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河北大学学位论文格式正文
导论
1.研究背景
近年来，作为国家职能部门，提供公共产品服务的各级各类税务部门为顺应时代潮流，在自身管理方面进行了一系统的改革和实践。
税款征收和纳税服务，作为整个税务管理流程中一个重要的环节，其征收质量的高低，征收速度的快慢，直接影响着纳税人对整个税收系统工作的满意度和认同感。
2003年，国家税务总局在部分地区城市的税务部门试行了征、管、查分离的体制改革，由此产生了各级税务机关的专司税款征收的征收（分））_______________________________________________________________________________________________________________________________局。
作为新产生的税务征收部门由于具有其自有的特征，在绩效管理方面却显得有些薄弱，如何科学设计一个适应特定部门的绩效管理体系，使征收部门更好的发挥服务功能，成为目前一个需要解决的问题。
2.研究目的
征收部门作为税务部门分离出来的一部分，虽然其职能并非新生，但作为一个单独的机构，在内部管理、制度建设方面并无可全面借鉴的经验，绩效管理最初属于企业管理范畴，现在已越来越多的被引入政府管理方面，而将绩效管理引入地税的征收部门，主要基于以下几个目的：
一是规范征收单位和纳税人之间的关系。
税收征收作为整个税收管理的一个中间环节，征收人员的行为直接影响纳税人对整个税收管理过程的遵从度。
征收过程的随意性，极易产生纳税人对税务机关征收管理的不信任感，由此，建立标准化的征收部门绩效管理体系，有利于纳税人直观上对整个征收过程进行评价，同时更有利于提高纳税人对征收工作的满意度和认同感。
二是更好的规范征收单位内部管理流程。
税款征收作为税收执法的重要表现形式，是税收全过程中同纳税人正面接触，产生执法效应的重要一环。
推行征收部门的绩效管理，对征收全过程进行标准化与量化，将有利于将工作目标分解为每一个岗位每一个个人，从而确保征收目标的完成，充分实现税款征收的标准化职能。
三是充分调动征收部门工作人员工作的积极性。
绩效管理理已为当代公共管理的一个重要分支，绩效管理的过程，实质是绩效管理系统中管理人员与被管理者在目标与如何实现目标上所达成一个共识的过程，是一个增强员工成功的达到组织目标及促进员工取得的优异绩效的管理过程，在征收工作中引入绩效管理方法，对于调动征收人员工作积极性、创造性，提高征收工作质量和效率，促进规范征收，增强团队合作精神，创造积极进取的工作环境，营造讲工作、比效率的良好工作氛围，具有重要的现实的意义。
3.国内外研究现状
一、国外政府部门及税务机构绩效管理的变革和发展
20世纪80年代，在西方国家的“再造政府”运动中，绩效管理被引入政府管理领域。
在英国、美国、新西兰等国所实行的政府绩效管理中，完整体现了企业在经营中所一贯追求的效率、质量、顾客至上、力求完美的精神，取得了一系列成效，所以，建立高绩效政府已经成为许多国家政府改革的共识。
税务部门做为政府机构的一部分，正逐渐被政府看作是工商企业并从它促使纳税人自愿遵从的角度来对其进行绩效考评，各级各类的税务机构的角色从严肃执法强制性的要求纳税人缴纳税款的征收机构转变为纳税相对人提供纳税服务，转变纳税人缴纳税款的被强制心态，逐步变为自愿接受监督，自主纳税。
本着这样的目标，西方各国的税务部门开始从组织机构的设置，绩效管理等方面进行一系统的改革。
美国国内收入局在1998年实施了重组与改革法案，着重从人力资源管理、绩效评估机制上做了大刀阔斧的改革。
为此，美国国税局建立了一套平衡评价体系来对国税局内部各级组织及其员工进行考评。
这套绩效平衡评价系统包括组织绩效评价、员工绩效评价、顾客满意度评价、员工满意度评价、部门成果衡量等一系列评价指标体系。
评价系统为实现三大战略目标，即向每一个纳税人提供最高质量的服务，向全体纳税人提供最好的服务和向税务员工提供高质量工作环境，在把国税局全体员工区分为战略管理层、操作层、一般员工层三个层次的基础上，分别设计不同的指标体系进行考评。
新加坡国家收入局则提出了“税务管理在国际上要居于领先地位，由受到良好培训的、专心工作的税务人员提供优质的服务”的管理目标。
为了实现这一目标，新加坡国家收入局1992年开始进行改革，将部门式的收入局对于提高税务管理的灵活性，提高工作员工的积极性和主观能动性起到了不可替代的作用。
韩国国家税收服务局为保证为纳税人提供公平、透明的税务管理服务，重点实施了从外部评价国家税收服务局绩效的重要举措。
二、我国税务组织绩效研究
随着改革开放的深入，我国经济进入高速发展的时期，为适应新形式的需要，在深入征管改革的同时，税务部门开始注重税务管理的有效性，引进先进的管理理念，改变过去一切以组织收入为中心的传统观念，1986年内蒙古包头税务局率先实行目标管理，经过四年的实践，创立了以“征，查，考”的目标管理模式。
该模式虽存在一定的局限性，但对提高税务系统征管理质量，改变传统观念起到了重要的作用。
1989年以匡小国，许永现等为代表的学者发表在中央财经大学学报的文章为标志，税务部门的绩效研究进入到税收成本效率的研究阶段，文章指出“税收分配的结果是国家一方面将一部分社会产品集中于自己手中予以支配使用，另一方面也将为此发生一定的费用”。
衡量税收分配效率的重要依据正是这种费用规模的大小。
90年代中期开始，税收成本效率的研究逐渐从理论向指导实践的方向发展，注重研究税收成本的控制，提高税收征收效率的措施。
2003年，部分学者对对我国税收成本效率问题进行了更深层次的研究，认识到影响税收收成本的因素非常多，包括：
税收环境，税制的复杂性和征管模式，税务机构设置与分布，政府部门的征税成本意识、税务服务等。
以此为基础，开始认识到想要降低税收成本，应将提高征管效率同征管制度的改革结合起来，并从不同角度研究实现税务组织最简化，人员配置最优化，工作效能最大化，成本消耗最小化的有效途径。
2004年，戚鲁编著的《税务组织绩效管理理论与实践》的出版，标志着我国税务组织研究进入到绩效研究阶段。
该书把平衡计分卡的方法应用于税务组织的工作实际，制定出适用于税务组织的绩效评价指标体系。
2005年9月，国家社会科学基金项目组在这一理论专著的基础上，研究出版了《南京地税绩效管理实证研究》将地税组织的绩效管理推向了一个更新的阶段。
2005年11月，国家税务总局在北京等六省市的国税部门开展“税收执法管理信息系统”应用试点工作，该系统分为四部分，以分解岗位责任为基础，明确工作规程为重点，开展评议考核为关键，严格过错追究为保障，以信息化为依托对税务执法行为进行监督管理。
由此可以看出，我国税务组织的绩效研究大至可以分为以下几个阶段：
第一阶段是目标管理阶段，该阶段以目标管理为主要研究方向，以包头税务部门的管理模式为实践，对税务部门提高征管质量，强化管理意识方面起到了很大的推动作用，但该项研究较为浅显，对真正提高整个税务组织管理能力并无过大的帮助。
第二阶段是税收成本效率研究阶段，该阶段的研究以控制税收成本，提高税收效率为主要研究方向，提出不再以完成或超额完成任务为工作目标。
该阶段的研究虽然创新性提出了提高税收成本效率的问题，注意到税务成本的降低要同征管组织、人员配置、工作效能等因素相结合，但该阶段的研究并没有系统性的提出可行有效的管理方法。
第三阶段是税务绩效研究阶段，2005年起国家税务总局试行“税收执法管理信息系统”的应用试点工作，该系统的实行，最终实现对执法行为的自动考核，自动监控，对进一步规范执法行为，提高征管质量和效率起到了一定的积极作用。
第三阶段对税务组织绩效研究阶段，以《南京地税绩效管理实证研究》的出版为标志，但目前学术界对税务部门绩效关注的焦点问题仍然停留在绩效评估上。
尤其要指出的是，在目前国内公共管理领域的著述中，谈体制、职能、机构以及人事制度等方面的较多，谈管理过程、运行机制等方面的较少。
关于绩效管理如何在税务部门的运用专著那就更少了，而且有不少研究成果局限于国外经验的介绍和关于我国税务部门绩效管理发展的初步研究。
这一阶段的研究成果试图在改进税务部门的管理方式，转变税务部门的管理理念，提高税务部门绩效和管理能力以及回应力方面有所创新，本文的研究就属于此类。
4．研究思路和方法
本文的研究思路是结合绩效管理的基本理论和绩效管理系统设计的原则，通过借鉴国内外先进的绩效管理经验，结合本单位的实际情况，研究分析廊坊地税征收部门绩效管理方面存在的问题，制定出具体的解决方法，以期提高组织的绩效管理水平，为国家的税收事业发展做出一点点贡献。
为实现上述研究思路，在成文过程中，遵循了科学的研究方法。
本文所使用的研究方法主要包括：
（1）文献研究法：
充分利用现有的国内外绩效管理理论成果，比较国内不同地区不同时期公共管理部门绩效管理方法的异同之处，综合应用于本文的导论部门，通过对文献的研究，把握前期研究成果，使本文的研究能够“有据可依”同时，科学的运用这些研究方法，对廊坊市地税征收部门的绩效管理体系进行研究总结。
（2）经验总结法。
廊坊市地税征收部门的绩效管理体系来源于本部门的具体实践，需要对运行产生的问题加以总结和分析，以期把握问题的本质。
是本文在总结绩效管理问题时所使用的重要研究方法，经验总结法是联系征收部门管理实践及绩效管理研究的重要纽带，使得本文的研究一切从实践出发，不脱离实践。
5．研究的创新点
本文的创新之处在于利用对绩效管理理论方法的研究，结合本部门的实际特点，将目标管理理论和360度绩效评估法相结合，以目标管理理论为基础，利用本部门获得多方评价便利的优势辅之以360度绩效评估法，使评价体系更加完善。
同时，大胆的提出整合所有的资源，利用网络技术构建信息化完整的绩效管理平台的设想，该设想下一方面绩效管理系统中的所有参与者可以是考核者同时也可能是被考核者，实现角色的完整化，摒弃人为因素的影响。
另一方面，有利于组织的上一级单位利用该系统对组织进行更准确的考核。
第1章绩效管理的基本理论
1.1几个基本概念
1.1.1绩效
根据《韦氏词典》，“绩效”（performance）指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常具有功能性或者有效性。
早期用于社会经济管理方面，后来推广到人力资源管理方面并得到广泛应用，该词用于经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果及成果。
关于绩效的含义，存在很多不同的理解，概括起来有主要有三种解释：
绩效产出说，绩效行为说，绩效综合说。
其中绩效综合说对于绩效的定义是目前比较通行的，因为产出与行为本身越来越难以分割开。
把“绩效”定义为产出与行为的综合，即所谓“绩效“是指组织、部门或员工控制下，与工作目标相关的行为及其产出。
行为旨在促进产出的合理实现，产出旨在形成目标导向，二者不可偏废。
把绩效用于政府行为效果的测量，反映的是政府绩效，其含义更为广泛，包含政府在社会经济管理活动中的业绩，效率和效果，是政府执行能力的基本体现，因此政府绩效是政府在经济管理活动中的效能、效益、结果，是各级各类政府在行使其职能，实现及意志过程中体现的管理能力。
政府绩效可以分为四个方面：
政治绩效，社会绩效，经济绩效，文化绩效。
1.1.2绩效管理
绩效管理（performancemanagement）这个概念于1976年首次被研究者Beer和Ruh提出。
他们将绩效管理定义为“管理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力”。
回顾绩效管理理论一百多年的发展历史，可以将其大致分为三个阶段：
以杜邦分析法为代表的财务绩效阶段；以全面质量管理为代表的全面绩效阶段；以平衡计分卡为代表的平衡绩效阶段。
在理论界，由于对绩效概念的内含理解的不同，导致对于绩效管理概念的理解也存在较大的差异，因此就出现了区别较大的绩效管理的理解，主要有以下几种观点：
（1）股东财富最大化理论
以罗斯为代表的股东财富最大化理论将股东财富最大化做为绩效管理的内容。
首先，股东财富最大化需要通过股票市价的最大化来实现，而影响其变动的因素，不仅包括企业的经营业绩，而且还包含投资者的心理预期及经济政策，现存的政治环境等众多的理财环境。
因而存在较大的波动性，易使股东财富最大化失去公正的标准和统一度量的尺度。
其次，经理阶层和股东在财务目标上往往存在很大的分岐，同时，股东财富最大化对规范企业行为，统一员工认识上缺乏一定的号召力。
最后，股东财富最大理论排除了非财务目标在绩效管理中的作用。
（2）把绩效管理视作企事业高绩效工作系统的设计
该理论假设：
组织善待员工，员工会改进工作态度，并不断增加满意度和承诺感，这种态度会影响到行为，反过来促进组织绩效改善。
高绩效管理系统由一系列人力资源实践活动构成，如基于绩效的薪酬体系、多样化的员工相互沟通机制、员工参与、持续的员工培训和开发、员工稳定和团队的合作等等，把绩效管理视作人力资源管理，国内有许多学者比较赞同这样的看法。
但该理论的缺陷是忽略了企业价值的其他产生源。
（3）将“标竿”管理作为绩效管理的核心内容
以罗伯特·开普为代表的竞争战略理论，强调对标杆进行管理，即通过与领先企业的绩效对比以及本企业内部不同部门间绩效进行系统比较分析，达到提高自身绩效改善的目的。
该管理理论的缺陷是很难确立考核的基准，对于产业内的龙头企业的核心能力不易模仿和复制，并可能产生限制企业创新能力成长的机会。
（4）从利益相关的管理角度进行组织绩效管理与考评
该理论对利益相关者的贡献和利益相关者的满意度进行管理。
即通过绩效管理向利益相关者传递公司的价值，所有的利益相关者均处于一个系统中，彼此互相影响、互相制约；因此，忽视任何一个利益相关者都是不明智的。
在这个理论的支持下，作为组织重要利益的相关者，企业和公共行政管理部门已经无法忽视社会、环境等重要因素，组织已经开始对他们负更多的责任。
（5）在平衡计分卡理论基础上发展起来的绩效管理观点
平衡计分卡理论弥补了传统以财务为核心的绩效管理体系。
它将企业未来成功的因素和关键绩效考核指标作为组织的价值驱动。
而在战略管理的层面上，通过积极的战略性激励机制，有效的将公共行政管理部门、企业、个人的目标进行整合，形成一个完整的战略性的绩效管理体系。
该体系同时兼顾企业长期目标、短期目标，外部衡量与内部衡量，先验与滞后指标，成果与行为等关键要素之间的平衡。
1.2实施绩效管理的几个步骤
一个有效组织不仅要完整地看待绩效管理的整个过程，即从绩效考核转变为绩效管理，同时应树立起“绩效管理是基本的管理过程”的理念，并由此理念为基础展开绩效管理的各项活动。
绩效管理的过程可以归纳为以下六个步骤：
（一）绩效目标的设立
设立绩效目标着重以下三个原则。
一，导向原则，依据组织总体目标及上级目标设立部门或个人目标。
二，SMART原则，即目标要符合具体的（Specific）、可衡量的（Mersurable）能够实现的（Achievable）、现实的（Realistic）、时限性（timebound）五项标准。
其三，承诺原则，上下级之间共同制定目标，并使之形成承诺。
（二）记录绩效表现
对于这一环节，许多组织怕繁琐而不愿意认真执行。
其实，管理者和员工都需要花大量的时间来记录工作中的表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。
一方面，为后面的辅导信和考核环节提供依据，从而促进辅导及反馈的例行化；另一方面，绩效表现记录本身对工作是有力的推动的。
（三）辅导及反馈
绩效管理中，组织往往更重视考核，而忽视绩效辅导这一重要环节。
领导应通过观察下属的行为，并对其结果进行反馈，用表扬和批评来帮助其改善业绩。
需要注意的是，对于下属行为好坏的评判事先需与下属进行沟通，否则，无论是表扬还是批评都不会真正改变该下属的行为。
有人认为绩效辅导就是要时时刻刻监督、检查下属的工作，这又不能一概而论。
正确的做法是，只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。
一但他们能自己履行职责时，就该放手让他们自己进行管理。
（四）绩效考核
即我们通常所说和绩效评估或评价环节。
在绩效管理过程中，考核是一个连续的过程，而绩效考核过程中依据设定的考核方法和标准进行的正式考核。
鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效考核结果的敏感性，越来越多的组织开始倾向于半年或一年考核一次。
（五）反馈面谈
反馈面谈不仅是主管与下属对绩效考核结果里进行沟通并达成共识。
而且要分析绩效目标未达成共识的原因，从而寻找到改进绩效的方向和措施。
由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使面谈沟通产生负面效果，这也是需要注意的地方。
（六）制定行动计划
根据反馈面谈达成的改进方向，进一步制定绩效改进目标、个人发展目标以及相应的行动计划，并落实到下一阶段的绩效目标考核中，从而进入下一轮的绩效管理循环。
有人质疑绩效考核的环节做不好会影响整个管理过程。
事实上，管理问题一般是系统问题，单一的管理层面不能治理整个系统，需要采取综合的方法解决问题。
绩效管理系统是一个完整的管理过程，如果将精力放置于单纯的绩效考核上，很难收到成效，唯有将各个环节动作良好，才能使绩效管理行之有效。
1.3绩效管理的几个重要理论
绩效管理作为较先进的管理方法，首先在工商企业管理中被广泛的应用，于20世纪５０年代开始应用于政府管理中，即应用于美国的预算管理制度。
70年代以来西方国家普遍开展的政府改革使绩效管理在政府管理中得到广泛应用。
随着管理学的发展，特别是组织行为学的发展而出现很流行的绩效管理方法，主要有：
目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡（BSC）、360度绩效评估法等。
下文中将对上述方法进行比较和分析，描述出各种方法的优缺点和适用范围，从而选择适合地税征收部门的绩效管理方法。
1.3.1目标管理法（MBO）
“目标管理”的概念是由德鲁克1954年在《管理实践》中最先提出的。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标之后才能确定每个人的工作。
因此，企业的使命和任务，必须转化进行有效的分解，进而转化为各个部门及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况，对下属的工作进行考核和奖惩。
目标管理的特点：
是参与管理的一种形式，目标和实现者同时也是目标的制定者，上下级共同确定工作目标，由总目标指导分目标，分目标促进和保障总目标，从而形成一个“目标—手段”链条。
该理论强调“自我控制”，用“自我控制和管理”代替“压制性的管理”推动员工尽自己最大的努力将自己的工作做好。
促使权力下放，在组织保持有效控制的前提下，促使权力下放。
注重成果第一的方针，拥有一套完善的目标考核体系，能够按员工实际贡献的大小对其进行有效的评价，并力求组织的整体目标与个人的工作目标更密切的结合。
目标管理为员工提供了清晰、明确的工作目标，为绩效考核明确了参照物，最大可能地减少了人为主观性的因素，但同时也存在的一定的缺点：
目标难以确定，许多目标难以量化、具体化，有些团队工作在技术上无法拆分，且外部环境的可变因素越来越多，变化速度越来越快，因此，组织活动的不可控性也越来越大；目标的确定有可能增加管理的成本，目标商定及沟通相对浪费资源，组织中的单位及个体更关注自身目标的完成，忽略了整体的协调和组织目标的实现，由此会产生本位主义、临时观点及急功近利的倾向；实际工作中，众多的奖惩不一定都能和目标成果相结合，很难保证公正性，从而在一定程度上削弱了目标管理的效果。
在目标管理实施的过程中需要做好量化基本工作，加强统计管理，对关键绩效指标有明确的质量标准。
当环境目标设定后又发生改变时，及时调整目标，以保证确定的目标合理、有效。
因此，目标管理不仅是一种绩效考核的方法，同时还具有一种强制性的效果，要求目标的达到应是员工技术、知识和态度综合作用的效果。
1.3.2关键绩效指标法（KPI）
是对组织动作过程中实现战略的关键成功要素进行提炼与归纳，把企业宏观战略目标分解为可灵活运行的战术目标，它既反映战略执行的效果，也是对战略
决策执行效果的监测指针。
实施KPI的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，用来不断增强企业核心竞争力和持续发展。
KPI使绩效管理体系不仅成为一种激励约束的手段，更成为一种实施战略的工具。
其核心观念是：
设定与企业流程相关的标准值，确定相关的对企业发展、经营有提示警告和监控作用的标准权量指标，然后将实际生产过程中产生的实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，分析其原因找出解决问题的方法和途径，进而将企业流程做相应的调整和优化，促使未来的实际绩效指标可以达到令决策者满意的程度。
关键绩效指标法可以使主管明确部门的主要责任，并以此为基础明确部门员工的业绩衡量指标，使业绩考核建立在一定的量化基础之上，建立明确切实可行
的关键绩效指标体系是做好绩效考核的关键。
关键绩效指标是一个标准的指标体系，它必须是定量化的。
如果不能进行定量化，其也应是可行为化的，若两个特征都无法满足，就不是符合相求的关键绩效指标。
1.3.3平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡（TheBlancedScoreCard）简称BSC，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（RoberKaplan）和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿（DavidNorton）发展出的一种全新的组织绩效管理方法。
该理论基于平衡理念，把组织目标转化为一套系统的绩效测评指标，将组织目标分成四个角度来考虑。
（1）顾客角度：
从顾客真正关心的角度来进行考虑，包括：
提供真正能满足顾客需求的产品、提供优质服务、缩短响应时间、价格合理、通过体验和互动赢得顾客忠诚等。
（2）内部角度：
从提高组织内部管理水平，强化核心技能，协调内部动作的角度来进行考虑，包括：
组织文化和组织凝聚力、工作配合与协作、管理和操作流程、专业技术、工和效率、信息化水平等
（3）创新和学习角度：
从组织适应未来发展需要，组织再造和组织转型，人才和知识储备等角度进行考虑，包括：
组织，管理，方法等方面的创新，以及人才的吸引和培养及学习型组织的建立。
（4）财务角度：
从投资回报、赢利能力、股东价值的角度来进行考虑，包括利润、投资回报率、现金流量、资本与负债、市场份额等。
通过绩效考核四个方面指标之间的因果驱动关系共同描绘组织战略的实施轨迹，并通过绩效考核的计划—实施—管理过程契合组织战略的制定—实施—修正过程，使绩效考核与战略管理实现统一和一致。
其主要作用在于：
协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致。
平衡计分卡的缺点：
第一，实施过程难度较大。
要求组织有明确的战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标的创新能力和意愿。
第二，工作量极大。
需要消耗大量的精力和时间将战略计划分解到部门，并设计规划出合适的指标。
第三，不适用个人。
平衡计分卡不具备基于成本考核易于理解、操作和管理等特点。
因此，实际应用中需注意结合现实，设计出科学可行的平衡计分卡。
1.3.4360度绩效评估法
又称全方位绩效考核，是指从被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位，多维度的绩效评估过程。
这些信息包括自上级监督者自上而下的反馈、下属部门自下而上的反馈、来自同级的反馈、来自本组织内部支持和供应部门的反馈、来自组织外部客户的反馈、来自本人的反馈。
360度绩效考核系统突出的特点是从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈方法，每个考核者站在自己的角度对被考核者进行考核，这种多面的考核，可以避免一方考核的主观武断，可增强绩效考核的可信程度和有效程度。
360度绩效评估法的缺点主要有：
评价的标准不易确定，评价者不能观察到被测评者的全部工作，容易导致以偏概全；同时，在实施过程中因会有部分人为因素对测评产生影响，如监督失效，裙带关系等。
此外，实施这种方法考核成本高，容易流于形式。
1.４设计绩效管理系统应遵循的五个原则
一、价值导向原则
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