集团管理体制、战略与组织财务分析.pptx
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集团管理体制、战略与组织,北京工商大学会计学院汤谷良博士,讲题一、集团财务体制与模式分析,二、集团战略的财务分析与控制三、集团组织的财务安排,一、集团财务体制与模式分析,
（一）集团公司的定义与类型集团公司；控股公司，总公司，母公司,母公司,分公司,事业部,子公司,子公司,全资子公司,控股子公司,参股子公司,
（二）集团公司的财务特征产权关系复杂化；财务主体多元化；财务决策多层次化；投资领域多元化；母公司职能两分化；关联交易经常化；财务数据杠杆化,集团合并利润表（简表）单位：
万元,中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。
即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司家、三级法人企业家，四级法人企业家、五级法人企业家。
年家中央企业所属三级以上企业就有户，其中中小企业占。
（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。
）年月日世纪经济报道,跨国公司中国重组的奥秘：
集权、平衡术、取舍在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。
有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。
21世纪经济报道2003年7月14日,跨国公司在华的独资趋势：
、美国宝洁公司宣布，以亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中的股份。
此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有股权的独资公司。
中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资，中方有的股份，现改为日本松下独资。
美国惠而浦公司斥资万美元收购了上海水仙所持有的剩余上海惠而浦洗衣机公司的股份。
、西门子计划将其在华家企业尽可能全部发展为独资企业。
自有资本5000万母公司负债5000万,自有资本2000万子公司A负债2000万,自有资本2000万子公司B负债2000万,100%,100%,集团的实际负债率5000+2000+2000）/14000=64%,设立子公司的四大动机：
（理性行为）1、锁定风险2、税收筹划3、融资便利4、产权运作,设立子公司的三大弊端：
1、多层纳税2、代理成本与寻租现象3、组织冲突（集权与分权）,（三）集权与分权体制的界定,集权还是分权：
管理学中的“哥德巴赫猜想”,绝对集权分权与相对集权分权,纵向集权分权与横向集权分权,财务集权分权的认识,1、组织类型：
子公司分公司,2、权力安排：
投资决策权对外融资、利润分配权财务公司与结算中心人员委派财务制度、指标的严格财务报告的频率,（四）集团体制效应：
集权与分权的模式的决策难点,体制优势弊端,集权规模效益能力（8人原理）总部战略保障官僚主义高级人才放大效用效率减低组织、代理成本下级抵触,分权1+12诸侯现象，母子竞争企业家精神层层衰减,案例介绍
（1）高度集权型,1、万科“强势总部”模式总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。
采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。
子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。
总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。
万科管理系统的骨架：
项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。
鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”,1.集团公司四大职能：
投资中心、管理中心、财务中心、技术中心,2.集团财务体制：
集团设立财务公司，职能是“四统一分，二级管理，两个重点、两项工作”,四统：
机构统一：
下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定。
人员统一：
集团所有财务人员由财务公司派驻、管理，垂直领导；制度统一。
财务方面的制度由财务公司统一制定执行。
资金统一。
全集团所有的资金由财务公司一个账户统一管理,一分：
就是分别核算。
各成员企业独立核算，自负盈亏。
二级管理：
集团一级核算，各企业一级管理。
两个重点：
集团财务管理以资金和成本为重点。
采取“抓大放小”的方式抓资金的源头；控制成本、以倒挤成本，模拟市场进行成本指标的分解。
六项工作：
比价采购；工程招标；预算控制；成本否决；费用包干；盈亏考核。
（2）小分权型,青岛啤酒集团：
为确保集团营销系统和财务管理的规范、高效运作，集团公司已成立的五个区域性事业部对“青岛啤酒”和“地方品牌”的市场销售进行了统一规划、管理。
实施了分层次、分品牌销售和财务管理，即“青岛啤酒”主品牌由集团公司附属的销售公司直接销售，并实行“收支两条线”的财务管理模式；集团所属企业生产的“地方品牌”由子公司自主销售，自行收款。
春兰集团公司（母公司）（决策中心与投资中心）,集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资总额审定、对外经贸合作、对外投资。
子公司（管理职责与实施职责）,高度集中的决策权与相对分散的执行权,春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销；集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹；子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格,（3）大分权型集团“搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理”集团对子公司：
重大投资决策和重要人事任命,三九集团：
集团”九管”：
管依法经营、经营方向、国有资产、投资、企业设立、经济效益、企业形象、党团建设、管经理。
“对子公司六放”：
生产经营权、人事权、财务权、机构设置权、干部任命权、分配权,（五）集权与分权体制的困惑与制约因素1、集团公司的发展战略2、集团公司的产品（产业）选择3、集团公司总部的控制素质4、分支企业对母公司的财务战略影响重要程度5、企业集团的不同发展阶段6、体制本身的各因素分析,（六）、集权体制是公司财务控制的首选模式缘由：
集权效应：
诚信危机的“防火墙”,低成本的制度保障,竞争优势决定于低成本优势，低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模），规模经营的体制安排是财务集权,社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本,“汤集权”观：
安全第一还是效率第一？
集“资本性权力”、而不是“收益性权力”,集“游戏规则”、“政策”，容许“各自为战”,分权多层（元）监管,从“核心竞争能力”到“核心控制能力”,大企业内部管理的流行病症,企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源,总部官僚主义,会叫的孩子才有奶喝,同业竞争，母子竞争，,大而不强，决策迟缓,业务单位的两种状况,好的单位：
另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力,差的单位：
渗入总部的资源循环，总部的心病,从案例谈起：
标杆（benchmarking）管理,GE公司：
遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。
每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。
这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。
总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。
财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。
集团管理体制的定位：
财务集权型,1、集团HOLDINGCOMPANY=BUSINESSGROUP,2、集团的生命力核心竞争能力（战略与板块）核心控制能力（组织与制度）,3、集团管理的现实要求“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。
（韦尔奇语）,“管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团”（德鲁克语）,（七）集团财务控制的系统构想,集团总部控制型财务管理体制的构造,股权安排,控股比例,不设股东会与小规模董事会,子公司治理结构设计,总部而非子公司管理者控制子公司董事会,子公司董事长与总经理分设,CFO,CIO总部委派制度,财务控制机制,总部战略限定与投资规划,系统、分项授权制度,预算审批与监控,集团统一MIS或ERP,内部审计与外部审计,业务与文化,重要外部关系；品牌；供销网络；关联交易；公司文化,结算中心与财务公司,（八）构造极具财务控制力的集团总部和集团法人治理结构,法人治理结构与财务分层管理机制,股东大会,董事会,总经理,监事会,（权力机构、决策机构、执行机构、监督机构）,公司治理中权力分配的中”人性”问题。
问题：
1、团队的持续生命力：
源于“情投意合”还是“性格互补”？
2、有管理者说：
“脑袋指挥屁股”，又有管理者说：
“屁股指挥脑袋”。
现实中，你更相信啦句话？
3、配对题：
（记住：
一山不能容二虎！
）,A.总部董事会,B.总部经理层,C.子公司董事会,D.子公司经理层,强,弱,总部（母公司）,子公司,全资子公司,非全资控股公司,参股子公司,资本关系,出资人,经营层,总部（母公司）就是股东、出资人！
投资回报承诺书为切实对集团公司新增投资负责，我代表_（以下简称“本企业”）对中国集团公司（以下简称“集团公司”）投资的_项目（设备）做如下郑重承诺：
一、经集团公司批准，本企业建设（购置）_项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额_万元，其中年集团公司投资_万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。
二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模_，建设（购置）期自_年_月至_年_月，投资回收期_年，内部收益率_%。
三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年_%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。
同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。
承诺人（签字）单位（公章）年月日,二、集团战略的财务分析与控制
（一）公司战略的财务审视：
财务教授阅读公司战略的感概：
虚多实少；本末倒置财务教授的唯一“标尺”：
股东价值最大化,战略框架与战略设计,明确价值驱动因素,计划、计量与目标,价值业绩,明确组织目标,VBM内容,股东价值=公司价值负债,公司价值=,未来现金流量,加权平均资金成本,现金流入,减,现金支出,1、收入增长,7、成长持续期,资本结构,权益成本,5、资本性支出,3、现付税金,2、现金利润率,4、营运资金,6、加权平均资金成本,负债成本,价值驱动因素：
VBM,核心竞争能力,财务分析模型,盈利模式,盈利模式,利润来源（收入）,界定目标客户,细分市场,利润卖点（成本）,专注核心业务（毛利）,引导顾客需求（需求、品质、成本）,低成本,利润杠杆（风险）,品种组合：
独特的业务结构时间组合：
核心、新型、候选业务,利润组合,利润屏障,利润组织,利润战略控制手段,组织创新、利润中心,利润文化,盈利导向的公司文化,税收筹划,价值七驱动因素：
现金销售；EBITDAT固定资本增长率营运资本增长率、WACC时期,战略控制指数（利润保护强度）,保护强度,指数,战略控制手段,案例,建立行业标准控制价值链领导地位良好的客户关系品牌、版权2年的产品提前期1年的产品提前期10%20%成本优势具备平均成本成本劣势,微软、Oracle英特尔、可口可乐可口可乐GE很多英特尔罕见瑞士航空很多很多,10987654321,高中低无,
（二）产业选择与投资方向（卖点？
）,投资战略的类型：
1、按战略性质分类：
2、按投资经营对象分类：
单纯一元化相关多元化（横向相关、纵向相关）无关多元化不明确多元化,定位着眼点利处弊端,一元化追求规模效益低成本风险集中品牌效应放弃潜在市场,多元化注重分散风险中和风险资金分散利用潜在资源加宽管理幅度新的利润增长点,从2004年起，公司发展进入新的三年战略规划期。
公司新三年的发展战略是：
以国际竞争力建设为核心，以国际化为先导，夯实基础，实现突破，做强做深中国市场业务，开拓国际经营，促进公司突破性的新发展，到2006年成为亚洲领先的管理软件公司。
2004年公司将按照新三年的战略规划，继续专注于主营业务的发展，按照“突破固有模式、打通业务流程、落实经营责任、加强核心软件产品和行业解决方案的开发，积极成长业绩、提高净资产收益率”的指导思想完成业务目标。
小天鹅的蝶变之道：
同心多元化“寻找新的经济增长点成为我们必须正视的现实，多元化也就成了必由之路。
我们的原则是同心多元，即以洗衣机为中心，以白色家电为半径进行多元化扩张。
”“目前正在重组集团新架构。
除了股份公司，集团正在组建小天鹅实业、小天鹅电子、小天鹅进出口三大公司。
理顺集团管理架构，明确各部门、子公司和各岗位的责权利。
“整合和拓展电子通讯产业，形成新的产业链，将IT与传统家电进行嫁接，将芯片和通讯并入到小天鹅电子公司，同时发展竞争能力高附加值的数码时尚产品，形成新的产业链，促进家电产品升级改造。
”据此，公司曾有意收购国内一家摩托车集团，也准备进入生物工程、制药、DVD等提案都遭到董事会的否决。
2004年4月5日经济观察报,方正集团,方正产业集团,方正金融集团,方正软件集团,方正投资集团,方正科技（上市）,ST合成,苏州钢铁集团,武汉三家金融机构,方正证券,浙江证券,方正控股（HK）,方正数码HK,方正研究院,日本方正,方正宽带,桑德环保,珠海多层电路板公司,战略：
淡化PC.（一个核心（原创技术）、两个轮子（产业与资本）、三大系列（IT、金融、传统行业）、四大集团。
组织架构：
控制权上移、经营权下放，推行5统一（财务、人事、投资管理权、品牌推广、内控）（21世纪经济报道2004年2月2日）,2002年8月开始，魏新启动多元化战略（四面出击）：
1、02年8月2日方正集团出资2.29亿元收购浙江证券51%的股份；2、03年3月参股成都商业银行；3、03年7月收购苏州钢铁集团90%股份；4、03年9月以增资方式持有重庆西南合成总厂70%的股权，间接控制上市公司ST合成；5、03年10月收购珠海多层线路板公司100%的股份；6、03年10月以增资方式控股武汉正信投资公司；,魏新的话语：
1.“PC领域大家都是组装，都没有核心技术，拼的就是渠道，戴尔有一个业务模式创新，本土市场渠道优势也就没有了，而戴尔全球采购的成本比我们低，PC行业会越来越难做。
2.对传统行业的投资必须控股，只有控股才能合并报表，控股企业最核心的东西就是现金流，现金流不能有问题，这是我考虑财务和资产状况的基础。
3.多元化的六个条件：
建立在专业化基础上；对拟进入的领域有相当了解；具有一定的专业团队；进入的领域处于上升期，或是资源性；渗透力强的企业文化和运营管理体系；足够的资金支持。
4.我对产业经营并不是那么在意，我绝对不会去大炼钢铁，苏钢只会做与钢铁相关的物流、焦炭，能赚钱就行了。
媒体：
“方正又回到了当年盲目扩张的老路”“方正病危”；“机会主义的多元化转型。
机会主义长期有效吗？
方正的管理弱势，一家内耗严重，人事关系复杂的企业能管理好其他的产业吗？
”魏新：
“像我们收购比如苏钢、方正证券，成本都不高，都是很好的进入机会，我为什么不做。
对有些媒体不负责任的说法也表示出无奈。
”“凡是资源性的、牌照性的行业，只要有合适的机会，方正集团都会介入，可以弥补高科技产业波动的风险”,董事长：
能否抓住机遇，迎接挑战也就成为公司上市的重要使命。
为此，我公司提出了“四跨四化”战略发展目标，即建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营和产业多元化、经营国际化、管理现代化、组织集团化的新型现代企业集团。
湖北ABC股份有限公司2003年年报2004年公司的经营战略是：
认真学习、贯彻十六届三中全会精神，与时俱进，深化改革，效益提升，优化调整，进一步提高管理水平，大力拓展国际市场，积极寻找国际合作伙伴，不断追寻新的利润增长点，提升公司品牌形象和市场占有率，加大资本运作，向集团化、集约化、现代化、国际化的大公司行业迈进。
从万科的经历分析：
（将所有的鸡蛋放在同一个篮子里，死死的盯住它。
）,说明：
1。
一元化规模经营是企业投资定位的首选,2。
追求企业核心竞争能力是企业战略的着眼点,核心竞争力：
独到的产品（技术），知名的品牌，规范的制度和管理、健全的营销网络，独到的公司文化,3，清晰对多元化的功效和风险认识,马科维茨的理论决不能用于企业战略定位分析,4、中国公司的战略瓶颈：
产业转型的强度、跨度、节奏,我最“害怕”的歌词口号：
跟着感觉走，让它带着我。
我有一颗异动的心,经营者、投资银行家、CFA:
千万别将”证券投资组合原理“用来分析公司产业选择战略！
GE公司产业投资与评估标准：
1、在行业内数一数二（F,S,C,S）；2、具有远高于一般水准的投资回报率；3、具有明显的竞争优势；4、能够充分利用GE特定的杠杆优势。
GE公司的标准：
控制感和安全感,GE多元化成功基因：
GE产业筛选模型（汤说：
酷毙了的产业选择方法！
）GEOperatingSystem6财务控制力：
文化强势凝聚力：
要求绝对GE的价值观、公司道德原则和公司制度,王建民（GE公司前任中国区总经理）的主张：
通用电气成功的真正原因一是体制；二是管理。
两者的结合就是GEOperatingSystem:
-即把公司的所有业务流程用1-12个月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得什么成绩。
可见这是一个将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越思想转化为行动的平台因为GE有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。
这个系统定位于三点：
一是分配财务资源；二是分配人力资源；三是总结推广优秀经验。
再造华润（5年8年）,战略转变、业务转型,集团有限度相关多元化利润中心专业化,华润创业,华润置地,华润励致,华润水泥,华润电力,非上市,策略投资,五丰行,石化,啤酒,微电子,压缩机,水泥,混凝土,多个专业化上市公司,9+1行业,环球企业家2004年4月号,贪多嚼不烂春节过后，杨元庆公布了从战略到机制、机构以至于人员的一揽子调整方案。
这是杨元庆执掌联想以来发动的规模最大的一次变革运动，变革的中心目的在于收回联想三年来在多元化道路上迈出的过多、过大的步子。
此次联想变革主要集中在三个方面：
专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；要提高公司整体运营效率。
这些问题是怎么显现出来的？
杨元庆认为：
这些问题首先表现在多元化步子迈得过大，2000年的时候，联想比较单一，主要业务就是PC，那时候考虑企业要发展到更高境界，就要走多元化道路。
而且投资人也不断要求我们增长，当时我们确定了自己的方向，就是联想要做成国际化的、服务的、高科技的联想。
但一路走下来，我们发现对多元化管理能力不够，多元化也影响了新业务进程，因为管理、财务资源有限，每一个新业务都得不到应该得到的资源保障，进而影响到了核心业务发展，使得核心业务同样也面临着非常严峻的考验，使得我们的营业规模、利润增长受到了限制。
（三）战略的（财务）难点：
“三张报表”的平衡、公司的可持续发展,公司战略目标,战略问题：
今天的核心业务明天的增长业务后天的种子业务,财务要点：
今天的钱哪里来？
明天的成长保证如何准备长远业务,预算要点:
现金流量资本性预算“风险”投资,核心竞争能力、比较优势、平衡管理,增长率（经营规模）,盈利与回报,风控（现金与制度）,公司战略与控制三维平衡观,989920010203,100,140120,20,10,-30,亿元,30,“长虹”能否“长红”？
销售收入净利润额经营净现金额,141亿,0.93,-7.4亿,关于“增长”定义：
资产规模，营业规模。
增长的必要性：
盈亏临界点（保本点）、保利点，规模效应。
没有规模就是最大风险。
规模的风险性：
速度陷阱。
财务理念、理论:
稳健与保守。
内部增长率与可持续增长率财务分析：
A.美国货币监理署（OCC）对商业银行有一整套监管体系，其中有15个关键指标最关键，而首个指标即为贷款年增幅是否低于20%.战略实践：
A.中国企业家（2002年11期）报道，某西部软件商的集团董事会主席给公司确定的战略目标是：
集团到2010年将实现2000亿的营业额、120亿的毛利、24亿的纯利、净资产500亿、负债率40%，而股市市值将达到1500亿。
而2001年该集团销售额据称是55亿元，利润6亿元。
“量子跃迁”是该董事长对这些数据疑虑的解释：
“信息产业不是一种常规产业，只要把握好时间差和空间差，瞄准机会，它就可能在短时间内跳跃式地进入一种新的状态。
我们要善于捕捉住这种量子的跃迁，使得我们从现在处于很低的能态，达到比较高的能态走“量子跃进”式发展道路的，20年后一定能与美国微软相比。
湖南公司的核心文化：
“疾慢如仇”！
C.万科：
年增长超过20%是警觉线.D.董事长:
稳健经营，保守盈利是当代经营者的社会责任。
同仁堂股份公司总经理匡桂申：
”稳健是同仁堂的风格“速度的快与慢不是第一位的，第一位的是企业的发展质量，这样企业才能基础扎实，有后劲，可持续发展。
”,超常增长的财务后果：
组织结构迅速膨胀；员工队伍极力扩充；管理与技能短缺；流程与制度不配套；资金供应与结构不协调,是盈利支持了增长，而不是增长支持了盈利。
沃尔马创始人萨姆.沃尔顿,大多数企业是撑死的而不是饿死的。
惠普创始人之一DavePackard,战略预期的重要性：
（董事长“尴尬”的2004年初工作报告）2003年开始前，公司决策层已经对前景作出了悲观的预期，但是究竟把预期定在什么位置难以确定，因为谁都知道如果公司决策层当时作出零增长和负增长的预期，公司上下和股价是无法承受的。
于是大家做出了一个带有美好愿望的不切实际的预期（Wishfulthinking）:
15%.财务报表和股市惩罚了我们的轻率：
资金链始终紧绷，股价从20元下跌到10元以下。
“预期增长15%不是错误，错的是错出一个不切实际的预期后，还把工作重点和资源投入在这个预期上”。
“如果一开始就降低成本，决不会出现如此尴尬的下跌和困境”。
关于“盈利与回报”1、立足于股东（投资者）；2、立足于现金；3、立足于持续（在手，在林）4、立足于相对数（投入产出）5、立足于适度风险；,基于集团的两大财务指标,注:
ROA（资产报酬率）=EBIT/总资产ROE（净资产收益率）=净利润/净资产杜邦分析体系：
ROE（净资产收益率）=资产净利率1（1-资产负债率）,财务风险-流动性风险（支付能力）财务业绩风险（业绩实际与业绩目标的重大偏离）“数字”速度风险：
（慢速与加速）财务信息风险（信息虚假、信息迟缓、信息误导）财务管理制度风险（制度残缺与制度失灵）,ABC公司三大经营指标年度趋势图,战略要点：
做强？
做大？
做深？
“有的企业选择先做大、再做强，这是将过程和目标弄反了！
王石中国集团2004年口号：
效益优先，做大做强（做强做大！
？
）,（四）公司战略的财务前提之一：
（资金、资本金、FCF）,财务定律：
仅仅有钱是不够的，没有钱是万万不能的！
用短期贷款进行战略投资：
死罪！
银行家：
能锦上添花，能雪中送炭！
现金是公司的血液，而经营性现金流是惟一属于自己的健康的血液。
投资性和筹资性现金流固然可以输入企业维持生命，但毕竟不具备健康的造血机能。
自由现金流量FCF（公司）（销售
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