渝宝公司绩效考核管理研究.doc

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企事业单位的绩效考核内容与方法

——渝宝公司绩效考核管理研究

【摘要】

  本论文以渝宝公司为例对该公司现行绩效考核管理进行分析。

渝宝公司实力较强，近年来一直保持良好的发展势头，但要想基于行业前列，还需要改善企业管理制度，员工工作效率有待提高，进一步加强企业核心竞争力。

目前渝宝公司采用了现代企业制度，但是就绩效考核管理来看还存在较大差距，存在认识不够，管理方法落后，平均主义严重等诸多方面的问题，导致公司战略目标难以实现，严重影响企业发展。

改进和完善绩效考核管理体系成为当务之急。

  本论文在简单介绍对绩效管理的相关理论基础的基础上，渝宝公司的员工绩效考核管理的实施现状和存在的问题进行了深入的分析，指出其存在的缺陷:

公司在绩效考核管理方面对员工的引导不够;考核指标设置的不够合理;绩效考核缺乏系统性;绩效管理的实施中缺少必要的沟通等等。

本文结合公司具体情况提出了相关建议：

明确各个部门在绩效管理中的职责；改进绩效考核方案、完善绩效评价等级设定等。

【关键词】绩效考核人力资源管理渝宝公司

  【正文】

  在市场经济深入发展的背景下，各企业之间的竞争愈演愈烈，竞争的内容和手段也逐渐发生变化。

各企业为了提高核心竞争力不仅竭力加强技术创新，引进先进设备，而且开始注重知识和人才的培养。

现如今，对人才的培养成为企业新的竞争点。

知识就是力量，拥有特定知识的技术人才是企业核心竞争力所在，人才成为企业发展的关键点。

正因为人力资本是企业的财富，充分利用人力资源优势能为企业带来巨大的经济效益，获得竞争优势，因此，企业的人力资源管理具有战略性意义。

绩效管理是整个企业人力资源管理的重点部分，是关系企业成功的重要因素。

绩效考核作为人力资源管理的一项重要手段，其重要性和必要性已经为原来越多的企业所认知[1]。

绩效考核的实施旨在提高员工的工作积极性，完成企业的各项目标，同时提升员工的工作满意度和成就感。

绩效考核的实施同时也是企业人力资源管其他环节的依据，通过绩效管理的数据为公司人员的安置、员工培训以及薪酬管理提供数据参考。

  一、绩效考核概论

（一）绩效考核的概念

  绩效考核指企业规划战略目标，结合实际工作建立标准，设计一套相适应且合理的指标，对企业整体及员工的工作水平进行考核，并根据考核的结果制定出相应的奖惩措施，及对绩效工作进行调整的过程。

这一过程包括绩效计划的制定、绩效考核的具体实施以及绩效结果的应用，涉及到的考核者与被考核者包括企业中高层主管及基层员工。

绩效考核应以公开公正公平为原则，保证考核过程的可行性以及考核结果的透明性。

绩效考核做为现代人力资源管理的核心任务之一,是员工调任、升迁、绩效薪酬等重大人事决定的主要指标来源,也是实施员工激励的基础。

绩效管理理论认为,只有将绩效考核结果与人们所获得的回报挂钩,才能使绩效管理发挥应有的作用。

（二）企业单位常见的绩效考核内容与方法

  作为支持绩效管理的工具,绩效考核的方法选择是企业绩效管理的重要内容。

目前,国内外学者在加强绩效考核方法的科学性和有效性方面已经做了大量的研究,其中行为评价法、目标管理法、360度考核法、平衡计分法等考核方法以及层次分析法、模糊综合评价、主成分分析法等综合评价方法已广泛地应用于国内外绩效管理实践中,并取得良好的效果。

现代企业应用的绩效考核方法有很多，常见绩效考核方法包括目标管理法、关键绩效指标考核法、360度绩效考核法，以及未来发展基于ERP软件基础上的更加量化的考核方法等。

  绩效考核的主要方法

  1.目标管理法

  目标管理法（MBO），指企业的管理者与员工根据企业自身的优劣势与所处的竞争环境，制定出一个与企业的总体经营目标相一致的绩效目标，然后经过层层分解，将目标分解为每个员工的个人目标，依据目标的完成情况对员工进行考评，并以此确定对员工的奖惩。

该考核方法目标与责任明确，使得员工能够积极主动地为完成目标而努力，对于员工起到了很好的激励作用；同时，由于员工参与了目标的制定过程，使得其能更好地了解和理解目标，并对完成目标富有责任心，员工目标与企业总目标相一致，保证了企业整体目标的达成。

然而，目标管理法属于结果导向型考核，过分注重结果，忽略了目标执行的过程，缺乏对员工绩效工作的培训与指导，有时会适得其反；目标管理法制定的目标通常是短期目标，忽视了企业的长期利益，不利于企业的长远发展。

  2.关键绩效指标考核法

  关键绩效指标考核法指通过进一步分析企业的战略目标，将其分解到部门级与员工级，设计可量化的关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators，简称KPI），并以此为基础对企业和员工进行绩效考核的方法。

确定关键绩效指标时要遵循SMART原则，即Specific（明确具体）、Measurable（可量化）、Attainable（可实现）、Relevant（相关性）、Time-bound（时限性）。

关键绩效指标法将员工个人考核指标与企业战略目标结合起来，能让企业各层级明确自身在企业战略实现中的位置，将员工的工作方向集中在提升企业核心竞争力的关键因素上。

该方法的缺陷在于难以确定推动企业发展的关键绩效指标，并且考核时难以关注关键绩效指标外的其他指标，不能做到全方位综合地考察企业绩效。

    3.360度绩效考核法

    360度绩效考核法，指被考核者自身、上级、下级、同级和客户对被考核者的绩效进行考核的方法，帮助被考核者更好地认识自身的优劣势，进一步改进绩效工作。

该考核方法打破了传统的自上而下的考核方法，从多方面多角度对员工进行考核，规避了原有考核方式特定考核者主观因素较强的问题，能够为管理层提供更为准确有效的考核结果。

但360度绩效考核法实施成本较高，实施时间过长，同时对于员工自身的绩效考核能力要求较高，考核工作难以展开。

    二、渝宝公司绩效考核的现状与问题

（一）企业基本情况

    渝宝公司在国内知名的通讯企业，其经营的产品主要有光纤通信设备以及电缆等，并从事相关通信设备的研发。

它是一家国家控股的公司，2001年，公司在上交所上市[2]。

    由于目前运营商转型的速度大大加快，市场逐步复苏，在这种背景下，公司贯彻了顺应转型，大力改革的指导方针，大力开展国际和国内市场。

尤其是在国际市场方面，公司进行了仔细的策划工作，不断加强队伍建设，优化产品布局。

目前公司的产品在印度与伊朗等地十分受欢迎，并且日益拓展到乌克兰和白俄罗斯等国家。

由于公司在各方面的努力，其产品在国内与国际市场已经初步较强的竞争力，尤其是在高端通信设备方面深受客户的青睐。

（二）渝宝公司绩效考核的现状

    1.渝宝公司绩效考核现有体系

    同国内其他的中小型公司一样，渝宝公司在绩效考核方面比较保守，采用360绩效考核法，主要的指标有德育、能力、勤劳度与绩效四个指标，根据员工在各方面的表现又划分为优良中差四个等级。

员工的评价有两种，自我评价和管理部门评价。

其中管理部分评价的权重较高，达到七成。

最后根据员工自评分与管理部门的考评得分计算总的绩效得分。

公司的年终奖以及岗位的调整均是以此作为依据。

    渝宝公司的考核形式并不复杂，主要包括绩效考核的对象与内容、绩效考核的流程和考核结果三部分内容，下面分别就这三部分内容进行阐述。

（1）绩效考核的对象与内容

    绩效考核的对象与内容渝宝公司绩效考核的对象是全体公司员工。

根据渝宝公司现有的员工组成，可以将这些员工分为四类：

公司管理层，公司技术员、普通工人和销售员工。

考核的内容包括对本岗位的工作的完成情况以及额外工作的完成情况。

从公司目前的绩效考核体系来看，各项工作的关联性是不强的，没有形成良好的协调与互动，如各个部门的绩效考核工作是独立的，沟通渠道不畅，这样绩效考核工作就无法在实现公司的经营战略发挥其应有的作用，而事实上，这恰恰是绩效管理中最关键的一点。

由于绩效考核系统不完善，其具体工作也无法被保证持续执行。

公司的考核体系与公司的经营战略脱节，加之公司也未能对各个部门的绩效考核工作进行及时检查与跟踪而进行进一步的调整，公司的绩效管理工作最终成为一纸空谈。

以某员工的岗位考核表为例，其采用了一套基于工作职责的员工考核方案。

该方案以员工自评为主（权重为0.85），直接主管评定为辅（权重为0.15），对员工的工作绩效进行考核，此方案中，由员工根据当月工作内容制作相应的工作项，并以本人对该项内容的理解为相应标准打分，主管再根据当月该员工表现，按公司当时情况，综合平衡部门得分后给出员工当月的得分。

（2）绩效考核流程

    在绩效考核的流程方面，该公司的考核由五部分组成。

首先，所有员工进行自评，自评的方式是通过填写事先设计好的考核表。

接着，公司组织职工大会，由各个部门的管理层对本部门的工作完成情况进行总结；然后，分单位由各员工进行匿名评分。

最后，由公司高层核查评分的有效性，并对员工的绩效进行评级。

    在考核结果的应用方面，该公司的绩效考核结果主要作为公司年终奖以及岗位调整的依据。

公司将每个员工的绩效得分与事先设定的标准值进行比较，如果前者小于后者则会给该员工进行警告处理，连续三年出现此情况的员工将会被开除。

为了体现公司对员工权益的保护，公司允许员工对考评结果申请复议。

但由于部门的领导对绩效工作缺乏充分的准备与计划，在信息不对称的情况下，最终的考评得分往往具有很大的主观性，这样最终的考评结果是缺乏客观性与公平性的。

于是很难令所有员工认同考评结果，并对部门领导产生抵触心理。

在调查中也发现，很大比例的员工从来没有参与绩效面谈。

    （3）绩效考核结果

    在考核结果的应用方面，渝宝公司的绩效考核结果主要作为公司的年终奖以及岗位的调整的依据。

公司将每个员工的绩效得分与最低值进行比较，如果前者小于后者则会给该员工进行警告处理，连续三年出现此情况的员工将会被开除。

为了体现公司对员工权益的保护，公司允许员工对考评结果申请复议。

    2.渝宝公司绩效考核现状调查

    由于绩效评估存在的问题的分析与很多因素相关，为了保证对渝宝公司绩效评估问题分析的客观性和全面性，在渝宝公司的帮助下进行了针对性的问卷调查。

由于一些员工对绩效评估的含义与意义不甚了解，在开展调查的过程中辅以访谈法[3]。

调查人员尽量保证被调查者对员工的理解是正确的。

（1）问卷设计与评分标准

    该问卷包括了渝宝公司绩效评估的各个方面，如绩效考核标准、考核主体、考核反馈等，具体的问卷调查见表

（1）所示。

问卷的评分标准为五分制，其中五分为最高，4分次之，1分最低。

（2）样本数据的选取。

本次调查的样本为随机抽取，包括公司管理层和普通员工。

样本量为110，其中10人的问卷调查表经过删选被弃，有效问卷回收率约为91个百分点。

    表

（1）渝宝公司绩效评估调查样本基本信息

    员工信息所在岗位样本量所在百分比

    担任职务管理层（中高层）1313

    基层管理与技术员3535

    普通员工5252

    所在部门党政部门2222

    生产部门3939

    销售部门4949

    学历层次研究生及以上44

    本科学历2727

    大专学历4444

    中学学历1414

    小学及以下1111

    员工年龄小于25岁2424

    26-35岁3838

    36-50岁2525

    50岁以上1313

    （3）调查数据的处理与分析

    在对渝宝公司员工进行调查之后，采用了定量与定性想结合的数据分析手段。

在定量方面，主要是对所有的员工对某一事项的得分进行求和，然后除以参与调查的人数，得到某一项的平均得分。

在定性方面，认定某些得分大于等于4分为优秀，位于3分至4分之间为良好，位于2至3分之间的为中等，小于2分则认为该项的表现为较差。

经过上述的处理，得到渝宝公司绩效管理方面的得分情况。

    表

（2）渝宝公司绩效管理各项调查得分及评价

    序号问题设置平均值优劣程度

    1您对本公司的经营战略了如指掌？

2.42中

    2您觉得绩效管理能够大大提升公司的盈利？

3.25良

    3您觉得目前本公司的绩效管理工作十分到位？

2.27中

    4您十分了解绩效考核对企业的重要性？

3.14良

    5在您看来，渝宝公司目前的绩效指标设计地比较合理2.42中

    6您觉得渝宝公司在选择考核主体方面具有公平性？

1.78差

    7您完全熟知公司绩效考核的手段进和指标？

1.35差

    8您觉得公司的绩效反馈工作十分到位？

1.23差

    9您十分满意公司现有的绩效考核制度？

2.23中

    10您认为考评结果被公司运用地十分恰当？

1.69差

    11您觉得当前的考核周期具有相当的合理性?

2.53中

    12在您看来，公司的绩效不存在沟通障碍？

1.74差

    13在您看来，绩效考核关系是十分合理的?

1.83差

    （三）渝宝公司员工绩效考核存在的问题

    有前面的调查可以发现，在针对渝宝公司绩效管理的13道问卷中，平均得分小于2分的达到6项，接近50%，而在4分以上的项数为0，仅仅有2项的得分在3分以上，其他的为良好。

不难看出，当前渝宝公司绩效考核方面的问题还十分严重。

具体而言，主要体现在以下四个方面：

    1.忽略员工的参与

    绩效管理工作的一项重要意义就是对员工的思想与行为进行恰当的引导，其手段是向全体员工传达企业的经营战略[4]。

目前渝宝公司对企业前景的规划比较充分，但是具体的实施战略尚不十分明确。

这样，公司在缺乏明确的发展方向的基础上，公司的短期目标也就无法体现充分的合理性，最终导致绩效管理失去了目标。

根据20/80原则，公司的绩效管理应该将重心转移到关键绩效指标对员工的思想与行为的引导工作上[5]，但是在实际工作当中发现，很大一部分员工认为绩效目标与企业战略之间的关系表现不明显。

甚至有一些管理者认为绩效考核指标更多地源于本部分的工作而不是企业的战略。

在调查者，笔者注意到，一些技术人员和普通工人认为绩效考核仅仅是公司对员工的一种约束。

在这种认识之下，员工不可能体会到绩效考核对企业发展的重要性。

也有一些管理者认为目前渝宝公司的考核体系流程过于复杂，应该进行精简以减少相关的工作。

由此可见，渝宝公司目前的绩效考核工作偏离了企业战略的方向。

    2.考核指标体系不够完善

（1）指标设置的不够合理

    在绩效考核工作中，指标的选取是十分关键的，如果指标设置的不合理，考核的依据也就失去了合理性，考核的结果也就发挥不了应有的作用。

从这一意义上来讲，对指标的取舍与量化是绩效考核工作的重心。

然后遗憾的是，目前渝宝公司的考核指标不够明确，具有很大的模糊性，导致在具体的实施过程中可能出现歧义因而缺乏可行性。

此外这些指标并不是来自于公司的战略目标、组织特点，因此它的针对性也不强。

同时，渝宝公司目前的绩效考核指标多以财务目标为根据，但是却没有进一步细化到工作的数量与质量，这就使得绩效考核的内容具有片面性。

（2）绩效考核缺乏系统性

    从渝宝公司目前的绩效考核体系来看，各项工作的关联性是不强的，没有形成良好的协调与互动，如各个部门的绩效考核工作是独立的，沟通渠道不畅，这样绩效考核工作就无法在实现公司的经营战略发挥其应有的作用。

而事实上，这恰恰是绩效管理中最关键的一点。

由于绩效考核系统不完善，其具体工作也无法被保证持续执行。

由于渝宝公司的考核体系与公司的经营战略脱节，加之公司也未能对各个部门的绩效考核工作进行及时检查与跟踪而进行进一步的调整，渝宝公司的绩效管理工作最终成为一纸空谈。

    （3）绩效考核的实施中缺少必要的反馈

    首先，管理者的参与在绩效计划的制定与实施是必不可少的，一方面管理者的重视能够带动下级部门积极参与到考核工作中，另一方面，管理者及时的辅导也能提高绩效管理的效率。

反之，没有领导不能进行积极的指导，员工内部的沟通层次达不到一定的高度，员工能力也就无法充分提升。

此外，领导不主动到下级部门与基层员工中去了解绩效考核工作的进展情况，员工很难及时向上级反应工作完成受到的其他条件的影响因素。

    其次，由于部门的领导对绩效工作缺乏充分的准备与计划，在信息不对称的情况下，最终的考评得分往往具有很大的主观性，这样最终的考评结果是缺乏客观性与公平性的。

于是很难令所有员工认同考评结果，并对部门领导产生抵触心理。

在调查中也发现，很大比例的员工从来没有参与绩效面谈。

因为绩效考核的结果直接关系到自身奖金的多少，因此每位员工不单单希望知道自己可以拿多少奖金，更希望知道自己的绩效考核结果到底是怎样的，对自己的绩效考核是否客观合理，以便维护自身利益的同时，找出自身存在的问题，不断提高自身的绩效和能力。

通过建立绩效考核结果反馈机制，员工可以通过沟通了解自身的缺陷和不足之处，了解自身的优势和特色，一方面既可以肯定自己的成绩，对员工产生激励作用，又一方面可以鞭笞自己，改进自己的不足之处，不断提高自我。

绩效考核结果的申诉机制，是为了使得员工在发现自身的绩效考核结果缺乏客观性和真实性的情况下，可以维护自身的正当合法权益，降低员工的不满和抵触情绪，也有利于公司绩效考核体系的完善和提高。

然而目前分公司员工的绩效考核体系正是缺乏绩效考核结果的反馈和申诉机制，这势必不利于员工对自身利益的维护，对自身缺陷和不足之处的认识，对自身优势的肯定和激励作用，不利于调动员工的热情和积极性，使得员工容易产生抵触和不满情绪。

    三、改善渝宝公司绩效管理的策略

（一）提高领导和员工的参与度

    渝宝公司在绩效管理方面对员工的引导不够，很大程度上是由于对管理者和下面的部门在绩效考核中的职责模糊造成的，因此渝宝公司必须将各个部门的力量融合并形成合力，一起为公司的绩效管理提供保障。

    普通员工正确的绩效管理观念的树立主要通过中高层领导的引导与培训来完成，因此中高层管理层自身树立正确绩效管理理念的尤为重要[6]。

具体而言，可从以下几个方面来进行：

首先，中高层管理者应对全面绩效管理的重要性有深刻的认识，强化自身的责任；其次，高层管理者必须起到良好的带头作用，尽可能地在其职权范围内给其他员工施加积极的影响，改进他们在日常考核工作中的错误做法。

最后，可以采取愿景激励的方式，即把公司未来的发展情况和员工的未来结合起来。

（二）完善绩效考核体系

    绩效考核的制定依附于企业的战略目标，绩效考核体系不能与公司战略相分离，同时也不能仅仅只注重绩效考核一个环节，而是促进绩效考核计划、考核计划实施、绩效考核、绩效考核结果反馈等众多环节的不断循环。

应当以公司的战略目标为中心，针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标，确定各指标针对不同对象的权重，建设一个完善的绩效管理体系。

在对员工的工作总绩效做出评定的同时，更要注重通过执行绩效管理制度促进员工绩效的提高，帮助企业实现战略目标。

    公司绩效考核制度的实行直接关系到员工的工作积极性和企业的竞争力的高低，渝宝公司应当完善绩效考核体系，通过绩效考核使员工意识到绩效管理同自身的紧密联系，从而提高员工参与绩效管理整个过程的积极性，激励员工提高自身绩效，从而提升企业的核心竞争力，真正使绩效考核在企业战略目标和组织目标的实现中发挥巨大作用。

渝宝公司目前绩效考核方案的问题基本集中在绩效考核的指标不明确、缺乏系统性两个方面，因此明确考核指标，将其进行量化，并建立完善的绩效考核体系尤为重要。

    绩效考核方案的设计主要包括考核指标的设定、各个指标的使用范围、考核周期的安排、考核程序的制定、评分的计算以及考评结果的应用，因此这里重点对绩效考核的指标、指标权重以及等级设定三个方面进行改进。

    1.绩效考核指标及使用范围设计

    渝宝公司目前在绩效评估上的首要问题就是指标的设定不够系统，并且不是十分明确。

为了让公司的考核体系更加完善，需明确定义合理的绩效考核指标，明确该做的事情。

改进之后的绩效管理体系将从业绩、能力与态度三个指标对员工进行全方位考核。

考虑到各个员工的工作性质以及所需要的能力不同，这三个指标的偏重点也不一样，这通过各个指标的所占的权重来恒定。

    在业务指标层面，又可以进一步细化为任务指标、周边指标和管理指标。

任务指标用员工完成本岗位的任务量来恒定；周边指标指的是与其他部门的合作是否顺利来恒定。

管理指标针对公司高层管理与部门管理者设置，它体现了各级管理层对自己负责领域的管理情况。

    在能力指标层面有可进一步细分为技术能力和综合素质两个指标。

前者主要针对与技术部门，后者由员工的影响力、执行力等因素来衡量。

    在态度指标层面，主要用员工在完成工作时的积极程度以及认真程度来衡量。

    另职位不同其职能特点也不同,在决策问题的本质、影响因素及内在关系等方面进行分析的基础上，为多目标、多准则问题应提供层次化区分，使得绩效考核的不同关键绩效指标有着不同的权重。

对不同级别的员工，各个考核项目在总分中所占比重也不相同。

级别越高的员工，工作中的自由度越大，对业绩的要求也就越高，而后逐步过度到能力，而对应越低级别的员工，定性事物较多，与高级别的员工相比，更需要纪律性、积极性等态度因素。

    详细的绩效考核指标以及指标的适用如表所示。

    表3.渝宝公司考核维度/指标适用范围

    考核维度考核指标适用范围

    业绩任务高层管理中层管理基层管理研发部营销部普通工人

    周边YYYYYY

    管理YYNNYN

    能力协调力YYNNNN

    管理力YYYYNY

    沟通力YYYYYY

    技术能力YYYYYY

    态度纪律性NNYYYY

    团队意识NYYYYY

    考勤NNYYYY

    2.指标权重设计

    渝宝公司各个岗位的工作内容不一样，需要的能力也各异，这由各个指标所占的权重来衡量。

目前渝宝公司这些指标的权重是根据管理层与各部门负责人共同确定的，运用了最简单且应用较多的一种专家评价法（打分法），其依据多来自于相关岗位专业人士平时在管理上的经验。

经过仔细的权衡与分析，渝宝公司最终确立各个指标的权重，如表4所示。

    表4.渝宝公司考核指标的权重设置

    考核者的岗位考核指标指标权重

    高层管理者业绩0.75

    能力0.15

    态度0.10

    中层管理者业绩0.55

    能力0.30

    态度0.15

    基层管理者业绩0.50

    能力0.30

    态度0.20

    研发人员业绩0.45

    能力0.45

    态度0.10

    市场营销人员业绩0.55

    能力0.30

    态度0.15

    生产操作人员业绩0.50

    能力0.25

    态度0.25

    3.绩效考核等级设定

    改进后的渝宝公司的绩效评价分为1，2，3，4，5五个层次。

其中层次1表示员工的工作十分出色，完成的任务超过标准任务量的一半，并且工作的难度比普通工作的难度更大；层次2表示员工的工作较为出众，完成的工作比标准任务量高出3成至5成之间，并且为整个部门的任务完成做出了较大贡献；层次3表示员工能够完成标准任务