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朱庆俊论文
烟台汽车工程职业学院学生毕业论文
企业营销部门激励机制构建探讨
烟台汽车工程职业学院
二〇一一年五月
摘要
企业营销环节关系着企业资金的回收、剩余价值的实现，如果这一环节出了问题，那么整个企业将无法运转。
为什么有些企业里的高新技术、高科技产品、好产品、新理念不被消费者或客户接受呢？
为什么在产品、技术方面占优势的企业而市场占有率、产品普及率、用户使用率却偏低呢？
这一切都是人的因素在作怪，那就是没有管理好或缺乏一支高效、精干的营销队伍。
然而，在“招人容易留人难”的今天，尤其是企业营销部门员工的更替更像走马灯似的，要打造一支高素质的营销队伍变的越来越难？
因此，充分调动企业营销人员的积极性、主动性、创造性并对其进行有效的约束和控制，是解决以上问题的症结之一。
知识经济时代如何调动员工积极性是直接关系到企业生死存亡的大事，因此，企业应深谋远虑，构架起具有本企业特色的激励文化，使企业营销人员一开始就处于这种文化氛围的熏陶教育之中，潜移默化地推动每一个员工做出良好的自我激励行为。
本论文首先从对企业营销部门的初步认识出发，接着谈及到企业的激励机制建设对营销部门的影响，然后寻找出企业的营销部门存在的激励机制的问题。
从而，大胆的提出激励机制的构建意见。
关键词：
企业营销部门；营销能力；激励机制；营销人员
目录
0.引言1
1.浅析汽车企业营销部门2
1.1对营销部门的认识2
1.2营销部门的现状2
2.激励机制建设对企业营销部门的影响4
2.1企业建立营销人员激励机制的目的4
2.2企业建立营销人员激励机制的重要性4
2.3企业营销部门的激励机制具有的作用5
3.企业营销部门激励机制存在的问题7
3.1企业绩效评价体系不完善7
3.2缺乏必要的业务培训7
3.3激励方式不恰当8
4.激励机制的构建9
4.1物质激励和精神激励相辅相成9
4.2职务晋升激励9
4.3多层次的激励机制10
4.4企业家的激励和员工的自我激励11
4.5对员工实行差别激励12
4.6道德激励13
4.7授权激励13
4.8培育团队精神和企业文化14
4.9优化薪酬体系14
4.10加强情感激励14
5.结束语16
参考文献17
致谢18
0.引言
激励是企业资源开发的重要手段,是现代企业管理制度的核心,它直接关系到企业员工在追求某种既定目标时的愿意程度；合理地应用激励原理可以鼓舞员工士气、提高员工素质、增强组织凝聚力。
建立有效的激励机制，能充分调动营销人员的积极性和创造性，运用科学的手段更灵活的制度，调动人的情感和积极性艺术。
因此，在今天市场经济越来越迅猛发展的新形势下，企业要想在激烈的国际国内竞争中求得生存与发展，就必须重视对营销人员的激励。
综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立适应企业特色、时代特点和员工开放的激励体系，使企业在激烈市场竞争中立于不败。
一个企业要想效率高、并做到可持续发展,那么它必须具有相互制衡的激励与约束两种内在机制,其中激励机制是企业发展的动力,而约束机制是企业发展的制动器。
这两个方面相互依赖、相互制衡,构成了完整的企业内在运。
1.浅析汽车企业营销部门
1.1对营销部门的认识
营销是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的学科。
营销学用来辨识未被满足的需要，定义、量度目标市场的规模和利润潜力，找到最适合企业进入的市场细分和适合该细分的市场供给品[1]。
营销经常由企业组织中的一个部门专门负责，这样其实有利有弊。
利在：
便于集中受过营销训练的群体专门从事营销工作；弊在：
营销不应该仅限于企业的一个部门来进行，而应该在企业所有活动中体现出来。
营销部门职责：
助总经理制定销售战略计划、年度经营计划、业务发展计划；负责制定市场营销管理制度。
拟定销售管理办法、客户服务等管理制度、明确销售工作标准、建立销售管理网络，协调、指导、调度、检查、考核；编制年季度产品销售计划；积极开展市场调查、分析和预测。
做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，积极适时、合理有效地开辟新的经销网点，努力拓宽业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率；根据企业目标，向销售人员下达销售任务并组织贯彻实施。
负责对营销网点人、财、物和业务工作管理、监督、协调、考核等工作；走访客户,征求意见,掌握同行销售情况和价格水平,分析竞争态势,调整产品销售策略；负责收集客户信息并做好售后服务工作，经常走访用户，及时处理好用户投诉，保证客户满意，提高企业信誉[13]。
1.2营销部门现状
从1956年第一辆解放卡车下线算起，我国的汽车销售行业走过了40多年，围绕汽车展开的势力之争开始大浪淘沙，但在1978年以前，我国的汽车流通实行的是严格的计划分配制度，根本算不上是销售。
1978年至1990年以前，计划经济仍然在汽车流通领域发挥重要作用，但也出现了一些市场调节因素，汽车厂家开始自己建立全国性的销售体系，不过，那时候汽车仍然属于短缺商品，企业的主要精力还是放在生产上，销售居于次要位置。
我国汽车营销，严格地说是在九十年代初期的物资流通体制改革之后发展起来的。
而进入21世纪之后，特别是在中国加入WTO之后，汽车营销格局才加快形成。
在整个九十年代，公务、商务购车仍然是汽车消费的主体，整个汽车行业存在生产过剩的现象，销售部门在汽车厂家中的地位日益显得重要起来。
但那时候整个市场规模不大，竞争主要体现在桑塔纳、捷达、富康这“老三样”之中，整体营销水平较低。
2000年，我国汽车销售总量突破200万辆，这是汽车营销的一个分水岭。
一方面，市场规模每年以增长100万辆的速度迅速扩大，私人购车逐渐成为主流，另一方面，各种资本纷纷进入汽车行业，新车型频频推出，在总体供大于求的竞争压力下，车市价格战连绵不断，大部分汽车厂家也开始尝试运用公关、广告、促销、降价等营销手段，打造了一批强势汽车品牌，这标志着中国汽车业真正进入了营销时代。
有竞争才有创新，有淘汰才有发展，在社会的激烈竞争中，新的格局渐渐出现轮廓，而中国汽车的营销战无疑推动了中国汽车业的巨大发展。
2.激励机制建设对企业营销部门的影响
2.1企业建立营销人员激励机制的目的
营销环节关系着企业资金的回收、剩余价值的实现，如果这一环节出了问题，那么整个企业将无法运转。
为什么有些企业里的高新技术、高科技产品、好产品、新理念不被消费者或客户接受呢？
为什么在产品、技术方面占优势的企业而市场占有率、产品普及率、用户使用率却偏低呢？
为什么流失一个或几个企业营销人员会导致整个企业崩溃呢？
从人力资源管理的角度来看，这一切都是人的因素在作怪，那就是没有管理好或缺乏一支高效、精干的营销队伍。
然而，在“招人容易留人难”的今天，尤其是企业营销部门员工的更替更像走马灯似的，要打造一支高素质的营销队伍又谈何容易？
因此，笔者认为充分调动企业营销人员的积极性、主动性、创造性并对其进行有效的约束和控制，是解决以上问题的症结之一。
2.2企业建立营销人员激励机制的重要性
在市场经济日益发展的今天，我国的企业经营仍然带有很多计划经济的烙印，目前，很多企业对生产、财务、技术等部门的管理很重视，而对于营销部门来说，则相对较弱。
在人才流动日益频繁的今天，很多企业花费大量资金和人力招聘、培训营销人员，但最后却流失到其他的企业，甚至是与自己竞争很激烈的企业，为他人做了嫁衣裳。
这样不仅人力资本投资没有得到应有的回报，反而严重威胁到自身的生存和发展。
与此相反，大凡想在企业营销行业打拼的员工，其志不在“小”，并不是企业小施一点恩惠就可以套住他们的，他们大都希望通过自己的才智和付出，得到合理公正的回报及企业对其业绩的认可和个人的尊重，并以此获得心理上的平衡和满足。
故对企业的营销人员必须采取行之有效的激励措施，以达到育人、用人、留人的目的，保证企业营销队伍的稳定。
建立有效的激励机制，能充分调动营销人员的积极性和创造性，运用科学的手段更灵活的制度，调动人的情感和积极性艺术[1]。
因此，在今天市场经济越来越迅猛发展的新形势下，企业要想在激烈的国际国内竞争中求得生存与发展，就必须重视对营销人员的激励。
综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立适应企业特色、时代特点和员工开放的激励体系，使企业在激烈市场竞争中立于不败。
为此，我们每一个烟草职工都应该主动关心行业的发展，奋发图强，拼搏进取，努力争创新业绩，勇于创新，谱写企业新篇章，使我们的企业在社会主义市场经济的条件下更加兴旺发达。
2.3企业营销部门的激励机制具有的作用
2.3.1诱导因素
诱导因素就是用于调动营销人员积极性的各种奖酬资源。
对于诱导因素的提取,必须建立在对个人进行调查、分析和预测的基础上，组织所拥有的奖酬资源的实际情况设计各种奖酬形成。
2.3.2行为规范化、方向化的作用
由于激励机制的作用使组织对其成员努力方向、价值观等所期望的规定。
在组织中,由诱导因素诱发的个体行为可能会朝各个方向,并不一定指向组织目标,同时个人的价值观也不一定与组织价值观一致,这要求组织在在成员中间培养主导价值观。
在时间和空间方面的规定。
这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定绩效性关联的时间限制,营销人员与一定的工作相结合的时间限制,以及有效行为的空间范围,这样的规定可以防止营销人员的短期行为和地理的无限性,从而使所期望的行为具有一定的可持续性，并在一定的时间和空间范围内发生。
同时，对成员进行组织同化和违法行为规范或达不到要求的处罚和教育。
组织同化是指把新成员带入组织的一个系统过程[9]。
它包括对新产业在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作技能等方面的教育,使他们成为符合组织风格和习惯的成员,从而具有一个合格的成员身份。
所以组织同化实质上指组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。
2.3.3激励机制的助长作用
激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。
我们称这样的激励机制为良好的激励机制。
当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。
激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：
管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。
3.企业营销部门激励机制存在的问题
3.1企业绩效评价体系不完善
谈到激励机制,不得不提到绩效评价,只有依据正确的绩效评价结果,企业才能有效地采取相应的正向和反向激励措施,激励机制才有着陆点。
广西绝大多数中小企业的评价体系仍不完善,具体表现在以下两个方面:
3.1.1绩效评价指标单一
现在大部分企业还是以个人销售额作为评价个人绩效的唯一指标。
通常个人的销售业绩受到诸多客观条件的限制,如所辖市场区域经济的发展水平、企业的产品特色、促销的支持程度以及销售行为的规范程度等等,因而不能简单地以销售业绩作为衡量个人能力的唯一尺度。
然而,多数企业忽视了自身的客观条件对营销人员的制约,在营销人员业绩进展不力的情况下,往往将销售业绩的不理想归结于营销人员的个人能力不足。
因此,绩效评价指标单一直接影响到企业的激励措施无法与个人的真实才能相匹配。
3.1.2绩效评价的结果缺乏及时的反馈
车企业基本上是民营企业,多数管理者文化水平不高,或者即便有一定的文化修养,但缺乏专业的企业管理知识。
这些管理者对“人”的认识,还限于“工具人”的阶段,与当前“自我实现人”的人本管理思想相差甚远。
他们在企业管理的过程中缺乏沟通意识,认为自己是老板,有权决定绩效评价的结果,而忽视了营销人员劳动与其产生的绩效是否体现了多劳多得、公平、公正的原则。
因此,企业对营销人员的各种形式的考评结果,很少及时反馈给他们。
另外,由于企业的评价指标选取不当,评价往往缺乏客观、公正,企业为缓和其中矛盾,绩效考评结果往往是封闭的,甚至连发放绩效奖金也是保密的,从而使绩效评价不能真正达到促进营销人员提高绩效的目的,仅仅成了一种形式化的分配依据和方法,甚至只是一种摆设,激励机制也就成了一纸空文了。
3.2缺乏必要的业务培训
业务培训是企业人力资源投入的重要形式,是保持营销人员与工作岗位相匹配的关键环节。
然而,事实表明中小型企业很少有计划、有目的地给营销人员提供专业的培训。
营销人员由于种种客观条件的限制,诸如行业差异、渠道的兼容性、企业文化的理解、知识结构、性格差异等等,他们的业绩提高需要企业的帮助,他们的视野需要通过培训来开拓,他们的职业生涯规划需要在不断培训过程中与企业发展战略愿景相适应。
在中小企业的发展过程中,由于企业实力的限制,他们往往希望招来的营销人员能自己快速地进入到企业的营销工作中去,对于不能快速适应的员工不是采取培训提高而是选择解聘的方式,这也在某种程度上促使了营销人才的流失。
3.3激励方式不恰当
中小企业的经营者简单地认为薪酬越高、待遇越好就越能吸引人、稳定人。
然而,事实表明绝大多数企业都在为同一个问题犯难:
“好的人才留不住,优秀的人才招不来。
”这说明,高薪酬在引人、留人方面的魔力并非像想象中那样大。
根据赫茨伯格的双因素理论,企业不能认为给员工高薪金,员工就会死心塌地为企业服务。
因为,高薪金也许只是一个保健因素,往往不能起到理想的激励效果。
由此可见,企业激励方式应更趋向多元化,根据营销人员的个性差异,使用多元化的激励方式。
4.激励机制的构建
4.1物质激励和精神激励相辅相成
物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。
它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。
物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因[10]。
所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中花，好看却不中用。
有一些企业，因为片面的追求金钱的物质刺激，以至到后来形成了员工干活就要钱，没有钱干不了活的地步，使员工的积极性受到严重的挫伤。
还有一些企业，天天以思想教育为主，以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志，开始还好，但是没多久，大家的积极性就在捉襟见肘的收入面前垮了下来，思想教育再也起不到任何的说教作用，反而人见人烦。
还有一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均制的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。
从以上几方面都可以看出，坚持物质激励与精神激励相结合对企业的管理是多么的重要。
强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，随着主客观条件的发展，人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。
从社会角度来看，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文化发展水平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。
从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。
所以，不论从个人发展还是从社会发展角度来看，精神激励应该逐渐占据主导地位，人的追求将被引向更高的精神境界。
4.2职务晋升激励
企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔人才，二是激励现有员工的工作积极性。
企业从内部选拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都具有重要意义。
对员工个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。
员工获得晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力和工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志，职务晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高，进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。
但职务晋升必须遵循晋升决策的结果公正性、程序公正性与交往公正性三大原则，尽可能地消除晋升带来的负面影响。
例如因不公正的晋升而带来员工之间的抱怨甚至磨擦，影响整个营销队伍的稳定。
在营销管理中，企业应为不同类型的员工提供不同的晋升阶梯。
适合做管理且达到晋升要求的，就晋升到更高一级的管理岗位；不适合做管理但达到晋升要求的，就提供其专业发展的途径。
这种制度使没有管理兴趣或管理能力欠缺的优秀专业营销人员可以在专业知识和技能阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又能使他们充分发挥自己的专业特长。
近几年来，电信系统在对生产一线人员的管理过程中，彻底打破工人和干部界限、生产人员和管理人员界限。
对于在业务发展上成绩突出，做出巨大贡献的营销人员，可以享受中层管理岗位的职位待遇，在住房分配等福利待遇上优先考虑。
同时在人员提拔任用上将营销能力也作为一个重要条件。
比如县分公司一般管理人员的晋升，要经过相应程序，对于优秀的职工可以选拔为优秀中青年干部进行培养。
然后对于其中的优秀者根据个人特点分别提拔任用，适合管理的搞管理，适合专业技术的搞技术[3]。
4.3多层次的激励机制
单一的激励制度尽管也能达到预期的目标，但是多层次，多跑道的激励机制往往会对管理起到推波助澜的作用。
长城集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是长城集团创造奇迹的一个秘方，长城集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。
这首先表现在长城集团在不同时期的不同的激励机制，对于80年代第一代长城人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活需求；而进入90年代以后，新一代的长城人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，长城制定了多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：
例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。
长城集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。
其次是要想办法了解员工需要什么，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之长城的激励机制就是要把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。
而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
4.4企业家的激励和员工的自我激励
4.4.1企业家对激励制度的影响
李嘉城用他的奋斗史造就了长江实业的巨头形象。
霍英东用他的创业史创建了“霍英东时代”。
他们每个人的人生轨迹都可以归结到我们这个命题上来，也就是一个企业家对一个企业的影响。
设想一个责任心不强，做事不公正，在人才选拔上任人唯亲的企业家，对员工如何有信服力呢？
所以一个企业家不仅要严格约束自己，还要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境；再次要为员工做出榜样，通过展示自己的工作能力、管理艺术和良好的职业道理，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力[5]。
企业家要注重与员工的情感交流，使员工在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。
当然，对国企来说，在激励机制中同样也不能忽略对企业家本人的激励，要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。
4.4.2企业与员工互相依托
俗话说，“厂兴我荣，厂衰我耻”。
在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面，但更重要的是互相依托的关系。
企业是全体员工的“生命共同体”，是企业内聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础。
从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。
如果一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不管员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是不可能长久的，优秀的员工迟早会另寻出路的。
都说“做企业的主人”，它不是一句空洞的表白，是需要双方共同努力配合才会实现的。
4.4.3员工的自我激励
既然企业家和企业为员工创造了这样良好的创业平台，那么员工就应该从自我激励的角度实现人生的价值。
青岛港码头桥吊队队长许振超从勤学苦练入手，在攻克了一次次难题之后，实现了人生的巨大飞跃，成为当代员工的楷模。
也为青岛港码头桥吊队赢得了荣誉。
在他们获得荣誉之后，往往会说，感谢企业的培养，感谢同事等等，在这些朴素的话语里面其实隐含着极大的企业与员工相互激励的原理。
企业成就了员工，而员工们会在一个又一个的荣誉中进行一次又一次的自我激励，使人生的价值得到了升华。
有一些资料也可以表明，一些高明的企业家都开始注重员工自我激励机制的构筑，因为“以人为本”的治厂理念就是要从员工的自我激励开始的。
4.5对员工实行差别激励
激励的目的是为了提高员工的积极性，而影响工作积极性的主要因素有：
工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而这些因素对不同企业所产生的影响也不同。
所以在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：
例如女员工更看重报酬，而男性则注重企业和自身的发展；在年龄方面，20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，也包括精神方面的，但他们更看重的是精神方面的满足；而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能产生最大的激励效力。
另外企业要为员工创造一个舞台。
一个职工长期在一个公司里工作，不可能一直从事一个工种，往往要经过多次工作调换。
为了使职工能够适应多种工作的需要，通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职工们职业生涯的发展道路。
让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。
4.6道德激励
道德激励也可以看做是精神激励的一种方式，它是精神激励的最高境界。
所谓道德激励，可以看做是对员工道德品质和道德观念的激励。
道德激励具有一定的价值目标，这是由道德激励的目的性和规范性所决定的。
不少企业都设有自己的职业道德标准，比如医生的岗位标准，服务行业的岗位标准等等，它们是道德激励机制的具体体现。
实践表明，激励对象对目标价值看得越重，其实现目标的概率就越大，激励力量就越大。
所以，道理激励体系建设在企业中具有同等重要的地位，企业要注意对“道德高尚”典型的培养，把他们做为企业的旗帜和精神动力。
一个好的道德典型，可以带动一大批人的价值取向，使他们在热爱本职工作的同时，为企业做出最大的贡献[7]。
4.7授权激励
授权激励是充分信任人的一种好方法。
人人都想实现自我价值，充分授权对下属是信赖、满足，又具有挑战性。
只有当各级部门主管和员工被充分授权后，他们才能释放他们一切的能量，敢干放手去做事情。
在企业的营销经理或区域经理把与客户谈判、签订协议或合同等重大的富有挑战的工作交给手下，即给了员工展示自己才华的一次锻炼机会，又体现了上司的知人善任。
当然在授权的同时上司必须为员工正确的行使权利提供必要的帮助，传授员工处理业务的技巧和经验。
一旦授权就不要有任何犹豫，应表现出充分信任和关切，以免伤害下属的自尊。
尤其在营销领域，如果上司放手不放心，委任不授权，则下属在完成谈判任务的过程中将会处于一种两难境地
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