人员的约束，而完善的企业文化是必须的内容。
一是构建企业普适价值。
要建立“以人为本”的核心价值观，将员工的利益与企业的利益统一起来，增强员工的归属感与约束力。
HB公司提出“共进、创新、安全”做为自己的核心价值观，让全体员工在任何事情上，都能够始终将安全放在首位，形成“人人、时时、处处”讲安全的氛围；二是加强对员工行为的引导。
要围绕HB物流公司的发展目标、关键点设计好培养方案，打造一流的服务团队、管理团队和配送团队。
实施阶段评估策略，对员工的行为进行讲评与引导，使员的行为始终处于企业正常领导之下；三是丰富企业内部文化建设。
通过定期开展活动，建立良好的文化氛围，真正将企业的文化精髓展示出现，融入到员工的思想当中，发挥好物质与精神奖励的双重作用，只有当企业的精神奖励也能够满足员的诉求，使员工享受到成就感和荣誉感，企业的核心价值体系才算是真正建立[19]。
HB公司积极组织员工参与企业文化建设，特别是在企业出现重大变革时，召开职工大会进行动员宣传，使全体员工的的思想与企业发展形成互动，让企业文化发挥更大的作用。
可以这样说，HB物流企业拥有什么样的价值体系，就会形成什么样的建设氛围，而这个氛围对于企业的正常沟通和运转有着决定性的作用。
（五）建立健全基本制度，增强考核评价效益
对于物流企业而言，所有企业员工的行为都必须置于严格的制度管理之下，只有企业建立完善的制度体系，才能够确保所有分公司都能够“自转”，与母公司始终保持一致的运行状态。
一是要建立人力资源管理制度。
对于企业而言，要想获得持续发展的动力，必须要依靠专业的人才。
HB公司建立“按劳分配”的薪酬体系，通过对员工的贡献度进行累计，形成相应的薪酬及补充体系；人力资源建设上，HB公司始终坚持资源效益最大化原则，定期轮岗，将最合适的人放在最适合的岗位上。
近年来，员工流失率开始下降，且大量优秀的人才得到培养及保留；二是建立完善的考核机制。
按照“分类指导”原则，针对不同的岗位设置不同的考核评价标准，使员工都能够得到公平公正的评价，并将评价结果与职务晋升相挂钩，从而形成配套的人事任免制度。
HB公司在考核指标选择上，始终坚持做到“双线并行”，即“业绩为主、重视过程、兼顾其他”既考虑员工的个人实绩，又考虑努力的过程，再加上其他的数据化指标，使员工的工作能够“被看到”，在一定程度上调动员工工作的积极性和主动性；三是建立顾客反馈并行机制。
对于客户反映较为强烈的问题，HB公司要进行重点整治，对于反映意见核实的人员，要严格按照公司规章制度加以处理，以确保企业始终保持良好的运行状态；四是建立定期述职制度。
对于HB物流企业各管理部门及分公司主要负责人，要坚持“季述职、月汇报、周自评”，使企业保持对各个岗位良好的控制，形成上下协调一致的管理格局[20]。
定期述职有利对企业，有利于HB公司能够始终保持对员工的控制，根据履行职责情况，及时治理存在的各种问题，使他们能够始终与总公司保持高度一致。
五、结论
综上所述，物流企业内部控制具有极为重要的现实意义，是企业生存和发展的重要根基，通过研究发现HB物流企业主要存在如下发展问题：
成本控制手段简单，轻过程重结果现象突出；综合考核指标失衡，企业内部控制不够全面；员工激励方式欠缺，优秀专业人才流失严重；部门之间沟通不畅，影响企业发展综合效益；内部评价机制缺失，企业内部存在管理盲区等，分析存在问题的原因有：
企业文化有待完善、部门沟通步伐失调、基本制度建设滞后、信息管理系统薄弱；结合实际研究制定相应的提升策略：
完善核心价值体系，打牢企业内控基础；加强内部沟通协调，提升管理思维境界；建立健全基本制度，增强考核评价效益；构建信息管理平台，确保内部协调高效等。
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