股份公司法人治理结构(213).pptx
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股份公司法人治理结构股份公司法人治理结构第一讲公司与公司治理制度的演进第一讲公司与公司治理制度的演进企业的组织形式企业的组织形式私营合伙制公司制无限责任有限责任单一自然人少数自然人众多自然人和法人出资主体组织制度企业责任公司制的历史进步公司制的历史进步1、筹集社会资本金；2、建立民主、制衡的治理结构；3、有利于资源的流动（进入和退出）；4、为大企业的诞生提供了框架。
法人治理结构的若干相关概念法人治理结构的若干相关概念集团公司集团公司目前有两种说法：
一是母公司往往控制或支配着许多公司，这种控制关系的确定化和稳定化，形成了以母公司为核心、下属许多子公司的团体，在许多方面表现出联合一致的整体性活动，这种团体就是集团公司。
各国公司法虽然也规定了集团公司的整体性问题，但这也只限于某些方面如集团会计与结算等。
主要法律关系都是就母公司和子公司分别加以规定的。
二是在我国经济体制改革的实践中，也曾将企业集团中部分经济一体化的核心企业组织称为集团公司。
公司集团公司集团是由一些在法律上独立但为商业目的而结合的公司组成的一种经济组织形式。
公司集团的形式，既有由起支配作用的母公司和居于从属地位的子公司所构成的从属型公司集团，也有集团中所有公司均处于平等地位，互相持股或环形持股的联合型公司集团，及为某些经济利益而联系在一起的协作性公司集团。
公司集团与企业集团的区别在于公司集团的构成成员在法律上受公司法的规范。
企业集团的“六统一”企业集团的“六统一”1991年底国务院批转国家计委、国家体改委和国务院生产办关于选择一批大型企业集团进行试点请示的通知中指出，试点企业集团核心企业对紧密层企业的主要活动实行“六统一”，即
（1）发展规划、年度计划由集团核心企业统一对计划主管部门；
（2）实行承包经营的，由集团核心企业统一承包，紧密层企业再对核心层企业承包；（3）重大基建、技改项目的贷款，由集团的核心企业统贷统还，目前实行有困难的要创造条件逐步实行；（4）进出口贸易和相关商务活动，由集团的核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值增值和资产交易，由集团的核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导干部，由集团的核心企业统一任免。
企业集团的“六统一”，是当时国家为引导、规范企业集团的发展而确定的，不是用来调整控股公司的内部关系，但在组建控股公司过程中，可根据企业的实际情况加以借鉴。
分公司分公司是被另一公司管辖的公司。
总公司依法成立，是独立的公司法人，管辖所属全部企业。
分公司是总公司的分支机构，在法律上和经济上都没有独立性。
分公司没有独立的公司名称、章程和资产负债表。
其全部资产属于总公司，重大问题由总公司决定。
当分公司发生经营亏损时，总公司要以自己的资产偿付分公司的债务。
分公司是总公司在国外或在与总公司非同一纳税地的国内地区所设立的分支机构。
在法律地位上，分公司与子公司不同，子公司是独立的法人，分公司则不是。
子公司子公司是被母公司所控制、支配的公司。
在子公司中，其股权的全部或一部分被母公司所掌握。
子公司虽然可以是独立的法人，但它的重要经营决策和重大人事安排却由母公司决定。
从法律上说，子公司不是母公司的分支机构，而是一个独立的公司。
子公司在法律上的独立性主要表现在有自己的公司名称、章程、财产，能够独立地召开股东大会和董事会，能够独立地进行经营活动，也有进行诉讼的权力。
母公司母公司是指一个公司拥有另一个公司一定比例的股份，能够控制、支配另一公司的经营与发展，或通过协议对另一公司进行实际控制的公司。
母公司对子公司的权利母公司对子公司的权利我国公司法中对母、子公司的责、权、利没有明确规定，国外母公司对子公司的权利主要有以下四个方面：
一是资产控制权。
包括资产的使用、调剂、配置和处理。
对资产的管理涉及质与量两个方面。
质的管理主要是控制资产的使用方向与目的，如子公司新设立的下属公司是否出于保密等原因允许其它公司投资等；量的管理主要是资产的运营与配置，比如，子公司需添置的设备如果集团内能调剂的不再购置，监督子公司新产品开发费和固定资产投资费用的足额提取与正确使用等。
二是人事决定权。
产权放到哪里，人事权就跟到哪里。
一般是母公司向子公司派出董事。
同时，母公司还向子公司派出某些职能部的部长。
三是财务监督权。
（1）向子公司派出财务部长，掌握了解子公司财务情况；
（2）向子公司派出监察董事，对子公司经营特别是财务情况进行监察，监察董事向母公司负责；（3）有的子公司不仅有母公司的监察董事，还有向母公司负责的监察工作机构监察室，配有其它专职监察人员。
四是收益享有权。
全资子公司向母公司上缴利润，子公司根据产权比例向母公司支付红利，这是法律所规定的。
但在具体分配上，由于各公司情况不同实际作法也不完全相同。
有的母公司要求子公司每年定期上缴利润或红利，有的母公司着眼于长期收益，几年内把上缴利润或红利留在子公司，用于子公司的改造与发展。
母子公司交易原则母子公司交易原则母子公司必须遵循公正交易原则。
母子公司之间的交易应完全等同于与第三者之间的交易。
没有正当理由，一般不允许开展有利于母子公司任何一方、而不利于另一方的交易。
例如，母公司给予子公司息贷款是不合法的，应按通常的利率收取利息。
其目的是防止母公司或子公司虚假核算与利润扭曲，影响股东利益。
但有些情况可以例外，比如子公司经营不善而即将破产，母公司可提供优惠贷款、赠送资产、放弃债权、承担子公司费用等。
如果母公司拥有的是全资子公司，则不限制交易条件，但必须防止利润虚假。
母公司对子公司的产权管理母公司对子公司的产权管理各公司管理方式不尽相同，但一般作法是：
1.建立专职从事子公司产权管理的职能部门，审查子公司的投资、贷款、债务担保等项目，考核子公司的经营业绩，既考核子公司的经营情况（包括资产经营情况），也考核子公司对母公司的贡献。
2.向子公司选派高层经营管理人员，各事业部长兼任其所管理的子公司董事长与董事等。
3.严格控制子公司资产经营活动。
子公司的资本增减、下设子公司和向其它公司投资、重要建设改造、年度预决算、重大合同的签订、董事变动等，须向母公司事前报告。
4.通过专业化分工把子公司经营活动纳入母公司经营活动中。
一般是母公司控制全部产品或部分产品的销售，控制与融通子公司的资金等。
母公司对子公司决策的影响母公司对子公司决策的影响母公司对子公司决策的影响主要有5种形式：
一是通过股东大会形式。
主要是母公司控制子公司的股东大会，通过股东大会，对子公司的经营决策实施影响。
但有一种情况例外，即子公司非全资子公司、母公司持股低于三分之二时，由于子公司股东大会的特殊决议需要三分之二股东行使议决权，因而母公司就不一定能够完全实施其影响。
二是通过子公司董事会形式。
股东大会只决定子公司极少数重大事项，作用有限，而重大业务的决定执行在董事会，因此控制董事会十分重要，母公司可通过控制子公司董事会来施加影响。
三是通过母公司董事会形式。
各国法律规定不一，但一般要求子公司经营中的一些重大决策问题，如接受或转让重要财产、借入巨额资金等，需要经母公司董事会决议，这样可以实施部分影响。
四是通过母公司对子公司业绩的考核与指导。
母公司可通过对子公司例行的业绩考核、有关重要事项的审查和对子公司某些工作的指导，对子公司的决策产生影响。
五是通过派遣董事等高层管理人员影响决策。
（1）派遣董事。
母公司向子公司派遣部分特别是超过半数以上的董事，可对子公司董事会作出的决策给予重大影响，将母公司的意志贯彻到子公司的决策中去。
（2）派遣代表董事。
董事会只进行重大经营业务决策，而日常执行业务一般由代表董事决定，因此代表董事权力很大。
母公司通过向子公司派遣代表董事，可控制一般业务的决定权。
（3）派遣监察董事或审计员。
监察董事和审计员通过履行监察、审计职责，对子公司经营决策有相当影响。
母公司可通过派遣监察董事或审计员对子公司决策产生影响。
控股公司控股公司通过持有其他公司一定数量的股票，对该公司进行控制的公司。
1890年首先在美国出现，按控股的方式可分为两种：
一种只是凭借自身持有其他公司一定数量股票来控制和操纵其他公司，而它自身并不经营实际业务，即纯粹的控股公司；另一种是除了控股为业务外，还同时经营某种业务，即混合的控股公司。
控股公司的财力一般较为雄厚，它以现金购买或以本身股票调换其他公司的股票，取得股权（从理论上说必须取得过半数股权），然后在股东大会上，发挥股权的优势，通过选举权和表决权，支配被控制公司的业务决策；实际由于股票分散，不一定要取得过半数的股权，用较少资本就可操纵被控公司业务。
其主要特点是：
所收购的股票可属于不同行业，可以扩大联营范围。
控股公司可以本公司为“母公司”，被控公司为“子公司”；再由“子公司”去收买并掌握其他公司的股票控制额，使之成为“孙公司”，并以此类推，逐渐形成一种金字塔形层层控制体系，成为一个庞大的经营集团。
建立控股公司的有利之处是：
（1）用控股公司的办法控制其他公司要比用合并、兼并或收买资产的办法更为简单和节省资金。
（2）可享有被控公司的声誉，而无需承担其债务。
（3）某些国家在法律上不允许其他国家在该国建立公司，采取控股公司形式能避开这种限制。
但建立控股公司也有不利之处：
（1）控股公司特别是大型控股公司，规模大，层次多，结构复杂，导致管理幅度大，易出现决策迟缓问题。
（2）控股公司内部关系比较复杂，难于处理。
主要是如果母公司过度集权，可能影响子公司的积极性，但如果过于分权，又缺少凝聚力，难以发挥整体优势。
（3）维持各个独立子公司所缴纳的税款等比联合成立一个公司要多。
（4）可能会遇到法律上的种种限制，因为有些法律是专门用来管制控股公司的。
控股公司和母公司的区别控股公司和母公司的区别控股公司与母公司都是通过拥有一个以上其它公司的一定数量的股份（或产权），从而达到控制其它公司的目的，有的国家规定控股公司就是母公司，但从严格意义上说，控股公司与母公司是有一定区别的。
因为控股公司分为纯粹的控股公司和混合控股公司两类。
纯粹的控股公司是指其设立目的只是为了掌握子公司的股份或其它有价证券，其本身不再从事任何其它方面的业务活动的公司，这样的公司才能称为控股公司。
对混合控股公司只能称为母公司。
如卢森堡的公司法就明确规定，所谓控股公司，就是指其唯一宗旨只是为了在本国公司或在外国公司中参股，以及为了掌握其它公司的有价证券的公司。
该法律还规定，控股公司除了拥有自己的办公楼外，不得拥有其它土地，不能从事工商业务活动以及不得直接与公众进交易活动。
控股公司演变趋势控股公司演变趋势八十年代以来，世界各大控股公司出现三大发展趋势，即经营的多元化、国际化与网络化。
（1）多元化。
控股公司以较少的资本金控制和掌握着较大的企业资本。
当资本金得到增值后，控股公司自然会把触角伸向有利可图的其它各行业，这样不仅可以开拓经营领域，增强竞争能力，而且可以减少经营风险，避免单一经营遭受不景气的威胁。
对于相关行业，它还可以发挥协调作用，使受控的各个子公司互相协作，共同发展。
（2）国际化。
自第二次世界大战以后，发达国家的大型控股公司纷纷开展跨国经营，特别是七、八十年代西方发生经济危机以来，贸易保护主义抬头，跨国经营就成为突破保护主义关税壁垒的一项重要手段。
因此，大型控股公司都积极地通过大量持股的方法来控制海外的公司，从而实现其经营的国际化。
在全球范围内谋求经济的合理性和采购、生产、销售的多元化，提高整个集团的效率。
（3）网络化。
大型控股公司由于拥有多个行业、部门的子公司，又有可以适当集中运用的经济实力，因而有条件组织开展多方面的服务。
比如在当今市场竞争日益激烈的信息时代，母公司可以及时组织信息交流，使成员公司不失时机地掌握必要的信息，开展经营。
如日本的NEC公司，它的四个销售部门（即电讯营业部、政府营业部、国内销售事业集团和海外事业集团）在国内设有108个销售点，在国外设有44个销售法人单位。
这种遍布国内外的销售网点，把市场的各种信息及时收集、反馈给国内的28个生产公司和6个事业部以及海外的26个法人生产单位、29个生产工场，又帮助其把产品推销出去。
这样，就加强了销售的专业化管理。
其它的如生产、开发等部门也都趋于这种网络化的管理方式。
事业部制事业部制按产品、业务或地区，把公司所属工厂分组并组成各个事业部，实行集中决策指导下分散经营的一种组织形式。
每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位，实行独立核算盈亏，统一管理所管产品、业务或地区的产、供、销等全部活动，但不是独立的法人。
在产销分立的公司中，事业部只负责组织和指挥生产，不负责经营管理。
公司对事业部的管理，主要表现为规定经营方针和具体销售额（或利润额），实行资金的统一调度。
公司的职能机构为事业部提供决策意见或方案时，一般需由事业部支付管理服务费。
事业部制的优点是各事业部经营责任和权限明确，能适应市场变化，积极灵活地开展生产经营活动，从而有利于提高专业化协作水平和加强经营管理，但其缺点则是公司职能机构作用有所削弱，不利于公司统一决策和指挥。
在一般情况下，公司只设若干个或十几个事业部。
当事业部数量过多时，为了加强领导，在公司与事业部之间成立“执行部”或“事业本部”，每一执行部分别直接领导若干个业务相近的事业部。
“执行部”、“事业本部”的组织形式，也称为“超事业部”。
投资中心投资中心是指在西方管理会计中的责任会计制度下不仅负责收入和支出，还对有关的投资负责的单位。
投资中心不仅要求控制成本与收益，也要求控制其占用的所有资金。
在考核上，除了考核成本、收入和利润等指标外，还应考核投资报酬率和剩余收益。
这两个指标计算公式分别为：
投资报酬率利润或经营净收益经营资产，剩余收益经营净收益经营资产最低投资报酬率。
由于投资中心需对投资的经济效果负责，比其它责任中心的责任更广泛，应具备更充分的经营决策权和投资决策权。
因此，投资中心适用于经营管理层次较高的部门。
利润中心利润中心是指在西方管理会计中责任会计制度下既负责收入，又负责相应支出，同时还负责管理使用一定数量资产的单位。
利润中心可以是一个对外销售产品或提供劳务的独立经营的附属单位，也可以是一个内部结算单位，如企业的生产车间等。
这些单位也可能还负责使用一定数量的资产。
对于利润中心，不仅要考核其费用或成本，而且还要考核其收入，计算其收支差额，如净利、边际贡献等。
利润中心的产品可以是物质产品，也可以是各种劳务。
为了考核利润中心的经营成果，各利润中心必须进行独立的、完整的成本计算和损益计算。
凡不属于本利润中心的收入或成本，应予以剔除，转给有关责任中心。
成本中心成本中心是指西方管理会计中责任会计制度下对发生的费用进行归集、控制、分配、核算和考核的部门或单位。
从管理组织机构来看，可以是一个部门、一个管理或营业区域，也可以是一种职能、一台机器或一个工作人员。
无论哪种成本或哪级成本中心，都要对可控的费用负责。
对可控的费用控制是一个完整的过程，包括事前、事中控制，也包括事后控制。
企业的费用按费用中心分类，可以对其发生情况进行评价与考核，它通常不涉及企业的收入和投资。
划分可控费用和不可控费用，是对成本中心进行经营成果考核的前提条件。
各成本中心对其责任成本负有控制和考核的责任，对不可控成本只负有报告的义务。
基本生产单位以外的辅助生产部门、管理部门等，虽然不直接生产成本企业的主要产品，但他们的活动对产品生产费用会产生影响，因而各部门也有自身的可控费用，通常相应地设立成本中心。
第二讲法人治理结构的内容第二讲法人治理结构的内容法人治理结构法人治理结构法人治理结构，是指现代企业所应具有的科学化、规范化的企业组织制度组织制度和管理管理制度制度。
科学化、规范化的企业组织制度组织制度包括股东大会、董事会、监事会和经理层。
股东会是由全体出资人（即公司股东）组成的公司最高权力机构；董事会是由股东会选举产生的代表全体股东利益的公司常设权力机构，向股东会负责；监事会是由股东会选举产生的代表股东利益并对董事会及其成员以及高层经营管理人员进行监督的机构。
科学化、规范化的企业管理制度管理制度包括企业的计划管理、生产管理、质量管理、财务管理、人事管理等方面的规章制度，是保证现代企业正常运营的重要手段。
法人治理结构的定义一：
制度安排说法人治理结构的定义一：
制度安排说制度安排说制度安排说“在经济学家看来,法人治理结构是一套制度安排,用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体投资者（股东和贷款人）、经理人之间的关系,并从这种联盟中实现经济利益。
法人治理结构包括:
（1）如何配置和行使控制权;
（2）如何监督和评价董事会、经理人;（3）如何设计和实施激励机制。
一般而言,良好的法人治理结构能够利用这些制度安排的互补性质,并选择一种结构来减低代理人的成本。
”法人治理结构有着丰富的内涵，由于着眼的角度不同，国内外学者对其定义也有一定的差别。
我们这里列出三种典型的定义：
法人治理结构的定义二：
结构说法人治理结构的定义二：
结构说“所谓法人治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。
在这种结构中,上述三者之间形成一定的制衡关系。
通过这一结构,所有者将自己的资产交由公司董事会托管;公司董事会是公司的最高决策机构,拥有对经理人员的聘用、奖惩以及解雇权;高级经理人员受雇于董事会,组成在董事领导下的执行机构,在董事会的授权范围内经营企业。
法人治理结构的定义三：
契约说法人治理结构的定义三：
契约说企业治理结构是一种契约制度,它通过一定的治理手段,合理配置剩余索取权与控制权,以形成科学的自我约束机制和相互制衡机制,目的是协调利益相关者之间的利益和权力关系,促使他们长期合作,以保证企业的决策效率法人治理结构的功能：
权力配置功能法人治理结构的功能：
权力配置功能n法人治理结构的权力配置功能是对剩余控制权的配置，谁拥有资产的所有权,谁就拥有剩余控制权n权力配置功能包括两个方面的内容:
一是所有权同法人治理结构的权力配置。
法人治理结构是在既定所有权前提下安排的，所有权形式不同，法人治理结构的权力配置也不相同。
二是公司内部剩余控制权的配置。
股东拥有最终控制权，董事和经理人员分享剩余控制权。
法人治理结构的功能：
权力制衡功能法人治理结构的功能：
权力制衡功能法人治理结构就是为了制衡公司中各种权力关系而设立的。
法人治理结构的核心是明确划分股东会、董事会、监事会及经理人员各自的权力（股东的所有权、董事会的经营决策权、经理人员执行管理权和监事会的监督权）、责任和利益,形成四者之间的权力制衡关系,确保公司制度的有效运行。
法人治理结构的功能：
激励和约束功能法人治理结构的功能：
激励和约束功能激励机制应该具有激励相容的功效，好的法人治理结构应该使股东和经理人之间形成激励相容的功效，或者是接近激励相容的功效。
激励机制主要包括两个方面,即物质激励与非物质激励约束功能是通过法人治理结构中提供的监督与惩罚机制以及合约关系对代理人行为产生的一种约束力。
它主要是防止代理人的偷懒行为和道德风险问题,同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。
对代理人的约束主要包括三个方面:
一是所有权约束；二是监督机制的约束；三是对渎职行为的惩罚委托代理问题是法人治理结构委托代理问题是法人治理结构要解决的核心问题要解决的核心问题委托代理问题是指委托人和代理人之间由于身份和信息等原因而导致的激励不相容.它包括三个重要方面：
第一，经理人（代理人）工作努力程度与所有人不同；第二，代理人承担的风险与所有人不同；第三，所有者与经理人之间存在信息不对称问题；法人治理结构就是要通过一系列的制度安排或契约关系，达到解决企业中存在的委托代理问题，解决委托人和代理人之间的激励不相容。
这里主要是企业所有人和企业经理人之间的激励不相容。
所有者和经理人关系分析所有者和经理人关系分析董事长总经理只有所有者才会对公司的长期利益负责。
这决定了其职责是决定企业的长期战略、重大投资其经理人身份也决定只能完成阶段目标，不可能会对公司长期利益负责。
经理人还负担大量繁琐的日常事务委托代理问题由于委托人和代理人的利益不同、努力程度不同和风险不同而形成董事长（委托人）和总经理（代理人）的激励不相容1.两职务兼任（小公司）2.加强对总经理的监督（成本太高）3.让总经理占有相当比例的股份，从而具有所有者的行为所有者所有者经理人经理人矛盾和问题矛盾和问题解决方式解决方式所有人和经理人的制度安排所有人和经理人的制度安排所有人（董事长）所有人（董事长）总经理行为短期化，内部人控制总经理不拥有不拥有足以激励其有企业主人意识的股权总经理拥有拥有足以激励其有企业主人意识的股权激励不相容激励相容董事长控股董事长控股形成多级驱动稳步发展的动力体系（激励体系）衰败衰败（兼任）总经理（兼任）总经理公司公司2（兼任）总经理（兼任）总经理公司公司3兼任总经理兼任总经理公司公司1规模扩大董事长的精力只能专心于企业长期战略和重大投资的决策发展发展良性发展良性发展国有企业的法人治理结构：
所有人虚拟国有企业的法人治理结构：
所有人虚拟全国人民国家中央政府企业经营者各级地方政府国有股权代表人谁都是所有者，谁都不是所有者谁都是所有者，谁都不是所有者委托的链条太长委托的链条太长国有企业存在无解的委托代理问题国有企业存在无解的委托代理问题企业经营者各级地方政府国有股权代表人在长长的委托代理链条中，每一个结点都既是委托人又是代理人，作为委托人他可能违背上一层委托人的意志，而他的代理人又可能违背他的意志从企业外部竞争的角度来分析，有着委托链太长和所有人虚拟这些固有弊病的国有企业不可能和产权明晰的私有控股企业来竞争的委托链太长和所有人虚拟等固有问题决定了国有企业委托代理问题的无解性国有企业存在很强的内部人控制国有企业存在很强的内部人控制内部人控制是转轨经济中所固有的一种潜在的现象,是从计划经济制度的遗产中演化而来的。
内部人控制是源自于“两权分离”和委托代理关系的企业制度内生的一种现象。
这种现象在中国企业治理结构中形成的主要原因是:
（1）放权让利扩大企业自主权改革。
这一改革在国家作为企业外部出资人还没有以所有者身份进入企业行使所有权职能,且银行作为外部出资人的监督功能还较弱的情况下,就大力推行对经理人员的放权让利,实际上是将企业控制权在缺乏必要制约的情况下交给了企业经理人员。
（2）企业改制。
改制使原有的单一所有者格局不复存在,但国有股权占绝对比重,其他所有者比重低且分散,这些投资者广泛的搭便车动机使他们既没有足够的激励也没有足够的力量去影响公司的决策,由此内部人必然会损害中小股东利益。
同时,国有股权难以上市流通也削弱了它“用脚投票”、实施“退出”威胁的能力。
（3）国有资产的授权委托经营国有企业经营者的行为短期化国有企业经营者的行为短期化国有企业所国有企业所有权虚拟有权虚拟经营者任期有限经营者任期有限监督成本比监督成本比其他类企业高其他类企业高经营者的官员经营者的官员定位和邀功心理定位和邀功心理行为行为短期化短期化国有企业中侵占国有资产情况严重国有企业中侵占国有资产情况严重国有国有资产没有真正的所有人。
人人都是所有人，人人都不是所有人国有资产没有真正的监督者。
谁都是监督者，谁都不是监督者国有企业常有抵制兼并或者过度扩张的现象国有企业常有抵制兼并或者过度扩张的现象国有企业经理人的价值取向是以个人价值最大化为取向n经理人对企业和市场信息的熟悉使其有决策权n国有企业经理人在一定程度上担当所有人身份抵制兼并并不是兼并不需要，而是兼并有悖于经理人的个人利益过度扩张并不是扩张对企业发展有意义，而是扩张可以满足经理人的个人利益股东会形同虚设股东会形同虚设国有企业是指国有独资或国有绝对控股的企业！
n国有股代表的以个人利国有股代表的以个人利益为导向的行为方式益为导向的行为方式n国有企业的一股独大国有企业的一股独大或者绝对控股使得国有股或者绝对控股使得国有股代表有绝对的发言权代表有绝对的发言权导致n股东会不可能真正地从企业的长期利益出发来议事和决策n国有企业股东一言堂，股东会的作用不可能发挥董事长大权独揽，董事会作用无从发挥董事长大权独揽，董事会作用无从发挥n国有股代表的以个人利益为导向的行为方式n在股权结构上的绝对控股地位n国有企业的董事长都是由政府任命的，他仅仅相当于政府的一个公务员导致n董事会在决定企业的长期战略
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