李宏伟战略背诵版.docx
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李宏伟战略背诵版
2019年《公司战略与风险管理》主观题背诵版
第一章 战略与战略管理
战略管理的内涵：
企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。
战略管理的特征:
（一）战略管理是企业的综合性管理
（二）高层次（三）动态性
战略管理过程：
（一）战略分析
（二）战略选择（三）战略实施
（二）战略选择：
2.战略选择过程：
（1）制定方案。
三种形式：
①自上而下的方法。
②自下而上的方法。
③上下结合的方法。
（2）评估备选方案。
三个标准：
适宜性标准；可接受性标准；可行性标准
（3）选择战略。
方法：
①根据企业目标选择战略。
②提交上级管理部门审批。
③聘请外部机构。
（4）战略政策和计划。
二、战略变革管理
（一）企业战略变革是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的内外部环境已经发生或预测会发生或想要使其发生的变化，结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，并涉及企业组织各要素同步支持性变化，改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。
（三）战略变革的类型：
1.技术变革。
2.产品和服务变革。
3.结构和体系变革。
4.人员变革。
（四）变革的主要任务：
1.调整理念；2.战略重新定位；3.重新设计组织结构。
（五）战略变革的实现
1.变革的支持者推进战略变革的步骤：
（1）高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。
（2）指定一个代理人来掌握变革。
（3）变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持。
（4）变革代理人应督促各部门管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持。
2.变革受到抵制的原因与实现障碍。
变革会对人们的境遇产生重要的影响：
（身心环境）
（1）生理变化。
身
（2）环境变化。
（3）心理变化。
①迷失方向。
②不确定性可能导致无安全感。
③无助。
障碍：
（1）文化障碍。
原有企业文化的惯性会阻碍变革。
（2）私人障碍。
①习惯。
②变革对个人收入的影响可能相当大。
③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。
④员工往往选择性地接受和处理信息，并因此忽略管理层对于变革的要求。
3.克服变革阻力的策略：
（3）变革的范围（大小）。
可以考虑采用变革范围比较小的方式。
（1）变革的节奏（快慢）。
（2）变革的管理方式（细腻粗暴）。
对话是有效掌控和消除抵制的方法。
鼓励个人参与也是减少抵制情绪的方法。
为员工提供学习课程可减少他们对变革的抵制情绪。
第二章战略分析（整个章除了第三节反复阅读十遍）
第一节 企业外部环境分析
一、宏观环境分析:
PEST:
（1）政治和法律因素；
（2）经济因素；（3）社会和文化因素；（4）技术因素。
二、产业环境分析:
（一）产品生命周期4个阶段：
导入期：
高价格、高毛利，但是销量小使得净利润较低。
战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。
主要战略路径是投资于研究开发和技术改进，提高产品质量。
成长期：
产品销量节节攀升，对质量的要求不高。
技术和性能方面有较大差异。
战略目标是争取最大市场份额，主要战略路径是市场营销。
成熟期：
挑衅性的价格竞争，产品逐步标准化，利润空间适中。
战略目标是巩固市场份额的同时提高投资报酬率。
战略路径是提高效率，降低成本。
衰退期。
客户精明，战略目标是防御，获取最后的现金流。
战略途径是控制成本。
产品生命周期理论的局限：
（1）各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且处于哪一阶段通常不易区分。
（2）不总是呈“S”形。
（3）公司可以重新定位影响曲线。
（4）每阶段竞争属性随着产业的不同而不同。
（二）产业五种竞争力
1.五种竞争力分析。
（1）潜在进入者的进入威胁。
进入行业的难易程度，“结构性障碍”，行为性障碍”。
①结构性障碍。
规模经济、现有企业对关键资源的控制（资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法）以及现有企业的市场优势（品牌、政府政策）。
②行为性障碍（或战略性障碍）。
报复手段两类：
第一，限制进入定价。
低价。
第二，进入对方领域。
（2）替代品的替代威胁。
性价比。
（3）供应者、购买者讨价还价的能力。
①买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。
（双方）②产品差异化程度与资产专用性程度。
（卖方）③纵向一体化程度。
（买方）④信息掌握的程度（双方）。
（4）产业内现有企业的竞争。
2.对付五种竞争力的战略。
对抗这些竞争力量。
首先，自我定位成本优势或差异优势。
其次，集中战略。
最后，去改变这五种竞争力。
3.五力模型的局限性。
（1）静态。
（2）对于非营利机构，有关假设错误。
（3）一旦进行分析，就可处理，只是理想。
（4）全面信息不存在。
（5）低估了合作关系。
（6）不全面。
第六个要素——互动互补作用力。
三、竞争环境分析
战略群组分析有助于企业了解战略地位以及对竞争的影响。
（3）有助于了解群组内企业竞争的主要着眼点。
（个体）
（1）有助于很好地了解群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也有助于了解某一群体与其他群组间的不同。
（个体之间差别）
（2）有助于了解群组之间的“移动障碍”。
（个体之间转变）
（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
“蓝海战略”（整体上找空白机会）。
四、钻石模型：
4要素是：
生产要素——生产要素划分：
初级生产要素和高级生产要素。
被分为：
一般生产要素和专业生产要素。
需求条件——主要是本国市场的需求。
相关与支持性产业——这些产业和相关上游产业的竞争力。
企业战略、企业结构和竞争对手的表现。
第二节 企业内部环境分析
一、企业资源与能力分析
基准分析实践。
高层管理人员必须清楚地认识到企业需要改革的地方。
选择作为基准对象的过程——责任分配——确定潜在的合作伙伴——交流——分析——实施——评价。
1.管理人员在明确基准对象时需要尽可能地精确。
2.下一步是建立工作小组，小组成员需要包括涉及每项活动的战略上、功能上及战术上的代表成员。
3.接下来的工作是决定进行基准分析的问题，并决定对哪家企业做这样的分析。
借助专家顾问、产业协会以及产业新闻媒介的力量，企业可以作出正确的决定。
4.收集对方的数据进行分析，把本企业的业绩与对方的业绩进行比较，以帮助自己找到可以改进的地方。
工作小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与成本来决定企业如何改进。
二、价值链分析
价值链的两类活动：
基本活动和支持活动两大类。
基本活动：
（1）内部后勤。
进货物流。
（2）生产经营。
（3）外部后勤。
出货物流。
（4）市场销售。
（5）服务。
支持活动：
采购、技术开发、人力资源管理、基础设施。
企业资源能力的价值链分析要明确以下几点：
1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动（点）。
2.明确价值链内各种活动之间的联系（线）。
3.明确价值系统内各项活动之间的联系（面）。
三、业务组合分析（掌握）
（一）波士顿矩阵
●四个区域中，分别为：
10%和1是相对的，注意资料里的表达倾向
（1）高增长——强竞争地位的“明星”业务。
需要大量的投资。
（2）高增长——弱竞争地位的“问题”业务。
最差的现金流量状态。
对问题业务应采取选择性投资战略。
（3）低增长——强竞争地位的“现金牛”业务。
能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
（4）低增长——弱竞争地位的“瘦狗”业务。
撤退战略。
最好与其他事业部合并，统一管理。
5.波士顿矩阵的局限
（1）在实践中确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。
（2）过于简单。
（3）波士顿矩阵暗含了一个假设：
企业的市场份额与投资回报是成正比的。
假设可能是不成立或不全面的。
（4）波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。
但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金而是时间和人员的创造力。
（5）波士顿矩阵在实际运用中有很多困难。
第三节 SWOT分析
SWOT分析的应用（掌握）
增长型战略（SO）（I）
多种经营战略（ST）（IV）
扭转型战略（WO）（Ⅱ）
防御型战略（WT）（Ⅲ）
第I类型的企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。
第Ⅱ类企业面临着良好的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。
第Ⅲ类企业内部存在劣势，外部面临威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。
第Ⅳ类企业具有内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会；或进一步增强自身竞争优势，以对抗的威胁。
第三章 战略选择（第一二节反复阅读十遍）
最最重要的一章，多看一定有回报。
第一节 总体战略
一、总体战略的主要类型
总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
企业总体战略可分为三大类：
发展战略、稳定战略和收缩战略。
（一）发展战略
企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求企业在现有基础上向更高一级方向发展。
3种基本类型：
一体化战略、密集型战略和多元化战略。
1.一体化战略：
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
分为纵向一体化和横向一体化。
（1）纵向一体化战略。
是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。
好处：
有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本；控制稀缺资源；保证关键投入的质量；获得新客户。
弊端：
会增加企业的内部管理成本。
分为前向和后向一体化战略。
A：
前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。
前向一体化战略的好处：
有利于企业控制和掌握市场；总。
增强对消费者需求变化的敏感性；分。
提高企业产品的市场适应性和竞争力。
分
前向一体化战略的主要适用条件包括：
前向一体化战略的主要适用条件包括：
从内到外，由好到坏
③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；S
②企业所在产业的增长潜力较大；O
④销售环节的利润率较高。
O
①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；T
B：
后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。
好处：
有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。
后向一体化战略主要适用条件包括：
从内到外，由好到坏
④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；S
③企业所在产业的增长潜力较大；O
⑤供应环节的利润率较高；O
①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；T
②供应商数量较少而需求方竞争者众多；T
⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
T
企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：
①不熟悉新业务领域所带来的风险；事前②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
事后。
（2）横向一体化战略。
指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。
主要目的：
实现规模经济以获取竞争优势。
比较适宜采用横向一体化战略：
比较适宜采用横向一体化战略的情形：
⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
S
③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；S
④企业所在产业的增长潜力较大；O
①企业所在产业竞争较为激烈；T
②企业所在产业的规模经济较为显著；T
2.密集型战略
（1）市场渗透——现有产品和现有市场。
市场渗透战略主要适用于以下情况：
从内到外，先好后坏
②企业决定将利益局限在现有产品或市场领域。
S
④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得独特竞争优势，那么实施市场渗透是比较容易的。
S
①整个市场正在增长。
O
③如果其他企业由于各种原因离开了市场。
O
⑤当市场渗透战略的风险较低、高级管理者参与度较高，且在需要的投资较少的时候。
O
（2）市场开发——现有产品和新市场。
主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。
市场开发战略主要适用情况：
从内到外，先好后坏
③企业在现有经营领域十分成功；S
④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；S
⑤企业存在过剩的生产能力；S
①存在未开发或未饱和的市场；O
②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；O
⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
O
（3）产品开发——新产品和现有市场。
产品开发战略适用于以下几种情况：
从内到外，先好后坏
①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；S
④企业具有较强的研究与开发能力；S
③企业所在产业正处于高速增长阶段；O
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；O
⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。
T
3.多元化战略（掌握）
采用多元化战略的3大原因：
①不能达到目标。
②资金太多；③更高的利润。
企业采用多元化战略具有如下优点：
④利用未被充分利用的资源。
⑤运用盈余资金。
⑦运用企业形象和声誉
③找到新的增长点。
②融资。
①分散风险—————新业务资源
⑥获得资金或其他财务利益—————新旧整合影响
企业必须充分认识实施多元化战略的风险：
①来自原有经营产业的风险。
（旧业务）③产业进入风险。
（新业务进）④产业退出风险。
（新业务退）
⑤内部经营整合风险。
（新旧整合）②市场整体风险。
（整体）
（二）稳定战略（掌握）
稳定战略又称维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
稳定战略的适用条件：
对战略期环境的预测变化不大，前期经营相当成功的企业，采用这种战略的风险比较小。
稳定战略的风险：
外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，企业就会陷入困境。
容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
（三）收缩战略（掌握）
收缩战略，也称为撤退战略，是指企业缩小原有经营范围和规模的战略。
1.收缩战略的原因。
大致可分为主动和被动两大类。
（1）主动原因。
①大企业战略重组的需要。
②小企业短期行为。
（2）被动原因。
②失去竞争优势。
内①外部原因。
2.收缩战略的方式。
紧缩与集中战略：
③削减成本战略。
生产②财政和财务战略。
①机制变革。
整体
转向战略：
①重新定位或调整现有的产品和服务。
②调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。
3.收缩战略的困难。
困难主要来自以下两个方面。
（1）对企业或业务状况的判断。
（2）退出障碍。
几种主要的退出障碍：
①固定资产的专用性程度。
②退出成本。
③内部战略联系。
④感情障碍。
⑤政府与社会约束。
二、发展战略的主要途径（掌握）
（一）发展战略可选择的途径
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。
外部发展（并购）是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。
内部发展（新建）指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。
战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
（二）并购战略
1.类型
按并购双方所处的产业分类：
①横向并购②纵向并购③多元化并购
按被并购方的态度分类：
①友善并购②敌意并购，又叫恶意并购
按并购方的身份分类：
①产业资本并购②金融资本并购
按收购资金来源分类：
①杠杆收购：
主体资金来源是对外负债②非杠杆收购
2.并购的动机。
（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
（2）获得协同效应。
（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
3.并购失败的原因。
主要原因有以下几种：
（1）决策不当。
（事前，买错了）（3）支付过高的并购费用。
（事中，买贵了）。
（2）并购后不能很好地进行企业整合。
（事后，不合适）（4）跨国并购面临政治风险。
（三）内部发展战略
内部发展，也称内生增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。
动因：
先内后外①开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；⑦这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；③保持统一的管理风格和企业文化；④为管理者提供职业发展机会；⑤代价较低，因获得资产时无须为商誉支付额外的金额；⑥收购常会产生隐藏的或无法预测的损失，内部发展不太可能产生这种情况；⑩内部发展的成本增速较慢。
⑧可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，成本可以按时间分摊；⑨风险较低。
可能还需承担被并购者以前决策的后果。
②不存在合适的并购对象；
缺点：
①与并购市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；④当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；⑤进入新市场可能要面对非常高的障碍。
②企业并不能接触到其他企业的知识及系统，可能会更具风险；③企业从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；
应用条件：
①产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。
进入成本可能比较低。
②产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
③企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：
①现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强相关性。
②进入后，有独特的能力影响行业结构，为自己服务。
③进入后，有利于发展现有经营内容。
（四）企业战略联盟
动因：
先内后外
①促进技术创新。
产品开发费用大，难以独立支付，共同分担。
④实现资源互补。
资源共享、优势互补。
⑥降低协调成本。
不需要整合。
②避免经营风险。
避免资源浪费，降低市场开发与技术创新的风险。
内
③避免或减少竞争。
合作，减少应对激烈竞争的高昂费用。
⑤开拓新的市场。
可迅速实现经营范围的多样化和经营地区的扩张。
外
3.企业战略联盟的主要类型。
从股权参与和契约联结的方式角度来看：
股权参与：
合资企业（将各自不同的资产组合在一起，共担风险共享收益，一半一半）和相互持股投资（交换彼此少量股份，一种长期的相互合作的关系）。
契约联结：
功能性协议，无资产性投资的战略联盟。
4.战略联盟的管控
（1）订立协议①严格界定联盟的目标。
②周密设计联盟结构。
③准确评估投入的资产。
④规定违约责任和解散条款。
（2）建立合作信任的联盟关系。
第二节 业务单位战略（掌握）
一、基本竞争战略（掌握）竞争战略：
采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争力，从而为公司赢得超常的投资收益。
（一）成本领先战略
优势：
1.形成进入障碍。
2.增强讨价还价能力。
3.降低替代品的威胁。
4.保持领先的竞争地位。
可以获得高于其行业平均水平的利润。
实施条件：
1.市场情况。
①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；③购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。
2.资源和能力：
①规模经济。
②降低各种要素成本。
③提高生产率。
④改进产品工艺设计。
⑤提高生产能力利用程度。
⑥选择适宜的交易组织形式。
⑦重点集聚。
风险：
（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。
供，技术
（2）产业新进入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本。
竞争
（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。
求
（二）差异化战略（掌握）
优势：
1.形成进入障碍。
2.降低顾客敏感程度。
3.增强讨价还价能力。
4.抵御替代品威胁。
实施条件：
1.市场情况。
①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；②顾客的需求是多样化的；③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。
2.资源和能力：
①具有强大的研发能力和产品设计能力；②具有很强的市场营销能力；③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。
总体协调
风险：
（1）企业形成产品差别化的成本过高。
（2）市场需求发生变化。
（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
（三）集中化战略（掌握）
优势：
（1）成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。
（2）集中化战略的实施可以增强中小企业相对的竞争优势。
（3）即使是对于大企业来说，采用集中战略能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。
实施条件：
①购买者群体之间在需求上存在差异。
②目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
③在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。
④企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。
风险：
1.狭小的目标市场导致的风险。
2.购买者群体之间需求差异变小。
3.竞争对手的进入与竞争。
（四）基本战略的综合分析——“战略钟”
混合战略：
为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势。
以下一些因素会导致一个企业同时获得两种优势：
（1）提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本。
其结果是，公司可同时在该产业取得高质量和低成本的定位。
（2）生产高质量产品的经验累积降低成本的速度比生产低质量产品快。
因经验曲线而降低平均成本。
（3）注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本。
二、中小企业竞争战略
（一）零散产业中的竞争战略
1.造成产业零散的原因。
主要来源于产业本身的基础经济特性。
（1）进入障碍低或存在退出障碍。
供
（2）市场需求多样导致高度产品差异化。
求（3）不存在规模经济或难以达到经济规模。
产业。
如果再考虑其他的因素，如政府政策和地方法规对某些产业集中的限制，以及一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额（导入期）等因素，也是导致产业零散的原因。
2.零散产业的战略选择。
三类：
（1）克服零散——获得成本优势。
①连锁经营或特许经营。
克服零散最好的办法。
②技术创新以创造规模经济。
③尽早发现产业趋势。
（2）增加附加价值——提高产品差异化程度。
（3）专门化——目标集聚。
①产品类型或产品细分的专门化。
②顾客类型专门化。
③地理区域专门化。
3.谨防潜在的战略陷阱。
（1）避免寻求支配地位。
（2）保持严格的战略约束力。
（3）避免过分集权化。
（4）了解竞争者的战略目标与管理费用。
（5）避免对新产品做出过度反应。
（二）新兴产业中的竞争战略
1.新兴产业的内部结构环境。
（1）共同的结构特征。
①技术的不确定性。
②战略的不确定性。
③成本的迅速变化。
④萌芽企业和另立门户。
⑤首次购买者。
（2）早期进入障碍。
①专有技术；②获得分销渠道；③得到适当成本和质量的原材料和其他投入（如熟练劳动力）；④经验造成的成本优势；⑤风险。
2.新兴产业的发展障碍。
（1）原材料、零部件、资金与其他供给的不足。
（2）顾客的困惑与等待观望。
（3）被替代产品的反应。
3.新兴产业的战略选择。
（1）塑造产业结构。
有实力，内强外弱
（2）正确对待产业发展的外在性。
内外兼顾
（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。
规模、技术和竞争的变化。
强弱转换
（4）选择适当的进入时机与领
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