某集团战略管理及财务模式分析.pptx
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集团管理体制、战略与组织北京工商大学会计学院汤谷良博士讲题一、集团财务体制与模式分析二、集团战略的财务分析与控制三、集团组织的财务安排一、一、集团财务体制与模式分析
（一）集团公司的定义与类型集团公司；控股公司，总公司，母公司母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司京泰实业（集团）有限公司大部分为北京市政府所属的其他机构Beijingenterprisesinvestmentslimited50.37%49.63%北京控股有限公司公众投资者61.69%38.3%燕京啤酒公司首都机场高速公路建国饭店北京国际交换系统有限公司自来水厂葡萄酒公司八达岭长城新科技计划西餐食品龙庆峡旅游三元食品王府井百货北京麦当劳基建投资消费者旅游及零售服务科技96%100%54%51%95%72%50%50.1%75%75%50%40%北京发展（香港）有限公北控高科技发展有限公司55.3%80%上海牛奶集团公司上海牛奶集团公司上实食品控股公司上实食品控股公司机构和社会公众投资者机构和社会公众投资者上海光明乳业股份有限公司上海光明乳业股份有限公司职能部门职能部门：
战略发展部、财务：
战略发展部、财务部、法律公关部、审计部、信部、法律公关部、审计部、信息部、技术中心、人力资源息部、技术中心、人力资源部、工程部、市场部、采购部、工程部、市场部、采购部。
部。
上海光明销售有限公司上海光明销售有限公司北京光明健康、健能乳业公司北京光明健康、健能乳业公司上海邀请电子商务公司上海邀请电子商务公司上海可的便利点限公司上海可的便利点限公司上海乳品四厂有限公司上海乳品四厂有限公司武汉光明乳品公司武汉光明乳品公司西安光明乳品公司西安光明乳品公司黑龙江松鹤乳品公司黑龙江松鹤乳品公司乎仑贝尔、无锡、南京广州乎仑贝尔、无锡、南京广州参股参股：
四家乳业、运输公司：
四家乳业、运输公司上海永安、达能酸乳酪上海永安、达能酸乳酪南京、杭州、合肥、北京、武汉、南京、杭州、合肥、北京、武汉、广州、济南、西安乳业销售公司广州、济南、西安乳业销售公司分公司分公司：
技术中心，技术中心，乳品一厂，乳品一厂，五厂，八，五厂，八，厂，第七、厂，第七、九、十牧九、十牧场，奶牛发场，奶牛发展中心，奶展中心，奶牛育种中牛育种中心、饲料分心、饲料分公司、销售公司、销售部部控股17家子公司控股80%40%40%
（二）集团公司的财务特征产权关系复杂化；财务主体多元化；财务决策多层次化；投资领域多元化；母公司职能两分化；关联交易经常化；财务数据杠杆化2003年2002年2001年2000年主营业务收入主营业务收入2825425221165112768661107797利润总额利润总额1351651434126037747130减：
所得税减：
所得税112391109743354791减：
少数股东权益减：
少数股东权益66868898512684518707净利润净利润57057424642919723812集团合并利润表（简表）集团合并利润表（简表）单位：
万元单位：
万元中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。
即所出资企业的主营业务和主要资产集为辅、多级并层”。
即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司家、三级法人企业家，四级法人企业公司家、三级法人企业家，四级法人企业家、五级法人企业家。
家、五级法人企业家。
年家中央企业所属三级以上企业就年家中央企业所属三级以上企业就有户，其中中小企业占。
（级次过多、链有户，其中中小企业占。
（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。
）条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。
）年月日世纪经济报道年月日世纪经济报道跨国公司中国重组的奥秘：
跨国公司中国重组的奥秘：
集权、平衡术、取集权、平衡术、取舍舍在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。
有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。
21世纪经济报道2003年7月14日跨国公司在华的独资趋势：
跨国公司在华的独资趋势：
、美国宝洁公司宣布，以亿美元从和记黄埔、美国宝洁公司宣布，以亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中的股份。
此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有的股份。
此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有股权的独资公司。
股权的独资公司。
中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原。
中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资，中方有的股份，现改为日本松下独三家合资，中方有的股份，现改为日本松下独资。
资。
美国惠而浦公司斥资万美元收购了上海水。
美国惠而浦公司斥资万美元收购了上海水仙所持有的剩余上海惠而浦洗衣机公司的股份仙所持有的剩余上海惠而浦洗衣机公司的股份。
、西门子计划将其在华家企业尽可能全部发展、西门子计划将其在华家企业尽可能全部发展为独资企业。
为独资企业。
自有资本5000万母公司负债5000万自有资本2000万子公司A负债2000万自有资本2000万子公司B负债2000万100%100%集团的实际负债率5000+2000+2000）/14000=64%设立子公司的四大动机：
（理性行为）1、锁定风险2、税收筹划3、融资便利4、产权运作设立子公司的三大弊端：
1、多层纳税2、代理成本与寻租现象3、组织冲突（集权与分权）（三）集权与分权体制的界定集权还是分权：
管理学中的“哥德巴赫猜想”绝对集权分权与相对集权分权纵向集权分权与横向集权分权财务集权分权的认识1、组织类型：
子公司分公司2、权力安排：
投资决策权对外融资、利润分配权财务公司与结算中心人员委派财务制度、指标的严格财务报告的频率（四）集团体制效应：
集权与分权的模式的决策难点体制优势弊端集权规模效益能力（8人原理）总部战略保障官僚主义高级人才放大效用效率减低组织、代理成本下级抵触分权1+12诸侯现象，母子竞争企业家精神层层衰减案例介绍
（1）高度集权型1、万科“强势总部”模式总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。
采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。
子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。
总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。
万科管理系统的骨架：
项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。
鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”1.集团公司四大职能：
投资中心、管理中心、财务中心、投资中心、管理中心、财务中心、技术中心技术中心2.集团财务体制：
集团设立财务公司，职能是集团财务体制：
集团设立财务公司，职能是“四统一分，二级管理，两个重点、两项工四统一分，二级管理，两个重点、两项工作”作”四统：
机构统一：
下属企业财务部门的设立全四统：
机构统一：
下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定。
人员统一：
部由集团财务公司统一决定。
人员统一：
集团所有财务人员由财务公司派驻、管理，垂直领导；制度集团所有财务人员由财务公司派驻、管理，垂直领导；制度统一。
财务方面的制度由财务公司统一制定执行。
资金统一。
统一。
财务方面的制度由财务公司统一制定执行。
资金统一。
全集团所有的资金由财务公司一个账户统一管理全集团所有的资金由财务公司一个账户统一管理一分：
就是分别核算。
各成员企业独立核算，自负盈亏。
一分：
就是分别核算。
各成员企业独立核算，自负盈亏。
二级管理：
集团一级核算，各企业一级管理。
二级管理：
集团一级核算，各企业一级管理。
两个重点：
集团财务管理以资金和成本为重点。
采取“抓两个重点：
集团财务管理以资金和成本为重点。
采取“抓大放小”的方式抓资金的源头；控制成本、以倒挤成本，大放小”的方式抓资金的源头；控制成本、以倒挤成本，模拟市场进行成本指标的分解。
模拟市场进行成本指标的分解。
六项工作：
比价采购；工程招标；预算控制；成本六项工作：
比价采购；工程招标；预算控制；成本否决；费用包干；盈亏考核。
否决；费用包干；盈亏考核。
（2）小分权型青岛啤酒集团：
为确保集团营销系统和财务管理的规范、高效运作，集团公司已成立的五个区域性事业部对“青岛啤酒”和“地方品牌”的市场销售进行了统一规划、管理。
实施了分层次、分品牌销售和财务管理，即“青岛啤酒”主品牌由集团公司附属的销售公司直接销售，并实行“收支两条线”的财务管理模式；集团所属企业生产的“地方品牌”由子公司自主销售，自行收款。
春兰集团全资子公司（10）控股子公司（9家）参股子公司
（2）春兰空调器厂维修服务公司春兰压缩机厂进出口公司春兰特种空调器厂春兰摩托车厂春兰销售公司春兰制冷设备股份有限公司春兰动力制造有限公司春兰电子有限公司春兰摩托车有限公司春兰机械制造有限公司春兰冷冻设备有限公司春兰空调器有限公司春兰除湿设备有限公司乐金春兰家用电器有限公司春兰集团公司（母公春兰集团公司（母公司）司）（决策中心与投资中心）（决策中心与投资中心）集团战略规划、资本经营、集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与科技投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与策略开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要规章制度、管理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大、主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资总额审人力资源开发、工资总额审定、对外经贸合作、对外投定、对外经贸合作、对外投资。
资。
子公司子公司（管理职责与实施职（管理职责与实施职责）责）高度集中的决策权与相对分散的执行权春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销；集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹；子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格（3）大分权型集团“搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理”集团对子公司：
重大投资决策和重要人事任命三九集团：
三九集团：
集团”九管”：
管依法经营、经营方向、国有资产、投资、企业设立、经济效益、企业形象、党团建设、管经理。
“对子公司六放”：
生产经营权、人事权、财务权、机构设置权、干部任命权、分配权（五）集权与分权体制的困惑与制约因素1、集团公司的发展战略2、集团公司的产品（产业）选择3、集团公司总部的控制素质4、分支企业对母公司的财务战略影响重要程度5、企业集团的不同发展阶段6、体制本身的各因素分析（六）、集权体制是公司财务控制的首选模式缘由：
集权效应：
集权效应：
诚信危机的“防火墙”诚信危机的“防火墙”低成本的制度保障低成本的制度保障竞争优势决定于低成本优势，竞争优势决定于低成本优势，低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模），模），规模经营的体制安排是财务集权规模经营的体制安排是财务集权社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本本“汤集权”观：
汤集权”观：
安全第一还是效率第一？
安全第一还是效率第一？
集“资本性权力”、而不是“收益集“资本性权力”、而不是“收益性权力”性权力”集“游戏规则”、“政策”，容许“各集“游戏规则”、“政策”，容许“各自为战”自为战”分权多层（元）监管分权多层（元）监管从“核心竞争能力”到“核心控制能力”大企大企业内业内部管部管理的理的流行流行病症病症企业内部各业企业内部各业务单位千方百务单位千方百计向公司总部计向公司总部争夺资源争夺资源总部官僚主义总部官僚主义会叫的孩子才有奶喝会叫的孩子才有奶喝同业竞争，母子竞争，同业竞争，母子竞争，大而不强，决策迟缓大而不强，决策迟缓业务单位的两业务单位的两种状况种状况好的单位：
另立山头，资源好的单位：
另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力内部循环，总部渗透乏力差的单位：
渗入总部的差的单位：
渗入总部的资源循环，总部的心病资源循环，总部的心病从案例谈起：
标杆（benchmarking）管理GE公司：
公司：
遍布遍布100多个国家，年度收入多个国家，年度收入1000多亿多亿美元。
美元。
每天下午每天下午5点全球收入回到公司统一的点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达银行账户上，通常达10亿元。
亿元。
这些钱很快就不见了，购买了欧洲这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。
（隔夜）基金。
总部审计人员有权找公司任何人在规定时总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。
间、地点交代问题。
财务总监应该向总裁汇报工作，但有权财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。
对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。
集团管理体制的定位：
财务集权型集团管理体制的定位：
财务集权型1、集团、集团HOLDINGCOMPANY=BUSINESSGROUP2、集团的生命力、集团的生命力核心竞争能力（战略与板块）核心控制能力（组织与制核心竞争能力（战略与板块）核心控制能力（组织与制度）度）3、集团管理的现实要求、集团管理的现实要求“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。
跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。
（韦尔奇语）（韦尔奇语）“管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团”管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团”（德鲁克语）（德鲁克语）（七）集团财务控制的系统构想集团集团总部总部控制控制型财型财务管务管理体理体制的制的构造构造股权安排股权安排控股比控股比例例不设股东会与小规模董事会不设股东会与小规模董事会子公司治理子公司治理结构设计结构设计总部而非子公司管理者控制总部而非子公司管理者控制子公司董事会子公司董事会子公司董事长与总经理分设子公司董事长与总经理分设CFO,CIO总部委派制总部委派制度度财务控制机制财务控制机制总部战略限定与投资规划总部战略限定与投资规划系统、分项授权制度系统、分项授权制度预算审批与监控预算审批与监控集团统一集团统一MIS或或ERP内部审计与外部审计内部审计与外部审计业务与文化业务与文化重要外部关系；品牌；重要外部关系；品牌；供销网络；关联交易供销网络；关联交易；公司文化；公司文化结算中心与财务公司结算中心与财务公司（八）构造极具财务控制力的集团总部和集团法人治理结构法人治理结构与财务分层管理机制股东大会董事会总经理监事会（权力机构、决策机构、执行机构、监督机构）公司治理中权力分配的中”人性”问题。
公司治理中权力分配的中”人性”问题。
问题：
问题：
1、团队的持续生命力：
源于“情投意合”还是“性格互补”？
2、有管理者说：
“脑袋指挥屁股”，又有管理者说：
“屁股指挥脑袋”。
现实中，你更相信啦句话？
3、配对题：
、配对题：
（记住：
一山不能容二虎！
）记住：
一山不能容二虎！
）A.总部董事会总部董事会B.总部经理层总部经理层C.子公司董事会子公司董事会D.子公司经理层子公司经理层强弱总部（母公司）子公司全资子公司非全资控股公司参股子公司资本关系出资人经营层总部（母公司）就是股东、出资人！
投资回报承诺书投资回报承诺书为切实对集团公司新增投资负责，我代表为切实对集团公司新增投资负责，我代表_（以下简（以下简称“本企业”）对中国称“本企业”）对中国集团公司（以下简称“集团公司”）集团公司（以下简称“集团公司”）投资的投资的_项目（设备）做如下郑重承诺：
项目（设备）做如下郑重承诺：
一、经集团公司批准，本企业建设（购置）一、经集团公司批准，本企业建设（购置）_项项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额_万元，其中万元，其中年集团公司投资年集团公司投资_万元，已由集团专项预万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。
算下达，其余资金来源亦全部落实。
二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模_，建设（购置）期自，建设（购置）期自_年年_月至月至_年年_月，投资回月，投资回收期收期_年，内部收益率年，内部收益率_%。
三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年工日起，按年_%计算集团公司投资收益，分年调整本企业计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。
同意将此承诺经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。
同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。
奖惩。
承诺人（签字）单位（公章）承诺人（签字）单位（公章）年月日年月日二、集团战略的财务分析与控制
（一）公司战略的财务审视：
（一）公司战略的财务审视：
公司宗旨公司宗旨公司总体发展战略公司总体发展战略市场战略市场战略财务战略财务战略人力资源战略人力资源战略营销营销品牌品牌投资投资融资融资组织组织业绩与预算管理业绩与预算管理财务人才财务人才公司宗旨与目标集团总体战略年度预算与业绩合同预警与预算监控业绩考评财务战略投资战略筹资战略分配战略等财务战略财务战略投投资资战战略略筹筹资资战战略略财财务务人人文文战战略略收缩产业收缩产业融资战略融资战略利润分配战略利润分配战略财务人才战略财务人才战略财务文化战略财务文化战略核心产业核心产业增长产业增长产业种子产业种子产业产业产业筛选筛选模型模型产业经营战略产业经营战略货币经营战略货币经营战略资本经营战略资本经营战略财务教授阅读公司战略的感概：
财务教授阅读公司战略的感概：
虚多实少；虚多实少；本末倒置本末倒置财务教授的唯一“标尺”：
财务教授的唯一“标尺”：
niiikFCFV1）1（股东价值最股东价值最大化大化战略框架与战略设计明确价值驱动因素计划、计量与目计划、计量与目标标价值业价值业绩绩明确组织目标明确组织目标VBMVBM内容内容股东价值=公司价值负债公司价值=未来现金流量加权平均资金成本现金流入减现金支出1、收入增长7、成长持续期资本结构权益成本5、资本性支出3、现付税金2、现金利润率4、营运资金6、加权平均资金成本负债成本价值驱动因素：
VBM核心竞争能力财务分析模型盈利模式盈利模盈利模式式利润来源利润来源（收入）（收入）界定目标客户界定目标客户细分市场细分市场利润卖点利润卖点（成本）（成本）专注核心业务（毛专注核心业务（毛利）利）引导顾客需求（需求、品质、成本）引导顾客需求（需求、品质、成本）低成本低成本利润杠杆利润杠杆（风险）（风险）品种组合：
品种组合：
独特的业务结构独特的业务结构时间组合：
时间组合：
核心、新型、候选核心、新型、候选业务业务利润组合利润组合利润屏障利润屏障利润组织利润组织利润战略控制手段利润战略控制手段组织创新、利润中心组织创新、利润中心利润文化利润文化盈利导向的公司文化盈利导向的公司文化税收筹划税收筹划价值七驱价值七驱动因素：
动因素：
现金销现金销售；售；EBITDAEBITDATT固定资固定资本增长率本增长率营运资营运资本增长率本增长率、WACCWACC时期时期战略控制指数（利润保护强度）战略控制指数（利润保护强度）保护强度保护强度指数指数战略控制手段战略控制手段案例案例建立行业标准建立行业标准控制价值链控制价值链领导地位领导地位良好的客户关系良好的客户关系品牌、版权品牌、版权2年的产品提前期年的产品提前期1年的产品提前期年的产品提前期10%20%成本优成本优势势具备平均成本具备平均成本成本劣势成本劣势微软、微软、Oracle英特尔、可口可乐英特尔、可口可乐可口可乐可口可乐GE很多很多英特尔英特尔罕见罕见瑞士航空瑞士航空很多很多很多很多10987654321高高中中低低无无
（二）
（二）产业选择与投资方向（卖产业选择与投资方向（卖点？
）点？
）投资战略的类型：
投资战略的类型：
1、按战略性质分类：
、按战略性质分类：
2、按投资经营对象分类：
、按投资经营对象分类：
单纯一元化单纯一元化相关多元化（横向相关、纵向相关）相关多元化（横向相关、纵向相关）无关多元化无关多元化不明确多元化不明确多元化定位着眼点利处定位着眼点利处弊端弊端一元化追求规模效益低成本一元化追求规模效益低成本风险集中风险集中品牌效应放弃潜在市场品牌效应放弃潜在市场多元化注重分散风险中和风险资多元化注重分散风险中和风险资金分散金分散利用潜利用潜在资源加宽管理幅度在资源加宽管理幅度新的利新的利润增长点润增长点从2004年起，公司发展进入新的三年战略规划期。
公司新三年的发展战略是：
以国际竞争力建设为核心，以国际化为先导，夯实基础，实现突破，做强做深中国市场业务，开拓国际经营，促进公司突破性的新发展，到2006年成为亚洲领先的管理软件公司。
2004年公司将按照新三年的战略规划，继续专注于主营业务的发展，按照“突破固有模式、打通业务流程、落实经营责任、加强核心软件产品和行业解决方案的开发，积极成长业绩、提高净资产收益率”的指导思想完成业务目标。
小天鹅的蝶变之道：
同心多元化小天鹅的蝶变之道：
同心多元化“寻找新的经济增长点成为我们必须正视的现实，多元寻找新的经济增长点成为我们必须正视的现实，多元化也就成了必由之路。
我们的原则是同心多元，即以洗衣机为化也就成了必由之路。
我们的原则是同心多元，即以洗衣机为中心，以白色家电为半径进行多元化扩张。
”中心，以白色家电为半径进行多元化扩张。
”“目前正在重组集团新架构。
除了股份公司，集团正在目前正在重组集团新架构。
除了股份公司，集团正在组建小天鹅实业、小天鹅电子、小天鹅进出口三大公司。
理顺组建小天鹅实业、小天鹅电子、小天鹅进出口三大公司。
理顺集团管理架构，明确各部门、子公司和各岗位的责权利。
集团管理架构，明确各部门、子公司和各岗位的责权利。
“整合和拓展电子通讯产业，形成新的产业链，将整合和拓展电子通讯产业，形成新的产业链，将IT与传统家电进行嫁接，将芯片和通讯并入到小天鹅电子公司，与传统家电进行嫁接，将芯片和通讯并入到小天鹅电子公司，同时发展竞争能力高附加值的数码时尚产品，形成新的产业链同时发展竞争能力高附加值的数码时尚产品，形成新的产业链，促进家电产品升级改造。
”，促进家电产品升级改造。
”据此，公司曾有意收购国内一家摩托车集团，也准备据此，公司曾有意收购国内一家摩托车集
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