金牌班组长管理技能及素质提升教材.pptx
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金牌班组长,东莞时代光华主讲：
谢荣,掌握企业成败的关键,人,第一章做个好管理者，先认识管理第二章成为优秀现场管理干部（角色认知及素养）第三章日常活动过程控制（日式）第四章如何对员工进行培训及工作指导OJT第五章现场管理:
1、标准化作业2、品质控制3、生产现场改善第六章有效沟通与激励技巧第七章学习型班组建设,目录,人,做个好管理者先认识管理,第一章,1组织的安排,2实现个人目标,3获得更多的知识,4学习和成长,5磨练自己的技能,6赢得自信,7增加工作满足感,8获得更高的收入,互动:
您为什么想管理他人,您认同的请举手！
、,、,管理：
行使各种职能，使以人为主体的各种资源合理配置，通过PDCA循环，建立过程控制，达到目标的活动。
管理：
就是决策。
管事理人。
通过其他人来完成工作。
管理：
通过计划（做什么）组织（谁去做）指挥（教练）（怎么做）及控制（检查）做得怎么样将组织机构和资源有效利用，设计和保持一种良好环境，从而达到组织机构目标的过程。
以品质求生存以品种求发展以科技求创新以管理求效益,做个杰出的管理者角色,为了完成组织目标而激励，领导和沟通下属。
确保每个人都在同一方向上朝着使命前进。
一个管理者的本领如何，不在于他能亲自做成多少事，而在于他能发动别人做成多少事。
天人合一.宽严有序.义利兼容.刚柔并济要了解中国，首先应该了解中国人的哲学。
中国是一个交织着：
现代与传统，创造与保守，自信与自卑，清醒与困惑的神秘国度,协调,现场管理者基本职能,发掘问题,分析问题,改善问题,问题排除,日常管理（立足内部）,职能管理（对外支持）,现场管理者基本职能,现场管理者基本职能,第一：
安排工作，按时保质保量完成生产任务追求效率化，最大限度地发挥人物设备作用；采用标准化方法，将质量意识完全贯彻到工作中。
自以为是是大忌。
一旦问题发生立即取得有关部门支持并迅速做出处置。
两大任务,第二：
改善收益提高质量、削减各项费用有机地结合。
持续推进改善，掌握用最少资源来生产的方法采用电子设备后各项技术发展日新月异，任何时候采用与别人相同方法就意味着倒退，企业也无法生存下去。
管理者职责之一：
管事,向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样做。
展示集体目标，持续改善。
训练自己成为集体的核心领导。
分配任务并拓展个人特长，取长补短。
要求全员遵守岗位规定及规则。
与全体部下对话以谋求思想上的交流。
形成集体达到目标,个人无论多优秀，如不形成集体，个人才能就得不到发挥。
管理者应该：
管理者职责之一：
管事,团队是指在特定的可操作范围内，为达成特定目标（数量.品质.服务.顾客满意.效率.交货期.成本等）而共同合作的最恰当的人员构成的共同体。
班组是激发创意、解决问题的团队,班组是工厂一切工作落脚点，班组是提高员工素质的基本场所。
同事之间能彼此倾诉，大伙感情不错，欢乐融洽，是团队精神必要条件之一。
一个团队如果没有表现出一项成果，即使彼此欢乐融洽，他们还是没有团队合作精神的团队精神是指主管人员发挥了卓越的领导能力，所属成员发挥本身最大限度的潜能，每位成员都具有向前迈进的意识和共同分享成果的喜悦，团结一致以完成目标，成员之间产生坚强的相互信赖关系，公司方面则获得卓越的绩效，有一套可以让成员真实体会到成果的制度。
管理者力图为下属建立团队精神,定出“小规矩”,树立“小楷模”,从“小事”做起，关注解决职工在工作生活中出现的“小问题”,征集“小点子”，鼓励职工搞小改革、小创造。
开辟“小园地”，建立班组文化共享平台,“五小”核心班组,营造一种有活力的自我启发的职场环境：
参与管理，实现个人目标与组织目标统一培养人、努力学习，自己想成长，让人的能力最大限度发挥，强化人与人之间的互相信赖关系，人人都觉得安心、有奔头的工作环境。
不浪费地操作的工作环境；,造就人材,（财）,管理者职责之二：
管人,要做一个好上司，先当一个好下属。
不能服从的人，就不能指挥，不可能成为好管理者。
必须准确了解领导的指示（指示背景、环境和领导风格）。
有时你费很大力气做某事，但并不是领导所希望的。
及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议。
是上级的部属和参谋助手。
在上司和下属之间担任缓冲角色。
辅助上级,管理者职责之三：
班组长岗位职责,1组织本部门人员按质按时按量地完成生产任务。
2经常巡视严格要求工人按作业指导书进行操作，及时对工人进行指导、培训。
3认真、仔细填写记录和报表。
4跟进问题处理进度。
5保持场地整齐，干净，符合”5S”要求。
6做好现场标识,及时填写拉上悬挂的运行控制白板。
7努力降低损耗率，提高效率。
8对设备、仪器仪表应经常保养维护。
9控制生产过程，直至问题或不满足要求的情况得到纠正。
基层领导职责日产,准备作业标准。
标准应列出异常现象，及说明处置步骤，现仅规范如何做好，而没有规定何谓异常状况及其正确的排除程序,训练员工，遵照工作要求。
传授技术及管理的技能，开发未来能接任其工作的属下,改善标准以改进现状。
注意异常现象：
没有遵守要求；运行参数有偏差；设备仪表仪器失效；出现一个不合格指标或有征兆。
流程有控制之外或控制图出现不寻常的分布现象。
立即处置。
创造一个良好的工作环境。
工人岗位职责,1掌握本岗位操作技术，严格按作业指导书的要求小心操作.2、严格执行“三不”保证质量要求不收上道工序流下来的不合格产品，自己不做不合格产品，不将自己做的不合格产品不流到下道工序，3掌握本岗位的检查、测量技术（自检）.4对设备、仪器仪表、工具、精心维护保养5保证安全生产，每个岗位要求不出事故6按规定要求对现场进行标识推行目视管理,管理细化管理者只把眼睛盯住计划完成率、产品品质等几个“显而易见”的管理指标是远远不够的。
对PQCDSM的细化管理十分重要。
作业标准化没有标准化，就没有高效率、稳定的工作质量,管理动态化改善是一种经营理念。
只有管理的动态化，才能造就追求卓越的精神。
企业文化企业发展的灵魂是企业文化，企业文化核心是价值观。
中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负80%责任。
现场管理急需进行的“四化”,不同的价值观必然导致不同的结果。
何为优秀的现场管理文化,现场管理精细化：
细节决定成败！
每个步骤都要精心每个环节都要精细做的每项工作都是精品,精心是态度精细是过程精品是成绩,把看似简单、很容易的事用心、精心做好。
认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好。
第一次就把工作做到位，日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理。
什么是浪费?
现代的定义：
任何人.事.活动.机器及材料资源没有增加产品或服务附加价值（顾客角度）。
尽管是增加价值的活动，所用资源（设备.物料.零件.空间以及工人时间）超过“绝对最少的界限”。
虽然有能力,但一直从事能力以下的工作。
传统的看法：
材料报废退货废弃物,经营新原则,找对的人是非化（合理化）有效的沟通法制面安全感用对的法标准化（规范化）有效的激励知识面安全感做对的事制度化（公开化）有效的领导身体面安全感工作面安全感经济面安全感,管理=管事+理人+安人,三对=合法+合情+合理,管,理,总,结,人,成为优秀的现场管理干部（角色认知及素养）,第二章,领导者领导部属一起完成工作目标监督者对部属工作、行为进行适当监督考核传播者传递必要的工作信息协调者协调同事、部属之间的工作、任务培训者给于部属必要的培训和指导执行者应具有强烈的行动力，将本职工作完成好调配者对企业资源进行合理调配支持者给予部属精神上、实质上强有力支持好部属善待上司，履行部属应尽的责任,角色,每个人都像生活在大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。
工作中如出现反串，就属角色错位。
优秀管理者特征,大气,正气,义气,霸气,制度,有情,无情,绝情,领导,管理,管理者四气、三情,知识,工作,责任,教导技巧,工作关系JR,工作方法JM,工作教导JI,领导技巧,改善技巧,管理者应具备的知识与技能,越是基层管理人员，越需要过硬技术能力，否则你很难服众的！
优秀管理者做人与做事,最高级的成就：
包括思想的平静、享乐与幸福，只有从事自己最喜欢工作的人，才能得到这些。
四种新型的工作关系,建立他人对自己的信任,对事要怀疑，有否更好的方法对人要信任，你才有机会成为出色的管理者。
领导力是从值得追随者信任开始。
所谓信任别人，是把别人视为另一个自己。
没人敢用自己不信任的人，更没有人对不信任自己的人尽忠。
相互信任，总从一方首先信任另一方开始。
只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。
问候：
每天亲切地问候员工，但勿常用相同的语言,发掘：
尽可能发掘和利用员工的专长、优点和兴趣,关怀：
经常对员工表示真诚的关心,鼓励：
员工有了问题，帮助解决并安慰鼓励，员工有了困难应主动的给予协助,获得员工信任有效四个步骤,调动每一个人的积极性,要想办法诱发部下参与的积极性。
积极性一旦调动起来，再棘手难题都能得到圆满的解决。
健全的奖惩制度，高明的指示命令是调动积极性的关键；奖励是使人们走向共同目的地的动力，是激励积极性潜能充分发挥；要我做变（制度）我要做处罚是防止某些人偏离目标的保证，是保证每一个人的行动都符合最低要求。
经验不足管理者比较注重部属缺点，习惯用感觉来衡量部属表现，而优秀管理者是以贡献来评价部属的表现。
步骤：
赋予动机经历促成长评价反馈；,雷鲍夫八字法则,在你着手建立合作和信任时要牢记，在我们语言中最重要的八个字是：
我承认我犯过错误。
最重要的七个字是：
你干了一件好事。
最重要的六个字是：
你的看法如何。
最重要的五个字是：
咱们一起干。
最重要的四个字是：
不妨试试。
最重要的三个字是：
谢谢您。
最重要的两个字是：
咱们。
最重要的一个字是：
您。
认知自我,你的核心竞争力是什么；你的人生使命是什么；你的核心价值观和信念是什么；你的性格特点是什么；你有那些好或不好的习惯；你现在拥有的资源是什么；你对自己心态的把握能力如何；你对自己的人生道路有几分把握。
杰出管理者,辅佐上司,培养部下,出色业绩,支持同级,自我培养，成就杰出管理者,大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识。
经验很重要，但经验毕竟不系统，必须经过系统的理论培训来提高管理水平。
班组长的管理水平现状,人,解决问题技巧,造成问题,造成问题原因：
你选错了人！
缺乏训练和教导！
虽有能力但不积极！
没有达到目标；不知道什么是期望行为；没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受,无反馈或无效反馈后果不足以鼓励员工采取期望的行动；员工没掌握技巧，不知道怎样做,各种阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事；被要求在同一时间完成相矛盾的工作；缺乏足够的资源来做事；,现场管理中人力资源的要点,提升发现问题能力,改善总结能力,解决问题能力,不是能不能/会不会而是“要不要”,问题解决程序简表,现象,问题,当我们观察到或发现时这现象是否正常？
跟标准或目标的差异（偏离程度）？
其差异是否不该存在？
问题内容是什么？
是谁发现或发生在谁？
何时发现？
何处发现？
如何发现？
例如：
人员出勤率93%,确认并定义问题,人员出勤率的目标为95%低了2个百分比，而此差异幅度根据以往资料判断差异过大为异常状况。
分析原因,对策,衡量、追踪及控制改善成效,为什么会发生异常？
为什么是问题？
标准、影响程度、成本收集客观数据,如何改善异常？
如何控制发生异常的原因？
设定发送目标并形成解决方案,处置：
问题发生立即采取的措施,公布人员出勤状况,原因,治标：
解决问题的手段,治本：
避免问题再发生的方法,强化请假管制,加强员工向心力标准化、模式化,请假人数太多,现场管理干部需要执行力,日本人的绝招是什么?
小故事，大启迪东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。
厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。
出乎意料的是，日本只派了几个人来,除了财务、管理、技术等要害部门的管理人员换成了日本人外其它的根本没动。
制度没变，人没变，机器设备没变.日方就一个要求：
把先前制定原制度坚定不移地执行下去.结果怎么样？
不到一年，企业就扭亏为盈了.,执行力,执行力：
通过准确理解组织意图、精心设计实施方案和对资源（人财物信息时间）进行有效控制而实现组织目标的能力研究对象：
最充分体现上级思想、态度、行为的方法目的是将组织目标化成为公司的一切行为核心是协调一致最高境界是“想上级之所想、急上级之所急”基本准则是“照章办事”作用方式为自上而下,需执行事项:
指部门例行本职工作、会议记录、工作计划表、上司委派工作、公司内部联络、配合其它部门运作事项等.主要由部门文员统计和协助上司跟进并填写_月执行力管理表执行达标率=已执行事项数需执行事项数100%,名言：
所谓的大事就是把一件事从头到尾做完；大事成于微,执行力管理表,注:
1.工作性质：
A.本职工作B.上司指派C.工作需要D.配合其它部门E.其它2.此管理表须张贴在部门/车间办公室公告栏,管理缺乏执行力：
官僚作风病。
遇事推委，不负责任；反映迟钝，回复缓慢；,流程之间缺乏执行力：
警察铁路各管一段、中间地段谁也不愿管，“多一事不如少一事”。
职责不对接、上面流程为下个流程制造麻烦、协调难度大，投诉、扯皮家常便饭事事依靠上级公断。
命令缺乏执行力：
极端表现：
上级指示一步行动一步；不拔不动。
你说你的，我干我的，对我有利的我执行、对我不利的或没有好处的，我不执行、上有政策，下有对策；人心分离、出工不出力、出力不出利；见到事情绕着走、遇到问题躲着走；个人恩怨与工作相联系，上下无法认同与信任对方。
执行力现状,个人缺乏责任感不是缺少做事的人，而是缺少用心做事的人缺少把一件事从头做到尾的人缺少做事追求完美主义的人一些人主动，一些人得过且过，一些人制造事情来做组织缺乏活力与创新、很多不良的习性开始破坏公司的执行文化“木桶理论”个别人影响整体效益；前流程影响后流程；没有人负责调理与改善；有时候主动一点就可解决问题。
执行型企业的表现,最有执行力的员工的五大特征,（活力与士气带动）,（问题识别与解决）,（团队精神）,（跟踪与反馈）,（责任意识）,五大特征,有影响力才有执行力,领导才能就是影响力：
不利用其正式领导的地位与权威来影响部属，而透过自己的为人与指导方法来影响部属。
特点：
是一种追随、是一种自觉、是一种认同、非制度化。
知识、技能、个人特质以及运用的能力；每日的言行举止，所显示对工作、对人，以及对自己的态度自如地调动对方的情绪，是影响力的本质。
在发送信息时感染对方，是人格魅力。
身先士卒是最有效的命令，以身作则乃最严格的规章。
用以身作则来作为自己言论后盾的领导，立于不败之地。
每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。
“热炉”法则形象的阐述了惩处原则：
1、热炉火红，不摸也知道炉子是会灼伤人的预先警告、警告性原则。
领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
“热炉”法则赏罚分明,2、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤号令严明、一致性原则。
“说”和“做”是一致的，说到就会做到，也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。
3、碰到热炉时，立即就会被灼伤实时处理、即时性原则。
惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到使犯错人及时改正错误行为的目的；4、不管谁碰到热炉，都会被灼伤公正不偏、公平性原则。
不论是管理者还是下属，只要触犯单位的规章制度，都要受到惩处，在单位规章制度面前人人平等。
合格管理者的素质,探索期,建立方向,维持,退休,再向上,试行,晋升,停滞,5101520253035404550556065,人生职业生涯的经营规划必须结合自己性格和潜能，树立人生远景目标，透过个人对知识和财富的积累以及人脉的有效经营，拓宽自己空间，达成辉煌人生。
职业生涯策划,日常活动控制,第三章,接,班,交接时间：
两个班工作交替前后,交接人员：
班组长、相关骨干,交接内容：
上一班工作情况运行状况及切换安排品质状况及注意点设备状况及对应事项需下一班协助处理的事项其它必要交流的信息,交接形式：
书面、口头（当面）现场、办公区个别、会议,交,现场确认,工作交接,工作总结及交接,加班,一线干部的一天,变,化点管理,任何事物每一天都在以某种方式变化着。
变化点管理是现场管理中的重要内容，其目的是预见性地发现问题、在事故、故障和损失出现之前即采取主动性的改善行动。
上班后立即要做的事：
确认S（安全环保健康）Q（质量）C（人员成本）D（生产计划交期设备）早会：
今天工作及改善要求。
处理不良反馈事项。
工作中保证SQCD要点：
首检、流程控制计划之实施、巡视现场、人员检查、质量控制点管理、设备仪表仪器点检、改善计划之实施、管理项目一览表跟踪、改善未达标项目。
异常发生：
暂定处理方法；寻找原因，对发生源采取对策。
提高技能计划培养部下项目之实施、确认操作指导书，采用IE分析发现并改善浪费；对照经费预算了解实际业绩并整理各费用项目的数据；整理与环保安全、质量产量、设备效率、成本效益相关的信息并记录在活动板上。
及时发现变化点,事前对应,检查工艺执行状况,检查设备运行状况,检查标准化作业实施状况,检查产品品质状况,品质巡检是日常工作的重要内容之一，其目的是：
品质巡检,品质巡检及记录确认,连续5周%,品质记录是确保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果是员工作业内容的一部分。
班组长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。
是否按要求的时间实施了检查是否按要求的频度实施了检查是否按要求进行了记录记录是否及时、正确、完整从记录中发现员工的不足之处必要时对员工进行针对性指导不遵守就是事故必要时抓典型,记录确认,计划,实际,正常,异常,下班前不可疏忽的事项：
5分钟了解机器、治具保养；5分钟了解本日之不良品及产能；5分钟问慰员工并指示明日工作（提醒、要求）上司批示及下属反映之问题当天处理确认当天工作目标达成情况，填写三大报表：
点检表/生产日报/品质日报及工作日记、交接记录记录员工及生产异常、列出当天未解决问题及思考解决方法次日工作准备、确认向相关方通知的事项，明天需联络的事项。
下班小结会。
人,工作指导培训JIT工作方法培训JMT工作关系培训JRT工作安全培训JST,TWI,第四章,工作就是培训,指导部下的基本方法：
在职训练OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力,TWI辅导的目的都不是为了解决一个问题，而是为了发展员工技能，以解决他们遇到的任何问题。
重知识更重技能、重理论更重实践。
鼓励独立思考。
提高管理人员的指导艺术,无论什么工作，要教授知识和技能，其先决条件是管理者自身水平的提高，要千方百计在各个工种的各种作业条件下灵活运用原理原则。
训练中最重要的是：
对每个人都要抱有爱心。
成为下属热情的老师，不是冰冷的上级；成为下属严格的教练，不应当是严酷的监工，专门寻找犯错误之处和执行惩罚的动作。
培养优点的过程，即是克服缺点的过程。
错误发生，首先要反省您的教导方式，是否有不当之处，并且寻找更好的教导方法。
工作指导步骤,假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他！
总之：
由基础到应用；从简单到复杂；让其动手看看；让其积极地提问；不停地关心、鼓励；,法,第一节作业管理标准化,第五章现场管理,现场管理标准化,标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之能固化维持的管理方法。
标准化的目的是稳定质量能力，做到前有古人、后无来者。
作业标准：
在现场，标准化指的是，将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。
标准化：
制定标准，而后依标准付诸行动。
“管理标准”行政工作所必须的，包含管理规章、人事规则政策、工作说明书、会计费用规则等。
“作业标准”将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。
认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
将“定型”工作尽可能标准化，减少重复思考或因忙而盲，且便于不断改进。
人治法治许多标准存在可操作性差、不明确等问题：
例如“要求冷却水流量适中”。
什么是流量适中？
不可操作“要求小心地插入”，什么是小心？
不可理解。
从现场过程管理看差距,无运行管理标准，或有标准未按照标准做,有运行管理的标准。
基本上可以按标准做,不仅可以按标准做到，而且还能够不断变革、改善、提升,我们在这个位置吗,是否因为标准不适当而发生的？
是否因为没有标准而发生的？
是否因为没有遵守标准而发生的？
每当现场发生异常时,正常与异常的界定，是与标准比较。
“异常太多”可能之状况1、偷懒，藉口：
明明有标准却不查看、不遵行。
2、可标准化，却迟迟未做：
经常发生不算异常，系统问题3、标准太严，超出作业能力:
异常不能没有，也不能太多，适度调修标准，既可维持改进活力，亦免影响日常管理。
反问下列问题,区别出“控制”与“管理”的意义：
“控制”是指控制“流程”，而不是控制“人们”。
管理员工,是要员工能够控制流程。
“遵守标准”就如驾驶一部汽车，驾驶人必须遵守某些规则,然而他们仍能自由自在地到想去的地方。
现场管理工作“五按五干五检”,现场管理工作五按五干五检,用这样的要求来规范、评价及检查每项工作，使现场管理工作的标准化水平大幅度提升。
作业标准化（标准设定）,标准化作业（标准实践）,作业管理,执行规定的作业方法,方法,时间,在标准时间内完成作业,记录,考核作业效率即作业一致性,标准化作业管理,法,第二节现场质量管理,第五章现场管理,质量管理发展趋势,当今时代是一个质量竞争的时代美国著名质量管理专家朱兰博士：
21世纪将是质量的世纪，质量将决定竞争力的高低，成为和平占领市场的最有力武器。
美国提出“质量要革命”口号，认为第三次世界大战是一场不用枪炮，不流血的商业战，其主要武器就是产品质量。
日本的经济振兴，是一次成功的质量革命。
美国最大的问题是没有把工人的智慧组织起来，而日本做到了。
强化质量意识及危机意识,质量是企业生命，基层质量意识是改善现场生产利器。
30年前，谁也不敢相信，日本在世界汽车市场上蚕食鲸吞，美国老大哥被打得七荤八素，美国汽车厂节节败退。
日本从美国人手中把纺织、电子、钢铁、造船、汽车，王牌一张张抢走，他们所凭借的就是质量。
日本不但要求技术人员学习使用，还把品管方法传授给基层的操作人员，让他们自己能够找出影响质量及生产力的问题，并利用简单的统计手法，进行改善，这是产品能够后来居上的关键所在。
质量问题：
80是管理问题，20是操作执行问题。
若说是操作者责任，必须是同时满足以下3项条件：
操作人员清楚知道他们要做的操作，有足够的资料数据明了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现品质控制是指在事情发生之后去控制品质，品质保证则是在事前确保质量达到所需的水平。
品质保证包含了品质控制的意念，除了要把不符合标准的成品找出来之外，还要系统地追溯不符合标准之原因，并争取适当措施加以改善使之不再重犯。
关键之处是在整个生产过程中，采取防患的步骤消除所有缺陷的可能性，目的是确保产品在第一次制作即能符合原定标准。
较强的反应能力与思维能力,明白下一工序就是客户,按规范标准作业,做好自主检验,异常现象及时上报,设备工具、检测仪器正确使用及维护保养,物料管制与周围环境整理,热爱工作，有高度责任心,品质管理是公司所有成员的共同责任，要从每一个小小的环节都要去考虑，综合起来才能做好整个产品的品质。
每个员工应配合公司做好品质,99+1=0；做好每个细节。
若一个成品由100个零部件组成，只要其中1个零部件不合格，那么这个产品就是不合格。
一个人做不好，损害了99个人。
一个业务、技术质量环节处理不好，全部工作都等于零。
质,品,念,理,全面品质保证（TQA）架构,战略管理,方针目标管理,CFM技能管理,Q.Diag品质诊断,DM部门管理,PM流程管理,固有技术,5S整理、整顿,品质意识,量测技术抽样检验官能检验
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