餐饮连锁经营总部组织结构设计_ok.pptx

餐饮连锁经营总部组织结构设计_ok.pptx

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餐饮连锁经营总部组织结构设计餐饮连锁经营总部组织结构设计肯德基拥有科学完整的组织结构科学完整的组织结构来保障其良好的运作百胜中国公司品质控制部营运部地区管理总部采购部人力资源部营建部财务部开发部加盟事业部配销中心IT部企划部肯德基必胜客TacoBell单店法律部地区管理总部地区管理总部地区管理总部地区管理总部相关职能部门单店单店公共事务部总部拥有部门，地区管理总部及单店不设肯德基各部门拥有清晰的职责界定，分工协作明确负责相关法律事务负责公司相关财务工作负责公司促销活动的策划和运作负责公司物流系统的运作负责公司与外界的交流沟通工作职责职责负责公司相关信息化软硬件的技术支持负责公司产品的生产过程和质量的监控负责公司相关人力资源工作法律部财务部IT部品质控制部企划部配销中心人力资源部公共事务部采购部开发部营建部营运部加盟事业部负责相关特许经营加盟工作负责各单店的运营工作负责公司店面的设计、装修等建造工作负责相关市场开发工作负责公司采购工作运作部门运作部门服务服务部门部门肯德基在对单店的特许管理上用科学的方法合理的授权，以保证双方的利益特许加盟特许加盟模式模式特许费特许费合同契约合同契约加盟经营协议首次期限至少为10年未来的加盟商必须自愿的从事肯德基加盟经营10年以上让加盟者出资购买一家正在运营中并且已经盈利的连锁店，加盟者不必从零开始只在非农业人口数量15万-40万间，且年人均消费大于6000元的地区寻求加盟申请人真正的食品服务业经营者，有从业背景，在该地区有扩大发展的潜力必须是业主，能够满足相当大的资金需求，并有较强的实力进入费将在100万美元，800万人民币以上（不包括不动产的购买）加盟经营期开始时需支付3万5千美元的加盟经营初始费持续经营的费用：

占总销售额6%的加盟经营权使用费和占5%的广告分摊费用，在加盟签订的10年内保持不变特许人特许人具备条件具备条件肯德基通过完善的信息系统建设来保障内部沟通的顺畅，达到良性运转的目的CRMSCMERP办公自动化（办公自动化（OA）网络基础设施网络基础设施ABCD肯德基的ERP系统是作为其管理运作的核心部分出现在整个体系中的。

这个管理运作体系是由右图的梯形结构所构成的：

A、梯形结构的最基础部分是构建企业的网络基础设施；B、在此基础上实现办公自动化（OA）C、第三层是建设企业核心的业务管理和应用系统即ERP系统；D、在企业信息系统比较完善的基础上，进一步实施CRM（客户客户关系管理关系管理）、SCM（供应链管供应链管理理）等。

提高效率提高效率降低成本降低成本物流、信息流物流、信息流体系更透明体系更透明肯德基对单店实施全方位的品牌、管理输出和人员支持，以保证其单店质量的稳定全方位输出全方位输出关键点关键点品牌输出品牌输出管理输出管理输出人员支持人员支持具体内容具体内容标准的组织机构设置标准的组织机构设置标准的权责激励体系标准的权责激励体系标准的监督控制体系标准的监督控制体系标准的管理手册体系标准的管理手册体系管理人员：

经理、助理管理人员：

经理、助理服务人员：

服务员服务人员：

服务员统一的品牌、统一的统一的品牌、统一的CI、统一的理念、统一、统一的理念、统一的产品、统一的质量的产品、统一的质量肯德基通过统一的，大规模、有计划的市场推广来开展营销活动主要特征主要特征总部每年都对下一年的营销活动做好计划分公司可以有自己相对独立的策划活动，但要报总公司批准实施单店按照计划实施企划部企划部总部总部单店单店单店的所有市单店的所有市场推广都由总场推广都由总部统一策划部统一策划影响影响肯德基“营销活动”模型肯德基“营销活动”模型使品牌建设统一有效使单店管理专业化加强对单店的控制分公司企划部分公司企划部肯德基对特许加盟的单店进行有系统、有计划的培训工作广泛的培训（为期20周）餐厅襄理对总部的专门介绍小型公司管理课程餐厅副理餐厅经理如何管理加盟经营餐厅费用是由加盟商自己承担在这背后是加盟商与总部共同的利益关系肯德基的成功取决于加盟商的成功是一种双赢的互利行为肯德基以自身相对独立的物流配送体系来保证单店的供应主要特征主要特征独立的物流配送体系统一的配送流程完善的配送服务大规模的配送数量较低的配送费用配销中心主要责任是锁定采购渠道供应商供应商配销中心配销中心地区配销中心地区配销中心单店单店实物物流由供实物物流由供应商完成应商完成影响影响肯德基在国内“供给链”模型肯德基在国内“供给链”模型达到了最低的成本在价格和期限上，平衡货源规模运营的规模在质量上有了更大的保障减少资本额将非关键性职能（例如，商品实物流）交由外部企业完成肯德基以其层层负责的督导体系来控制各环节的运作质量主要特征主要特征层次分明，职责清晰标准统一，有章可依分区控制，便于管理督导及时，信息畅通营运部营运部总部总部区域营运经理（区域营运经理（20家左家左右）右）单店单店层层督导，层层层督导，层层把关层把关影响影响肯德基“督导体系”模型肯德基“督导体系”模型使运作流程能够严格按照标准执行，确保质量产品质量的稳定信息沟通的及时有效对人员的绩效考核清晰分明，利于职责到位分公司营运部分公司营运部区营运经理（区营运经理（5家左右）家左右）肯德基的财务信息集中方式能够及时地了解各单店的运转情况，以保证其相对的控制力度主要特征主要特征单店每日营业额的信息当日传送到分公司，汇总统一单店运营只负责相关成本核算财务部财务部总部总部单店单店单店每日营业单店每日营业情况及时汇总情况及时汇总到分公司到分公司影响影响肯德基“财务控制”模型肯德基“财务控制”模型使单店运营状况达到可控状态使信息保持畅通运行使双方的利润分配有据可循分公司财务部分公司财务部肯德基将自身的文化理念通过各种方式灌输到单店管理中内部刊物：

同行；百胜纵横内部刊物：

同行；百胜纵横每年一次的总裁巡回讲演每年一次的总裁巡回讲演每一级入职简介时的理念传输每一级入职简介时的理念传输通过管理制度贯彻通过管理制度贯彻通过统一的通过统一的CI来体现来体现肯德基自身肯德基自身文化理念文化理念单店管理单店管理肯德基拥有自己科学的选址方法，以保证其单店的成功率科学的选择方法科学的选择方法关键步骤关键步骤商圈的划分商圈的划分和选择和选择聚客点的测算聚客点的测算和选择和选择决策系统决策系统具体内容具体内容划分：

以记分法分类，这些分值是多年平均下来的较准划分：

以记分法分类，这些分值是多年平均下来的较准确的经验值确的经验值要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里：

要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里：

肯德基的原则：

努力争取在最聚客的地方和其附近开店肯德基的原则：

努力争取在最聚客的地方和其附近开店两级审批制两级审批制一个是地方公司审批，一个是总部审批，要经过总一个是地方公司审批，一个是总部审批，要经过总部和地方两个委员会同意部和地方两个委员会同意选择：

选择：

一方面要考虑餐厅自身的定位一方面要考虑餐厅自身的定位一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度要考虑人流的主要动线不会被竞争对手截住要考虑人流的主要动线不会被竞争对手截住聚客点选择影响商圈选择聚客点选择影响商圈选择肯德基在全球推广的“冠军计划”是其标准化服务在单店运营中的体现提供真诚友善的接待HOSPITALITY保持美观整洁的餐厅CLEANLINESS注意快速迅捷的服务SPEED坚持高质稳定的产品QUALITY冠军计划CHAMPS维持优良的设备MAINTENANCE确保准确无误的供应ACCURACY冠军计划有非常详尽可操作性极强的细节，全部量化的考核指标，要求每一位员工严格执行统一规范的操作，这是肯德基数十年在快餐服务经营上的经验结晶肯德基对员工拥有一套成熟可靠的培训体系，以保证人员综合素质的提高培训分类培训分类相关内容相关内容餐厅管理技能的培训餐厅管理技能的培训开始是基本操作技能、常识以及必要的人际关系和管理技巧随着职位的升迁会有不同方面的培训发展课程，实践经验与理论知识相结合，当成为区经理时，学习入门的分区经理手册，公司的高级知识技能的培训，并送往其他国家开拓思维观摩录像资料。

进行管理技能考核竞赛。

职能部门专业培训职能部门专业培训专业管理培训基本管理绩效管理项目管理领导技巧培训七个好习惯谈判与技巧在餐厅实习7天，了解餐厅营运全部情况和公司企业精神的内涵还有传递企业文化的培训如何同心协力做好工作餐厅员工岗位基础培训餐厅员工岗位基础培训严格学习工作站基本的操作技能，大约是200小时的培训各种餐厅竞赛、员工活动谭鱼头的组织结构的专业化服务职能专业化服务职能，紧密围绕连锁经营开展利润中心董事长财务总监连锁经营总监生产总监单店单店单店总裁企管部工程部生产基地人事部审计监察部财务部开发部战略投资部研究所总裁办企划部装饰公司厨政部培训学校各部门职责清晰，各司其职，职能搭配以服务运作为目的，有条不紊负责协助总裁处理相关具体事务，信息管理职能负责公司相关财务工作负责公司促销活动的策划和运作负责公司菜品开发的工作负责公司投资事项的处理和可行性分析职责职责负责公司厨师的管理负责各种运营方面问题的监控和审查负责公司相关人力资源工作战略投资部财务部装饰公司审计监察部企划部研究所人事部厨政部生产基地开发部工程部企管部总裁办负责单店的建设，协调相关工作负责各单店的运营工作负责公司店面的设计、装修工作负责相关市场开发工作负责公司采购工作，配送工作运作部门运作部门服务部门服务部门培训学校负责相关输出服务技术人员的培训谭鱼头的信息管理体系是其快速发展的平台特点特点信息具有权限性信息是充分共享的信息的收集是时时的、准确的科学的信息分析可以及时有效解决问题灵活迅速的市场反应能力畅通的信息沟通渠道改事后控制为事前控制谭鱼头的信息管理体系谭鱼头的信息管理体系总裁总裁总裁办企管部开发部财务部其余部门信息的收集和分析硬件设施的维护软件的开发和运用管理信息渠道的维护和发展各店运营信息财务信息开发信息人事信息采购配送信息谭鱼头计划控制的核心理念是在全面预算管理体系下的“目标管理责任制”依据历史数据依据历史数据制定计划制定计划计划执行计划执行数据收集分析数据收集分析警戒线控制警戒线控制继续管理继续管理详实的信息储备完备的信息系统科学的分析预测方法用两个月时间分析制定预算计划管理者在完成任务目标的前提下，可以继续留任如有突出业绩可以给与相当比例的奖励单店数据做到即时反馈，通过管理信息系统和电子邮件每周一次的数据的分析做到及时准确，各部门分别控制相关信息信息共享，但设置打开的权限计划修改计划修改和确定和确定谭鱼头计划控制流程谭鱼头计划控制流程广泛的征求意见及时的修改和完善每年6月22日召开年会，全部企业参加，修改并确定计划一旦确定，就不允许更改各企业管理者按照计划执行管理者对计划目标负责计划层层分解下达，分层控制一旦企业因为各种原因没有达到预期目标，信息系统就会反映，即时提醒一旦超过最后警戒线，管理者就自动下岗，由他人接替“目标管理责任制”是以信息共享为基础的警戒线控制，计划完成率达99.96%谭鱼头依据不同的标准将单店细分为五类，实施店长负责制，给与不同的计划考核指标，使单店管理有序运行地域地域档次档次消费水平消费水平投资水平投资水平人流状况人流状况收入构成收入构成竞争状况竞争状况单店单店将单店分为将单店分为ABCDE五个档次给五个档次给与不同的计与不同的计划指标，加划指标，加以考核以考核管理重心下移管理重心下移建立片区管理机构建立片区管理机构实行店长负责制实行店长负责制-实现确定的经营实现确定的经营计划目标计划目标-执行店铺运行计执行店铺运行计划划标准标准分类分类管理管理谭鱼头依靠自身完善的人力资源体系来保障单店人员的培养和输出招聘培训考核激励岗位评价谭鱼头人力资谭鱼头人力资源体系源体系管理人员输出：

管理人员输出：

每月一期的管理人员招聘培训每月一期的管理人员招聘培训服务人员输出：

服务人员输出：

经过培训基地系统的、定期的经过培训基地系统的、定期的招收、培训、选拔招收、培训、选拔主要特征主要特征有计划培养储备后备干部对管理培训人员采取宽容的态度，在签订合同前去留随意，食宿全包，还有工资一旦签订合同，将严格要求相关人员采取能者上，劣者下的激励考核方式谭鱼头用统一的营销推广体系来支持单店的运作，并通过品牌提升来加强控制能力主要特征主要特征统一的营销推广方案统一的品牌宣传和建设不需要单店自我的运作企划部企划部总部总部媒体媒体单店单店单店不需要单店不需要涉及营销推涉及营销推广的问题广的问题影响影响谭鱼头“营销推广体系”谭鱼头“营销推广体系”可以有计划、有步骤地集中使用资金可以统一企业的形象可以统一的提升品牌可以减少单店的运营负担可以以强势企业品牌的建设来制约单店的行为营销推广方案营销推广方案媒体媒体谭鱼头的技术研发体系保证了其菜品创新的可控性主要特征主要特征单店每月必须创新一个菜品报与总部总部每月推出一个新菜品在试验店试验成熟后，再推广至各单店与绩效考核相挂钩单店单店研究所研究所实施目标责任实施目标责任控制控制结果结果谭鱼头的“技术研发体系”谭鱼头的“技术研发体系”使新品创新始终处于良性运转状态对谭鱼头口味的吸引力提高有较大贡献厨师拥有较高的业务水平和创新能力厨师厨师试验店试验店谭鱼头是以生产基地为核心的独立核算的物流配送体系来保障全国的配送顺利畅通物流配送体系物流配送体系生产基地作为基础，主要制造火锅主料和相关配料，还有自己的葡萄酒、白酒，对全国企业做配送其他需求的店面统一材料，如餐具、衣服等统一采购，不以营利为目的，低于市场价格配送一些原材料，如鱼等，即时的发布价格消息，锁定渠道全国自行采购生产基地是独立核算的经济实体配送需求是在合同中明确规定和履行的谭鱼头拥有及时反映准确数据、统一的财务控制体系财务控制体系财务控制体系各店实行计算机联网，每日的销售额及时地反映到信息系统中单店管理上我方对财务的控制力度较强，以保证每月按时返回应提利润数全国实行统一一天发工资，统一一天支付供应商欠款的财务控制能力总部对财务信息每周分析，为单店和公司运营提供了有效及时的数据支持总部保留对单店的随时审计权利谭鱼头的企业文化通过各种形式灌输到单店运营中谭鱼头报纸谭鱼头报纸宣讲报道总结培训培训入职培训日常培训管理手册管理手册质量手册服务手册传输形式传输形式主要表现主要表现企业文化企业文化单店单店CI统一统一统一的理念统一的设计装修组织设计需要系统地考虑影响系统竞争力的各项因素提升总体提升总体竞争能力竞争能力餐饮业由于连锁经营的快速发展，已进入群雄争霸阶段，洋快餐纷纷登陆中国市场，中式正餐也出现了多家发展迅速、初具规模的企业，给全聚德造成很大的发展压力全聚德的战略：

正餐精品本质是知识产权的转让要求较强的支持指导能力特许总部职能定位不恰当，关键职能投入不足，沟通、支持和控制职能不足以有效支撑特许体系管理的各个层次缺乏清晰的职能划分部门间沟通和协调难度大，严重影响效率的提升环境与战略环境与战略特许经营特许经营业务特点业务特点原有组织原有组织需要强有力的控制能力对信息沟通能力要求更高正餐菜品纷繁复杂标准的制定和执行难度更大各地菜色口味偏好不同，需要很强的技术开发能力不能密集开发，总量上很难形成经济的规模效应，给管理控制和配送都增加了难度特许总部的职能定位和功能授权授权沟通沟通支持支持控制控制特许加盟合同样板店加盟招募营销信息管理系统顾客关系管理系统人力资源体系市场推广体系产品开发体系培训体系开店支持系统物流配送体系营运督导体系财务体系品牌及CI管理系统店铺营运规范加盟商加盟商特许经营总部特许经营总部定位：

定位：

建立、管理、维护特许经营体系的正常运转对目前组织结构改进：

循序渐进做到责任明确，责权一致着眼于强化公司整体连锁经营功能，突出关键职能，专业化管理既要有超前性，又要充分考虑公司人员素质，切合公司目前现状基本原则围绕公司经营战略进行组织结构的设计统一指挥原则：

一个下级只有一个上级，只能接受一个上级的命令设计出发点按照现代企业制度，充分授权，分权管理法人治理结构：

股东会、董事会、监事会和总经理之间的分工和制衡关系股东会监事会董事会总经理附属专业委员会工会职代会公司经营管理活动领导关系监督关系参与民主管理关系董事会与经营层之间建立清晰的运作关系1.监测并评价长期战略战略2.评价经营层经营层业绩3.监测并评价当前公司业绩4.处理经营层的奖惩升迁问题1.主持公司经营管理工作，实施实施董事会决议2.组织实施公司经营计划和投资方案3.拟订公司机构设置方案4.拟订公司基本管理制度5.任免其他管理人员董事会的首要任务董事会的首要任务股份公司经营层的基本任务股份公司经营层的基本任务委托代理委托代理通过监督控制来实现实现股份公司的规范运作业绩控制业绩控制总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准对下属单位一定额度以上的经营权限进行控制制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息信息控制信息控制对下属单位关键岗位的人员进行控制控制体系控制体系人人员员控控制制权权限限控控制制设计科学合理的激励机制调动经营层的积极性q根据年终业绩评估结果决定经理层的物质及非物质奖惩q设计并实施对经理层有重大影响并可行的激励体制确定绩效确定绩效考核指标考核指标建立与业建立与业绩挂钩的绩挂钩的激励体制激励体制考核绩效的考核绩效的完成情况完成情况根据考评根据考评奖惩升迁奖惩升迁q经营层定期向董事会汇报实际业绩达成状况q制定提高和改善业绩的方案q设计主要考核指标q决定主要考核指标的权重q评议和修正关键业绩指标并量化目标q商议及签定合同全聚德组织结构现状及简要分析全聚德组织结构现状及简要分析人力资源部法律部营销管理部研究发展部办公室财务部连锁事业部集团公司股份公司配送中心三大店投资管理部直营店的组织管理协调国内加盟店的开发管理组织结构现状分析：

组织结构现状分析：

1.单店的开发和管理职能分散在几个不同的部门执行，可以考虑到不同市场、不同经营模式的特殊性，但是不利于管理体系的统一规划和资源协同。

2.直营特许分而治之，不利于形成一致的全聚德文化和对外形象。

3.特许连锁事业部既要开发，又要管理和控制，在人员有限的情况下，几个方面都很难做到完善，不利于特许事业的健康发展。

全聚德组织结构设计的调整思路开发和销售模块部门设置：

部门设置：

营销管理部国内特许连锁事业部存在问题：

存在问题：

缺乏对市场的统一规划，开发计划性不强营销管理部目前只是对直营店进行市场推广，统一的市场推广功能基本缺乏，推广效果不理想没有对重要客户进行统一管理，不能掌握核心资源，价格秩序混乱组织结构现状组织结构现状统一并强化市场开发能力，规范选址和加盟商考察程序将营销管理部改设为公关销售部，加强对整个连锁事业的市场推广工作集中管理客户资源，形成总部的资源优势组织优化思路组织优化思路加盟开发部开店商圈调查新店选址加盟商考察签订加盟合同公关销售部市场推广客户管理市场研究价格管理部门设计方案部门设计方案组织结构设计的思路运营管理模块部门设置：

部门设置：

特许连锁事业部配送中心研究发展部存在问题：

存在问题：

开发和管理职能合在一起，导致人员在两方面都不专业没有统一的建设装饰质量标准只重视设备方面的开发，对菜品饮料的研究开发缺乏，人员投入和结构不合理，内部只有工程技术人员，缺乏烹饪技术人员配送没有充分发挥统一配送在质量和成本方面的优势组织结构现状组织结构现状设置专业化管理部门，实行直营店、特许店的统一管理，管理力度向直营店倾斜，强化对加盟店的支持和督导力度统一规划各店的建筑装修设计采购同配送相分离，逐渐将生产社会化，设立专门的物流配送管理部门强化菜品的研发，为特许经营提供技术支持组织优化思路组织优化思路营运管理部对直营、加盟店业务的指导和监督基建安全部单店建筑装修的设计公司基建工作的组织实施研发部各种标准的组织制定菜品及设备的研发及组织采购供应部物品采购物流配送管理部门设计方案部门设计方案组织结构设计的思路行政支持模块部门设置：

部门设置：

财务部人力资源部办公室法律部投资证券部存在问题：

存在问题：

财务分析和财务预警职能欠缺，对各加盟店的业务指导功能发挥不充分，缺少财务预算人力资源规划功能基本缺乏，培训功能发挥不充分，不能满足公司人才需求，缺乏对厨师的统一管理信息管理职能有待加强组织结构现状组织结构现状完善财务的各项职能人力资源部下设培训、厨政和人事分部，加强培训功能，统一对厨师的管理设立投资审计部，加强投资的管理和内部运作的规范强化法律对特许业务的支持功能组织优化思路组织优化思路财务部财务预算财务核算财务分析人力资源部人力资源规划招聘、薪酬、考核培训人事管理投资审计部信息收集和分析信息系统管理和应用培训办公室董事会秘书工作行政事务法律部公司法律事务部门设计方案部门设计方案组织结构设计的思路单店的管理现有管理模式建议管理模式指导思想：

指导思想：

总部的职能定位在保证直营的健康发展，连锁发展居公司业务的次要地位连锁事业部负责管理加盟业务直营店直接归股份公司管理，营销管理部对直营店有支持功能，但是管理权力有限直营店同加盟店的开发和管理几乎完全分离，但加盟店又需要直营店的支持和帮助，存在协调上的困难指导思想：

指导思想：

总部的职能是推动连锁经营的总体发展，从发展连锁经营的角度去系统规划。

直营/加盟在观念上同等对待各个部门从不同的方面同时对直营店和加盟店进行管理支持，但是在直营和加盟店的管理力度上向直营倾斜，运营管理部下设直营管理处（负责三大店的日常运营管理）和加盟管理处（负责加盟店的日常营运管理）公关销售上也要暂时向直营倾斜建议组织结构设计方案加盟开发部投资审计部公关销售部研发部采购供应部财务部人力资源部办公室基建安全部总经理营运管理部董事会加盟管理处直营管理处法律部加盟店直营店开发销售模块行政支持模块营运管理模块新设部门调整部门配送中心部门间的协作关系市场营销加盟开发单店营建营运管理公关销售部加盟开发部营运管理部财务部人力资源部研发部办公室其他职能部门作业流程业务部门职能部门公关销售部服务新旧组织结构的比较原有组织结构建议组织结构特点优点缺点直营和特许管理相分离配送中心既管配送又管协调只有连锁事业部和配送中心在为加盟事业服务加盟事业管理粗放化直营和特许店指导思想上平等管理，具体操作中略有区别专业化分工管理配送中心只管配送，采购供应部负责配送的协调工作可以充分照顾到三大店的特殊情况，保证公司利润的来源投入较少管理资源不能共享很难在整个公司实行规范化的管理，很容易两极分化对加盟事业的投入不充分直营和特许在管理思想上同等对待便于管理的规范化，便于向更进一步规范的管理方向过渡专业化的分工使管理更加专业化，内部资源可以共享扁平化管理跨度大，对经理人员要求较高直营店的政策倾斜比较难把握机构改革中的注意事项内部资源和能力实施风险措施1.人力资源不充足，经营管理人员尤其缺乏2.信息系统不健全，不能有效支撑新的组织结构的有效运作3.法人治理结构不健全，权责利不对等，运作欠规范1.三大店对股份公司在利润、管理输出方面的贡献得不到公平对待，可能导致三大店积极性不高2.运营管理部层次不及三大店高，三大店不服从管理，而直接向总经理汇报，导致管理不顺畅1.建立公平合理的管理机制，财务及市场推广适当向贡献大的店倾斜2.三大店的经理适当参加到管理中来，适当时机实行管理人员的岗位轮换人力资源部职能分析有待改进之处1.规划功能基本缺乏2.考核、激励功能发挥不充分3.岗位设置不合理，工作分配不合理4.纠缠于事务性工作，缺乏战略高度5.培训功能严重缺乏，不能满足公司人才需求战略与经营的要求6.公司的战略选择从管理和技术方面对人才的类型和素质提出了新的要求7.特许经营的发展模式要求人力资源具备较强的人力资源规划功能建议1.将人力资源职能