英国维珍集团子公司整体战略分析.doc

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英国维珍集团子公司整体战略分析

一、引言

近年来英国的维珍（Virgin）品牌超越常现的一系列发展，完全打破了工业社会以来美国市场营销理论所倡导的品牌理论，用一种“在品牌与顾客之间建立罗曼史”的奇特手段，创立了自商业社会品牌诞生以来最不可思议的品牌并成为全球品牌建立的典范。

至今维珍品牌旗下拥有200家私有公司，跨越空运、服装、软性饮料、计算机游戏、电信运营、金融服务、唱片甚至包括安全套等各行各业。

如今维珍大西洋航空公司已发展成为英国第二大远程国际航空公司，维珍航空以其一贯的高品质服务及勇于创新理念闻名遐迩，关注乘客在搭乘飞机时的舒适度与感受，其航线遍及世界各大主要城市。

本文以英国维珍大西洋航空为例，运用战略环境分析工具PESTEL、波特的“五力模型”及SWOT分析了维珍航空的一般环境与行业环境，为业务层和公司层战略的形成和制定提供依据，并提出一些建议和意见来尝试使维珍精神中国化。

二、维珍航空简介

维珍大西洋航空公司（VirginAtlanticAirways，通常简称“维珍航空”）

总部：

英国克劳利

枢纽机场：

伦敦希思罗机场、伦敦盖特威克机场

重点城市：

曼彻斯特国际机场

维珍大西洋航空于1984年成立，是英国一家航空公司，提供来往英国的洲际长途航空服务航空公司的航线。

维珍航空是维珍集团的附属公司之一。

如今已发展成为英国第二大远程国际航空公司，维珍航空以其一贯的高品质服务及勇于创新理念闻名遐迩，关注乘客在搭乘飞机时的舒适度与感受，其航线遍及世界各大主要城市。

三、维珍航空现状分析

（一）盈利状况

英国维珍航空公司发布的年度业绩报告称，截至2008年2月28日的前一财年，维珍航空报告税前利润从600万英镑上升到3480万英镑，整整增长了5倍，收入提升了9.1％。

截止到2009年２月底，由于乘客保险费用上涨该公司的税前利润达到6840万英镑（约合1.09亿美元），几乎是上一年利润的两倍。

可见之前战略的制定和实施都具有正确的指导意思，也证明了维珍航空是具有相当大的发展前景。

（二）市场份额

自开航以来，维珍航空始终牢牢占据着较高的市场份额。

尤其是2005年至2007年间，维珍航空的销售额以每年不低于35%的速度高速增长。

截至2008年9月30日前的12个月，虽然维珍在英国各航空公司中的排名无法进入前5位，但从客座公里来看，其占英国航空市场的13.3％，位列第二，而其竞争对手英国航空公司则以37%的份额高居首位。

从中可以看出维珍航空和市场领导者之间仍有一定的距离仍需要努力，未来仍有很大的市场份额可以去争取。

（三）股权

1999年10月新加坡航空以5.5亿英镑的价格收购了维珍大西洋有限公司49%的股权，维珍集团拥有其51%股权。

（四）主要竞争对手

1.英国航空公司

垄断欧洲业务，基本垄断英国至欧洲大陆、北美洲及亚洲80%以上的定期航班；

企业庞大，财力雄厚，国家垄断企业，有政府支持；

优质而周到的服务；

关注技术的提高与更新，拥有飞机数量多。

2.欧洲其他航空公司（法荷航空公司、德国汉莎航空公司……）

对维珍航空现状进行分析，可以发挥如下作用：

可以对公司整体做一个客观的评价；可以对之前的战略进行定性的评价和适当的调整；可以帮助明确维珍航空未来的发展前景；可以更准确地提出今后的经营目标；可以更好的指导今后战略的制定。

四、战略环境分析

（一）行业环境分析—五力模型

1.潜在进入者的威胁——弱

对于民用航空业，潜在进入者并不对已进入企业产生严重威胁。

航空业需要巨大的资本投入来支撑整个运营，并且是典型的通过规模经济来提升收入的产业，先进入的企业往往拥有除成本以外的其它优势。

2.供应商的议价能力——强

在航空业，飞机供应商只有波音和空客，行业集中度高，所以飞机供应商的议价能力较强。

在与供应商议价的过程中，航空公司处于较不利的地位。

3.乘客的议价能力——强

航空公司提供的航空服务的趋同性，以及互联网带来的全面、实时的信息，致使乘客能够在多家航空公司间做出比较和选择。

维珍航空为满足现在乘客的个性化需求，提供优质低价的差异化服务来降低乘客的议价能力

4.替代品的威胁——弱

替代品如火车、客运汽车等其它交通工具对于航空服务的威胁取决于价格、时间、便利程度和乘客的个人偏好等因素。

由于维珍航空主要致力于国际远程航线，所以替代品对于它的威胁比较小。

5.行业内竞争——强

航空业是个高度成熟的市场，行业竞争十分激烈。

由于放松管制以及一系列自由协定的签署和生效，导致行业内企业数量的增加，同时，由于航空业较高的退出壁垒，以及不景气的经济形势导致行业竞争加剧。

近年来航空业的并购与重组更是进一步加剧行业的竞争态势。

维珍航空为应对激烈的行业竞争，避开传统航空公司和低成本航空公司，寻找市场空白点，为乘客提供那些老大们没有想到，或者是不愿意去做，而消费者其实很欢迎、很需要、能够从中得利的产品和服务。

从而在激烈的行业竞争中争得一席之地。

（二）PESTEL宏观环境分析

1.政治环境因素分析

欧洲-美国开放天空协议根据开放天空协议，欧盟成员国的航空公司将一律被视为“欧盟业者”，欧盟与美国任何一家经营大西洋航线的航空公司，可以自由选择欧洲与美国任何一座城市的国际机场，做为航线的起点与终点。

这项协议对于维珍航空是一把双刃剑，它扩大了维珍的国际市场，可以更有效的组织航线，提高效率，但同时也加剧了竞争。

英国政府开始征收“绿色税项”英国已经向所有到港和离港的飞机征收绿色税项，绿色税项直接由乘客支付，预计每年共计20亿美元。

维珍对外宣布将为乘客承担这一税项，这加大了维珍的运营成本。

对维珍航空的成本领先优势构成威胁。

2.经济环境因素分析

总体来说全球经济呈现增长趋势，特别是中国等发展中国家的增长迅速。

根据WTTC（WorldTravel&TourismCouncil）的研究表明，全球旅游业有望在2008~2017年间创造13万亿美元的收入，并以年均4.3%的增速增长。

目前维珍在中国拥有上海—伦敦和北京—伦敦的航线经营权，每年的经营业绩都呈上升趋势。

收入分布的变化英国统计局调查表明，英国中产阶级的人数在扩大、高收入群体的人数在增加，社会购买力上升。

维珍航空的目标顾客是中产以上阶级，这一改变对于维珍航空是一个机遇。

（三）社会环境因素分析

人口老龄化趋势：

由于平均寿命的增长及“婴儿潮”一代步入老年，现今英国的退休人口已经占到英国总人口的20%，这一趋势为航空公司的发展带来机遇，因为退休人口有更多的时间外出旅游。

这些休闲旅游者正是维珍的目标群体，对维珍来说是很大的机遇。

（四）科技分析

科技对民用航空业的贡献大致可归结为三个方面：

保障航空安全、减少环境污染、改善服务质量。

与这三方面相关的科技成果层出不穷，不断更新。

科技的发展为乘客提供了一个更为安全、环保、高质量的服务环境。

科技水平的提升可以提高燃料的使用效率，降低运营成本，构成成本领先优势，可以帮助维珍航空实现高质量的服务，如维珍航空开发的两个应用程序：

1、“时差战斗机”其旨在帮助旅客克服时差影响；2、“维珍航空航班追踪系统”将有助于乘客实时追踪维珍航空的全球航班位置，检索最新抵港和离港信息以及飞行俱乐部信息。

（五）环境保护因素分析

世界各世界各国航空业都正面临着来自环境问题的具大挑战，走可持续发展之路是迎接这些挑战的方法之一。

目前，世界商用飞机每年消耗的燃料达570亿加仑，产生的碳排放量大约占世界总排放量的2%。

目前维珍已经与波音公司合作研制生物燃料并成功进行了生物燃料试验飞行。

同时维珍航空承诺，在增加机队数量的同时，以最可持续发展的形式实现环保——即引入对环境污染最小的飞机。

维珍航空公司的绿色、环保、低碳理念赢得了社会良好企业公民的声誉，有助于提升乘客的品牌认可度。

（六）SWOT分析

S（Strength）优势：

良好而不断创新的服务；品牌深入人心；优质低价；拥有低成本的销售网络；最好的在线声誉；优秀的管理团队。

W（Weakness）劣势：

财力不及国际航线大公司；设备成本及维护成本高。

O（Opportunity）机会：

08年欧洲-美国开放天空协议；英国人口步入老龄,有更多时间旅游；全球一体化，人的流动频率加剧。

T（Threats）威胁：

竞争对手强大；08年英国政府开始征收航空“绿色税项”；火山事件影响严重。

经过以上的分析，我认为实行缝隙战略，差异化战略、成本领先战略、国际化战略、品牌战略有助于维珍航空在国际市场上得到更大的发展空间。

五、战略选择

（一）业务层战略（企业竞争战略）

传统的营销看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。

这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。

维珍挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系，同时追求“差异化”和“低成本”，创造了新的方法思考和实施战略，向乘客提供相对较低的票价，注重产品和服务的差异化创新，通过各种方式节约成本，弱化了竞争，成为市场的佼佼者。

（二）缝隙战略——以市场补缺者的身份入市

在网络型航空和低成本航空为主导的航空市场中，维珍以市场补缺者的身份进入这一竞争激烈而利润丰厚的市场，寻找市场的缝隙（盲点），向消费者提供竞争对手所缺的产品和服务，开辟自己的新市场甚至向对手争夺市场。

（三）差异化战略

1.服务质量差异化——度身定制产品和服务

维珍航空取消头等舱，开设不同等级的经济舱、商务舱。

其商务舱可与英航的头等舱相媲美，经济舱又比其他航空公司的经济舱优质低价；

2.服务创新差异化-——注重终端娱乐创新

除一些基本机上服务外，维珍航空以收费形式通过提供额外的增值服务。

按摩、修指甲、专为经常乘坐高价格机舱的人设立会员俱乐部。

设专门游戏，拆座位造酒吧。

3.营销差异化——事件营销

开着坦克在皇家马路上游行；

驾着热气球横渡大西洋，打破横渡大西洋的世界纪录；

海湾战争期间派遣飞机紧急飞往伊拉克接送英国人质。

维珍总裁布兰森非常善于利用自己，很多的品牌推广活动都由他出面，每次都出人意料，让人目瞪口呆。

不一样的营销方式使得乐趣、创新、叛逆的企业形象深入人心。

（四）成本领先战略——价低质高

1.维珍航空大部分的售票通过呼叫中心或互联网完成的，99%的机票都是电子客票，这是节约成本的重要原因。

对维珍航空的订票系统而言，其每名乘客的成本是大型航空公司的1／10，在其会计部门仅有3人处理机票，而大型航空公司则平均需用50人到60人。

2.维珍还让旅游公司代理销售，维珍航空公司的姐妹公司维珍假日，已经成为英国最大的前往加勒比地区的预定旅游线路的经营商，旅游公司对淡季、旅游市场的作用很大。

3.维珍的IT系统经常将IT业务和呼叫中心的工作外包给印度和南非的企业去做。

这样既可以得到满意的服务、简化自己的程序又可以节约很多的成本。

（六）公司层战略

维珍航空实行的是国际化战略和品牌战略。

（七）国际化战略

维珍航空是英国第二大远程国际航空公司，，它不经营国内航线和欧洲区内航线，不构建轮辐式航线网，主要开展点对点的国际远程航线。

瞄准英国伦敦国际远程航空市场并定位于此。

（八）品牌战略

在航空市场同质化现象严重的情况下，如何建设自己的特色品牌，吸引目标消费群体，这就需要建立并强化自己的品牌个性。

“维珍”代表了一种企业文化、生活态度和品牌形象——“自由自在的生活方式、叛逆、开放、崇尚自由以及极度珍贵的浪漫”。

行为艺术、事件营销、搞怪，这就是人们对于维珍的印象。

六、展望

随着航空竞争的激烈化、市场的饱和化，若想要在这样成熟的市场获得并保持优势，需要做好自己的市场定位，掌握消费者的真正需求，找到更好的细分市场，走特色路线。

一些航空公司开始着眼于往航天事业方向发展，载人航天技术的日臻完善促成了“太空旅游”，将来太空还可能成为普通人的旅游热点。

因此航空公司可捕捉商机着手开发这一新兴、极富刺激的旅游项目。

基于维珍的缝隙战略考虑，维珍总是善于捕捉市场机遇，因此它的业务已经向太空旅游方向延伸。

参考文献

[1]《战略管理中国版》第七版C.W.L.希尔G.R.琼斯/著孙忠/译中国市场出版社

[2]《精彩就是挑战——英国富豪理查德.布莱森的传奇故事》记者：

乔辉尹乐琼科技创新月刊2002年第九期

[3]《战略管理——竞争与创新》黄凯编著石油工业出版社2004年1月北京第一版

[4]《廉价太空游又来中国叫卖》小至华东旅游报/2006年/11月/30日/第A02版

[5]《乐趣•创新•叛逆》本刊记者：

婷婷中国广告2006.11

[6]《航权开放与我国航空公司核心竞争力构建》杨省贵,杨治远,魏中许

[7]《构建民航运输企业核心竞争力》.施征.中国民航学院学报，2001

[8]《论航空公司的战略联盟》.黎群.经济科学出版社，2003

[9]《维珍航空——时尚风格化定位，质感高人一等》飞航情报报导日期：

2008-10-26

[10]中国民用航空总局软科学研究项目“航权开放与国家经济发展及经济安全问题研究”阶段性成果，资助编号：

2006RKXZY14

[11]《航空业发展之路并购联盟VS卓尔独行》2010-04-2012:

26:

25来源：

环球旅讯

[12]《未来航空公司的发展趋势探讨》倪海云Nov.2005（Vol.59）

[13]《国际航协描绘未来航空发展前景》编译/李炜（国际航协）世界民航Jul.2004

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