基层税务机关绩效管理存在的问题及对策.docx

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基层税务机关绩效管理存在的问题及对策

一、基层税务机关绩效管理中存在的问题

〔一〕绩效管理指标体系有待进一步科学完善

1.绩效指标设计的主体单一

税务总局设计的税务系统绩效管理体系，是自上而下推动开展的一项重大管理制度改革，导致各级税务机关在规划绩效管理的目标时，出于时间和效率考虑，往往是由上而下制定指标体系，其他群体只有有限的参与权。

由上级为下级制定标准，基层税务机关只能被动地按照上级的评估标准工作，不能共同探讨制定绩效指标容，难以充分理解绩效指标考核目的和向，导致局部指标不能充分结合工作实际，很大程度上降低了绩效评估的科学性和合理性。

2.定量与定性指标未能有效结合

一面，面向基层税务机关的绩效指标体系设计偏重于定性考核，即对工作完成情况进展综合评价打分，评价往往凭经历、凭印象，无视定量考核，导致考核的主观性，容易出现“多做多错，少做少错，不事不错〞的不良现象；另一面，绩效指标体系的设计出现两种极端，有时业务部门在考核工程的设置上，容太多、太细，落实起来难以操作；而非业务部门〔政务部门〕设置的考核指标往往大而笼统、不明确，配套的绩效管理指标考评细那么又容模糊，导致“指标不实、细那么不细〞，基层税务机关难以把握考核向，不能充分表达基层单位和税务干部的真实工作绩效。

3.绩效指标体系的权重不够合理

考核指标所占权重是否合理对后期的绩效考核非常重要。

基层税务机关在绩效目标设定时，往往被动、机械承接上级下达的指标体系，容易出现对“关键目标〞把握不准，未能结合工作的次重点，设置不同的权重，容易出现税收主业指标占比偏低，非业务类指标占比偏高的现象；在个人绩效目标的设定上，岗位职责不同，业绩要求也不同，所采取的考核指标及其权重也应有所差异，但实际操作中由于缺少科学的法，很难做到合理地确定分值和权重。

〔二〕绩效管理岗责体系有待进一步清晰明确

1.在制定绩效指标时没有对岗位职责进展认真的分析和界定，使得税务干部的实际工作容与应尽职责出现不相匹配的情况。

尤其是为突出某项重点工作，经常会脱离原有岗责体系随意设置岗位或要求税务干部承当很多临时性工作。

而这些岗位和临时性任务，如结合岗责体系确定绩效考核标准是税务机关实施绩效管理中需要解决的问题。

2.多岗责体系的编写没有经过科学的程序，都是凭经历来写出这个岗位所从事的工作、所应具有的技能，导致岗位职责说明不规：

有的突出工作流程，有的突出工作目标，有的突出工作任务，各有侧重不尽一样，未能形成统一的编写标准；有的岗位职责说明语言深涩、语句表达模糊，不便于理解和实际应用。

〔三〕绩效考评的均衡合理性有待进一步提高

1.绩效指标考评宽度不够均衡合理的问题

由于上级下达及基层税务机关制定的各种指标体系中存在着机考指标、量化考评指标占比拟少，主观考评指标仍占较高比例的问题，各工作条线的考评宽度与该条线为主领导的绩效管理思路息息相关；同时，个别考评部门在指标考核中还存在畏难情绪和“老好人〞思想，对于被考评部门的工作不敢下力气进展监管扣分，导致考评部门间绩效指标扣分宽度有明显差异，重影响了考评的公信力，也导致被考评部门之间绩效分数难以拉开，工作实绩难以表达。

2.不同序列部门考评不够均衡合理的问题

税务系统层级众多，工作条线多样，工作事项繁杂，随着征管改革深入推进，条线化、专业化管理趋势日益明显，导致各条线、各岗位之间工作任务可比性逐渐降低，尤其在基层单位，政务部门与业务部门间工作容差异较大，业务部门间也因工作重点各有差异，工作较难以统一工作标准加以衡量，容易出现不同序列部门考评不够均衡合理的问题。

〔四〕绩效沟通体系有待进一步畅通

反应和沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通贯穿于整个绩效管理的全过程。

但在基层税务机关绩效管理实践中，绩效沟通尚未充分落实到位。

1.观念上不重视绩效沟通

有些部门领导认为沟通没有必要，只要给出干部绩效考核的分数就可以了，即使沟通也不会改变结果；有些部门领导认为沟通是浪费时间，他们更倾向于抓业务管理，将主要精力放在提升业务指标上，只关心考评结果以及相应带来的奖惩或惩罚，忽略干部的绩效改良和提升；有些部门领导虽然想进展绩效沟通，但不知道如进展有效的沟通，因此提起绩效沟通总是望而生畏。

2.绩效沟通未充分表达在管理的各个环节

在绩效方案阶段，缺少与干部的沟通，干部参与度低，对绩效管理的心理认可度不高；在绩效实施阶段，不对过程进展控制，不能及时地反应绩效考核结果和辅导干部，导致干部不能做出及时调整；在绩效改良阶段，忽略和干部沟通或者未能进展有效沟通，难以实现促进干部改良的绩效目标。

〔五〕绩效管理信息化水平有待进一步开发

推行绩效管理需要强大的信息化平台做支撑。

各级税务机关现已安装使用包括“金税三期税收管理系统〞、“辅助平台〞等多个信息化管理平台，为提高绩效信息化管理水平，税务总局于2021年开场上线运行“绩效管理信息系统〞，但目前使用的“绩效管理信息系统〞未与任一个信息化管理平台对接，其功能主要为通知传达、指标填报、考评结果展示等几个面，对绩效管理过程控制、辅助考评帮助不大。

受到硬件软件设施的制约，目前基层税务机关绩效指标考评仍主要依赖纸质记录、人工统计，增加了基层单位的负担，影响了绩效管理的效果，还需要在实践操作中不断完善功能。

〔六〕绩效管理的结果运用式有待进一步拓展

由于受公务员管理体制和薪酬制度等的制约，税务干部的工资、津贴待遇根本上是利益均等，使得绩效结果无法客观公正的反应到到薪酬的分配上来，只是用来作为等级评定和评优评先的依据。

同时，在实际操作层面，绩效考核的结果与任用提拔、职级晋升、工资晋升、培训等面没有做到完全挂钩，导致绩效考核虽然对为主领导和年轻干部有较大的推进和催促作用，但对其他干部那么提升效果不明显。

二、绩效管理工作优化建议

〔一〕持续优化绩效指标体系建立

1.坚持XX参与性与科学性相结合

绩效管理表达组织和个人的共同利益，是双双向沟通不断进步的过程。

因此，绩效指标体系不应只由上级或管理者设计制定，要拓宽XX渠道，扩大XX参与，保证指标体系的客观性和科学性。

在制定绩效指标的时候，税务机关应加强与干部的沟通，消除他们的顾虑和偏见，争取他们对绩效管理工作的理解、支持和积极参与。

积极采用面谈、会议、书面征求意见、开放式讨论等多种式，广泛发动全体干部参与讨论绩效目标的制定，就绩效指标的容达成共识，为绩效考核工作的顺利实施提供坚实的根底。

2.坚持定量指标为主，定性指标为辅的原那么

绩效指标体系的设计应坚持定量与定性相结合，定量为主、定性为辅。

定量的指标采用电脑自动生成和人工检查考核打分；定性的指标那么由几个层面进展全面的综合评价打分。

例如，采用360度绩效评估法，让管理者全位搜集干部的绩效信息，包括干部的主管、下属、同事、部和外部纳税人评价等，使定性评估更加客观。

3.坚持统一性和灵活性相结合

尽管税务机关各部门的职能不同，但对一些共性的指标必须坚持统一的原那么，对常规的、普遍性、循环往复的日常工作设立统一的考核标准；对一些临时性的、差异性的工作要求，要树立根据自身实际进展绩效指标设计的意识，严密结合基层工作设立个性化指标，不宜机械承接上级下达的工作目标。

考核标准的设定要遵循SMART原那么，标准既不能低到触手可及，也不能高至高不可攀。

在设定考核分值时，要合理分配分值。

对一些特别重要、影响重大的工作，如发生重大平安事故、出现重大人员XX违纪案件、增值税专用发票管理发生重大问题等，可设定为“一票否决〞工程。

对一些重要或完成难度较大的工作，应加大分值，凸显其重要性。

在评估指标的设计上，要力求表达导向性、科学性、可操作性，做到结果指标与过程指标、一般性指标与特殊性指标相结合。

〔二〕进一步规绩效岗责体系

1.规岗位设置

个人绩效管理推行二年来，尚未制定规、统一的绩效岗责体系。

建议上级税务机关组织各级税务干部，按照每个单位的工作性质和职责进展综合评估，合理确定出需要设置的岗位数，并依此确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要到达的要求。

通过规岗位设置，合理配备人员，压缩分工过细的岗位，使每个系列考核具有可比性、能进展工作绩效的测量和分析。

2.明晰岗位职责

为了进一步明确责任，落实绩效改良目标，基层税务机关尚须准确分析和评价各个岗位，制定岗位职责说明书，划分相应类别与等级，明确各岗位的职责、权利和义务，催促各岗位人员格履行岗位职责，岗位说明书除了详细列明岗位职责、工作标准之外，还应明确工作流程、外部协作关系、风险提示、控措施等，并从核心能力、通用能力、专业能力等多个面详细列举岗位准入资格。

为表达干部的综合素质和工作能力，岗位说明书宜为每个岗位设置关键业绩指标、一般业绩指标、共性指标和个性指标等不同工作任务，以便明确各岗位所承当的组织目标任务。

〔三〕不断完善绩效考评的均衡合理性

1.从考评式上提升绩效考评的均衡合理性。

一是应按照重点突出和简便易行的原那么，大力提高机考指标和量化考评指标比例，凸显当前税收工作的重点和关键，提高指标考评结果的客观性。

二是通盘考虑，统筹设置分档指标，每个考评部门均设置1项分档指标〔或量化考评指标〕且要求指标分值一样。

三是引入横向比拟机制，在机关设部门考评中使用上级考评结果作为横向比拟和考评的依据，以基层部门在同级机关中的成绩作为考评依据，拓宽考评维度。

2.建立考评过程监管机制。

组建考评委员会和专家核查小组，通过定期对考评部门进展实地核查、案头检查、培训辅导等式，催促各考评部门积极吃透考评规那么和考评标准，找准量化考评点，对于工作表现和考评标准确有差距的科所，在做好沟通的前提下，敢于大胆管理、科学扣分，利用绩效管理手段“反向施压〞，确保各项工作做到实处，见到实效。

〔四〕大力畅通绩效沟通体系

1.建立全过程的绩效沟通机制

税务机关需建立全过程的绩效沟通机制。

在不同阶段绩效沟通的侧重点有所不同。

在绩效方案阶段，主要是对绩效目标和指标体系进展沟通，达成共识；在绩效辅导阶段，管理者对干部出现的问题进展辅导和纠正，同时了解和掌握干部在工作中遇到的困难并给予帮助；在绩效评估和改良阶段，主要是检查绩效目标的完成情况并做出评价、提出改良建议。

2.有针对性的沟通式

绩效沟通中需采用有针对性的沟通式。

在绩效管理中采用的正式的沟通式一般有书面报告、会议沟通和一对一面谈沟通等。

每种沟通式都有其优点和缺点，都依其当时的情景而定。

同时，运用不同的沟通技巧可提升沟通效率。

在沟通过程中，管理者要学会做一个好的倾听者，鼓励干部表达自己心的真实想法，并给予干部积极的反应和指导；要注重沟通的时效性，发现问题及时与干部进展沟通；学会赞扬干部，针对考核中表现好的面要及时、即时予以鼓励，对于出现的问题，帮助其分析原因，讨论改良的措施。

〔五〕搭建有力的信息化管理平台

现有绩效管理信息系统仅能满足根本需要，如持续大力推进绩效管理深入、持续落实，尚有待上级税务机关搭建有力的绩效管理的信息化管理平台建立，建立完善的信息收集、处理和反应机制，不断提高绩效管理工作质量和效率。

按照整合资源、增值利用的标准，把绩效管理信息系统与税收综合征管信息系统、税务办公信息系统等有机衔接。

积极实行计算机考评，全程跟进绩效的执行情况，切实增强绩效管理的客观性、透明性和公正性。

〔六〕深入拓展绩效结果运用体系

绩效管理的目的不仅仅是“考核〞，更不是单纯的奖励和惩罚，基层税务机关在绩效管理中应实行人性化管理、个性化管理，允干部在实际工作中出问题、犯错误。

管理者需帮助干局部析指标未完成的原因，并在此根底上制定有针对性的绩效改良方案，促进组织和个人的效率提高。

同时，在绩效结果的运用过程中，要把握以下几点：

第一，将考评结果与薪酬、晋升等切实挂钩。

在政策法律允围，尽量多一些鼓励措施，让成绩突出者得到实实在在的利益，建立业绩导向的薪酬体系，实行绩效分配，奖金挂钩。

考核结果要与干部选拔任用严密结合，对工作能力强、业绩突出的人员进展重点培养，并在干部选拔和各类评先工作中优先考虑，表达奖勤罚懒的精神。

第二，将考评结果与税务干部教育培训直接挂钩。

依据考核结果，针对问题和缺乏，分析原因，制定有针对性的培训方案案，提高税务干部的素质和能力。

第三，将考评结果作为岗位调整的参考依据。

根据绩效考评结果，优化人员配置，使每名干部都能各尽其才，在适宜的岗位上创造高绩效。

通过探索建立“能者上、平者让、庸者下〞的干部人事管理制度，为有为者提供制度上的保证，促使干部“干事有劲头，工作有奔头，晋升有盼头〞，实现组织目标和个人目标的“双赢〞。

〔七〕积极培育绩效文化气氛

绩效文化是推行绩效管理的坚实根底，一个组织能不能建立让组织成员认同的关于绩效的共同价值观，会最终决定绩效管理的成败。

一面要确立并坚守税务绩效文化理念。

要树立纳税人满意理念，纳税人满意是税务机关绩效的评价尺度；树立效劳理念，为纳税人效劳是税务机关获得绩效的前提；树立责任理念，责任是税务机关追求绩效的支柱信念；树立差异理念，实现差异化管理，表达奖惩，引入竞争机制，促进优秀人才脱颖而出。

另一面要营造良好的绩效文化气氛。

加强宣传引导，让税务机关从上到下充分认识到绩效管理的重要意义；树立绩优标杆，表彰优秀，弘扬正气，形成乐于进取、积极向上的气氛；注重人文关心，着力营造相互信任、相互关心、相互支持、和谐融洽的良好气氛。

同时，要注重绩效文化的制度跟进。

绩效文化的实现根底是建立以人为本、有利于培养共同目标和实现自我超越的规章制度。

基层税务机关应在评价制度中表达高绩效的价值追求，在监视约束与奖惩机制中强化责任感与使命感，在沟通机制中彰显绩效改良思想。

教育之通病是教用脑的人不用手，不教用手的人用脑，所以一无所能。

教育革命的对策是手脑联盟，结果是手与脑的力量都可以大到不可思议。