同等学力申硕《工商管理学科综合水平统一考试大纲及指南》第三版战略管理课后习题.docx

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同等学力申硕《工商管理学科综合水平统一考试大纲及指南》第三版战略管理课后习题

第一章战略管理理论

1-企业使命包拈哪些基本要素？

答：

企业使命包括以下基本因素

（1）企业目的。

持别是企业的经济目的。

在企业里，企业的生存.增长、获利等

三个经济y的决定着企业的战略方向-在战略决圾中，企业不能只注虞短期a标，I何忽视其长期为之奋斗的冃的.在日益激烈变化的环境屮，企业只有真正关注其长期增长与发展，才能够真正生存.

（2）企业定位。

企业要在竞V中根据所拥冇的技术、所生产的产品和所服务的市场.客观地评价白己的优劣条件，准确地确定自己的位置，制定竞争的基准。

（3）企业理念。

或称企业信念。

这是企业的宰本信念、价值观.抱负和哲理选择，是企业的行为准则。

企业可以据此刘^自己的行为进行白我^^?

制和白我约束。

（4）公众形象.企业管理者应该充分满足公众期望，树立良好的企业形象-尽到对社会应尽的责任。

2.什么是企业的战略?

其构成耍素有哪些？

答：

企业战略足抬在符合和保i正实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从爭的经营范ffl、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势-一般来讲，企业战略由以下四个更素组成：

（1）经营范围.是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。

它反映出企业冃前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求.

（2）资源配置0是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式.资游配S的好坏会极大地彩响企业实现自己冃标的程度。

因此，资源配置乂徹为企业的特殊能力。

（3）竞争优势0是指企业通过共资源配置的模式与经营范围的决策，在巾场上所形成的与共竞争对手不同的竞争地位。

竞孕优势既可以來自企业徃产品和市场I••的地位，也可以來门企业对特殊资源的正确运用。

（4）协同作用。

是托企业从资源K冒和经営范惘的决第中所能寻求到的各种共同努力的效果.就足说，分力之和大于各分力简单和加的结杲。

在企业管埋中，企业总体费源的收益耍大部分资源收益的和。

3・在什么条件下，企业的公司战略和业务战略足合•的？

答：

当企业形态简单，经管业务和目标单一时，企业总体战路和业务战略是令一的。

（1）公司战珞，又称总体战賂。

在大屮型企业里，特别足多种经营的企业里，总体战略足企业战略屮最高层次的战略。

它需夏根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，介理配置企业经普所必需的资源•使各项经营业务相互支持、相互协调。

可以讲，从公司的经营发展方向到公司釘经营单位Z间的协调，从有形资源的充分利用到梢个公司价值观念、文化环境的建立，都是总体战略的重耍内容。

（2）企业的业务战略是指把企业拥有的一切资产通过剥离、出售、转让、兼并、收购等方式进行有效的运营.以实现最大的资本増值。

包含竞争战略以及企业管理者H常业务中所面临的各种战略问题。

当企业形态简单，经营业务和目标单i时，企业的竞争战略即为实现企业的目标服务，即业务目标此时足公司目标的一部分。

若公司形态复杂，比如存在不同的职能部n或地区分公司，那么各部门的利益可能公与公司总目标产生抵触，进而难以保证企业总休战略和业务战略的统一-

4・试比较行业组织模型占资源基础模型的艳提假设和适用条件.

答：

（1）行业组织模型与资源《础模型的前提假汝

行业组织棋型羯示了外部环境对企业战略的决定性影响，该模型认为产业对企业绩效的影响姜超过管理考对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的待征，包括规筷经济、帀场进入障碍、多元化、产品差斤化及产业集中皮。

产业组织模型的假设条件，

1外部环境决定了企业能否获取超额利润。

2相同产业内的企业具冇相同的资源,因而根据这些资源会产生相同的战略。

3战略资源可以自由的在企业间流动，因而资源的差异性层短暂的。

4组织的决策者是理性的，并致力于为企业追求利润瑕人化。

因此，产业组纵模型更求企业选择进入最具冇吸引力的行业，根黑产业结构蒔点利用现冇资源实施战賂获収利润"

（2）行业组织模型与资源基础模型的适用条件

与产业组织模型不同，资源基础模型认为企业辿特的资源利能力形成了战略基础，也是企业利润的重耍来源。

资源足役入到企业经営过程中的一系列要盍，如资金.设备、员工技能、专利枝术、财务和卑越的管理人员等。

总的来讲，企业的资源可以分为三类：

实物资源、人力资源和组织资源。

能力足将众多资源组合在一起，來实现企业特定的任务和汕动的才能。

资源基础模型认为不冋的企业所拥有的资源是不相同的。

即便是拥有和同资源的企业，使用资源的手段和能力也是具有差异性的，资源的差异性带来了不同的竞争优势。

第二章企业战略态势分析•外部环境分析

L宏观坏境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？

答：

宏观环境乂称一般环境，是捋影响一切行业和企业的各种宏观因素，主耍包扌£政治、经济、社会和技术这四大炎影响企业的外部环境囚素，因此，宏观环境分析又简称为PEST分析法.宏观环境分析的意义在于评价这些因素对企业战略冃标和战略制定的影响。

<1）政治法律环境因素足指对企业经营活动具冇实际与清左影响的政治力岸和冇关的法律法规等因素。

其中的各种组织和利益HI体相互牵制，吸引若法律和爲国条约制定机构的注息力，寻求发言权茯至控制某些资源，

以彫响他们从而达到自己的冃的。

（2）经济环境因素是折构成企业生存和发展的枕会经济状况及国家的经济政策。

经济环境i耍包括宏观和微现两个方面的内容.宏观经济环境主變指•个国家的人n数量及其增长趋势，国民收入.国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。

微观经济环境主更指企业所在地区诫所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储莆情况、就业程度等因素。

这些因素直接决定着企业目前及来来的帀场大小。

（3）社会文化环境闪素是指企业所在的社会中的成员的民談特征.文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水宇以及凤俗习惯等因素。

其中，人口环境足社会文化环境的重要组成部分之一，也足对企业经营冇较人影响的因素之一。

人口环境主要包括人口规模、年龄结构.人口分布、种族结构以及收入分布等因素.

（4）技术环境因素不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产冇关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趙势以及应用前景。

2.如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析？

答：

宏观环境足指影响一切行业和企业的各种宏观S素，主耍包is政治（Political）s经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的外部环境因素.故宏观环境分析又称PEST分析方法。

很多企业正而临着个越來越混乱、复杂、全球化的外部环境.要想准确把握非常困难，因此企业为了对付那些混乱.不完整的企业外部环境数据，增加对宏规环境的了解，一般都会运用PEST分析方法逬行宏观环境分析，这种分析是一个连续的过程，包抿以下四种行为，

（1）探索.通过探索企业能够辨认出宏观环境潜在变化的早期信号，了解正在发生的变化。

<2）曲测。

通过观察环境变化，发现在那些冇搜索定位的领域里足否出现重要的趋势。

企业可以做好淮备.利用这些趋势提供的机会，在适当的时像推出新的产品和服务。

（3）预测）根据搜索和监测得到的数据，对将来做出推断、分析得岀合理的结论。

C4）评佔。

足要判断宏观环境变化和趋势对企业战略管理彫响的时间点和显著程度。

3.行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？

答：

一个行业屮存在右五种竞争力量，潜在的进入者；现有竞争者Z何的竞争；替代品；供应商的讨价还价能力：

购买者的讨价还价能力。

这五种竞争力氓共同决定了该产业的竞争强度和获利能力・

从战略形成的观点看，五种竟争力量共同决定了行业竟争的强度和获利能力.但各种力量的作用和影响是不同的，经常是最强的某个力量或某儿个力星处丁•支配地位、超决定性的作用-例如，一个企业在行业中处于极为有利的市场地位时，潜在的加入者便不会对企业构成威胁。

但如果遇到了烏质虽、低成本的替代品的竞争时，可能会失去有利的市场地位，只能获得低的收益。

有时即便没有替代品的大批的加入，现有竞争考Z间的抗衡也会限制企业的潜在收益。

I-简述波持的行业竞爭结构分析模型。

答：

辺克尔.波特提出的五种力量模理是最具代表性并被广泛应用的产业竟争分析権架。

按照波特的理论,一个产业屮的竞争，远不止住原有竞争对手屮进行，而是存在苕五种基本的竞争力S，0P：

Cl）潜在的进入者。

所谓潜在的进入者是指产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业。

由丁潜在进入者的加入会带來新的生产能力和物质资源，并要求取得一定的市场价额，因此对本产业的现冇企业构成威胁,这种威妙称为进入威胁•

（2）现有竞争苦Z间的克争。

现有企业间的竞争是指产业内齐个企业Z间的竞争关系和程度。

不同产业竞争的激烈程度是不同的。

如果一个产业内主更竟争对手基木上势均力敌，无论产业内企业数目的多少，产业内部的竞^>必然激烈。

（3）替代品。

替代品是指那些与木金业产品具有和同功能或类似功能的产品-决定替代品用力大小的因素主耍有替代品的盈利能力；替代品生产企业的经营策略；购买者的转换成本-

C4）供应商的讨价还价能力。

供方是指企业从爭生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。

它们往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加屋力，以此来榨取尽可能多的产业利润。

C5）购买不的讨价还价能力。

作为购买者（顾客、用户）必然希望所购产业的产此物美价廉，服务周到，且从产业现有企业之间的竞争中获利-0此，他们总是为圧低价格，耍求提烏产品质S和服务水平闻同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。

这五种竞争力:

&共同决定了该产业的竞争魁度和获利能力。

5.企:

业竟爭对于•分析应该从哪些方面进行？

答：

作为产业环境分析的补充，竞争对手分析的jg点集屮住与企业豆按克争的每一个企业。

克争对手分析就显得尤为重要，特别足花企业面临有•个或几个强人的竞争对手时.

对竟争对手的分析有四个方面的主要内容，即竟争对手的*来U标.现行战略、自我假设和潜在能力。

<1）未來冃标。

对竞争对手未來冃标的分析与了解.有利于预测竞争对手对其冃||（1的市场地位以及财务状况的满意程皮，从而推斷其攻变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性-

<2）自我假设。

白我假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价，h我假设往往是企业各种行为取向的最报木动因，所以了解竟争对手的自我假设，有利于正确判斷克争对手的战略意图・

（3）现行战略。

对竞争对手现行战略的分析，冃的缶丁掲示竞争对手正金做什么?

它能够做什么？

（4）濟在能力。

对竟争对于潛在能力的分枷，足竞争对手分析过程屮的一项車安内容，内为潜在能力将决定竞争对手对其他企业战略行为做出反应的可能性、时间选择、性质和毁度*

第三章企业内部环境与资源均衡分析

1.企业的资源与能力如何帮助企业获得持续老争优势？

答，企业资源分析的冃的在丁•识别企业的资源状况.企业在资源方而所农现出来的优势和劣毎以及对未来战略冃标制定和实施的影响如何。

企业的资源可以概括分成-犬类.冇形资产、无形资产籾组织能力。

（1）冇形资产足企业运营过程中必曼的资源，最容易判别的，也足唯一可以在企业的资产负债表中清楚体现的资源.它包括房地产.生产设备.原材料等。

有些类似的有形资产可以被竞争对手轻易地取得，因此，这些资产便不能成为企业竞聲优势的来源。

但是，具冇稀缺性的冇形资产可以使公司获得竞争优势。

（2）无形资产包扌占公可的声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中累积的知识和枝术。

这些无形资产经常是企业竟争优势的来源•

（3）组织能力不同于有形资产和无形资产e它是所有资产.人员与组织投入产出过程的一种复朵的结介，包侖了・组反映效率和效果的施力。

冈此，组织能力也足公司获得竞争优势的1个來源。

在评价一个企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优第-其主耍的判断标笊如下，资源的稀映性、资源的不可模仿性。

2.企业核心能力冇什么特点?

如何培养？

答：

核心能力是描企业在具有右重耍竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。

企业的核心能力可以是完成菜项沾动所需的优秀技能，也可以是在一定范1*1和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一索列具体生产技能的组合。

从总体上讲，核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是•种单个资源够合的结果。

这种核心能力深深地置身于企业的各种技巧、知识和人的能力Z屮，对企业的竞争力起着至关盘要的作用。

企业的核心能力可以是不同形朮的，可以表现在生产高质S产品的技能.创建和操作•个能快速冰确处理客户订单的系统的诀窍，快速开发新的产品，良好的信后服务的能力，良妤的零倍地点的技能，开发受人欢迎的产品的革新能力，采购利产品展销的技能，很好地研宠客户需求和品位，以及准确寻找币场变化趙势的方法休系等等方商。

公司耍把握住白己的各种能力，并且更超过自C的竞争对手，使Z成为核心能力。

当然•…个公司不可能只冇-・种竞争能力，也很少同吋具冇多种核心能力。

3・如何运用价值链分析方法帮助企业进行战略决策？

答：

价價链分析法是由美国哈彿商学院教投迈克尔.波特提出來的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。

价值链将企业生产经营活动分成基木活动和支持性活动两人类。

企业价值链分析的基本步骡：

（1）

（2）

（3）

（4）

把整个价值链分解为与战略和关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中.砸定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因。

分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性。

利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，便价值链中各节点企业在激烈的市场竟争中获得优势.

运用价值链的分析方法来確!

定核心竞争力，就是耍求企业密切关注组织的资源状态.耍求企业特别关注和培养在价值链的关键坏节上获得重更的核心竞争力，以形成和巩周企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源丁•价值活动所涉及的市场范嗣的调裁，也可來源于企业间协训或合用价值链所带來的最优化效益。

4.如何运用波士顿矩阵的分析方法，分析企业的投资框架？

答：

波+顿矩阵CBCGmatrix）,乂称市场增长率.相对市场打有率矩阵.波士顿咨询集团法、四訣限分析法、产品系列结构官理法零，是由矣国苦名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布兽斯•亨德森于1970年首创的-种用來分析和规划企业产品组介的方法。

这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品晶种及其结构适合山•场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。

（I〉波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个2市场引力与企业实力.市场引力包括企业销售a（额）增长率、目标市场容S、竞争对手强弱及利润高低等。

其中最主更的是反映市场引力的综介指标一销啻增长率，这是决定企业产品結构是否介理的外在因素

（2）企业实力包拈市场占冇率以及技术、设备、资金利用能力等，共中市场占有率足决定企业产必绪构的内在耍素•它宜接區示出企业竞争实力，销售增长率与市场占有率既和互影响.乂互为条件：

帀场引力大.销售増长率商，可以显示产品发展的良好前最，企业也具备相应的适应能力，实力较强：

如果仅有市场引力大，而没冇相应的高销停增长餐则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。

相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前最不佳。

通过以上脚•个丙素和互作用.会出现四种不同性质的产品类盘•形成不同的产品发展前景：

①销售増长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品人②销皆増长率和市场占有率“双低”的产品群（煨狗类产品）0③销傳増长率高、市场占冇舉低的产品群（问题类产品）。

④销僖増长率低、市场占有率高的产品群（现金半类产品九

5.简述¥衡计分卡方法。

答？

平衡记分卡的设计包括四个方而，则务角度-顾客角度-内部经营流程、与^习与成长。

这儿个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：

股东■顾客、员工。

毎个角度的重婆性取决于角度的木身和指标的选择足否与公司战賂相一致。

共中每一个方面，都冇其核心内容：

C1）财务広面。

财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献e财务冃标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业牧入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销佶额的迅速捉曲或创造现金流量•

（2）客户层面。

在半衡记分卡的客户层而，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些冃标客户和市场中的衡量描标。

通常包括客户满S度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在冃标山•场中所占的份额-客户嵐面使业务m位的管理者能够阐明客户和帀场战略，从而创造出出色的财务回报。

（3〉内部经营流程£面。

在这一层面上，管理者腔确认组织抿长的关键的内部流S,这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住冃标细分市场的客户，并滿足股东对卓越财务回报的期塑.

（4）学习与成长层而.它确立了企业耍创造长期的成长和改善就必次建立的基础框架，确立了冃前和未來成功的关键因素•半衡记分卡的丽三个层而一般会掲示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力Z间的差即’为了弥补这个差亚，企业必须投资于员工技术的再遗、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标.如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动丙素.

第四章企业业务层竞争战略

1.简述三种通用竞争战賂的形式、优缺点及其区别•

答「根据寻求优势的类型和H标市场的特征，竞争战略可以分为低成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种通用竟争战略。

（1）低成本领先战略。

是捋企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域电把成本降到最低限度。

其优势超：

比竞争对手更有效、史低成本地运作价伯链活幼；附加从购买者角度看侍的价值車构价值链。

其劣势足：

价格降低过低，限制了企业的盈利率提高：

过于强调降低成木而忽视技术突破使得成木降低竟争滥烈，威者使过去用于降低成木的投资与经验积累丧失；这种战略最致命的缺陷是容易被模仿，

（2）差异化战略。

超拆企业为满足顾客的特殊需求.形成自身竞争优列，而提供与众不同的产品和槪务的战略。

其优势足：

支配额外的价格：

増加单位销告：

建立品牌忠诚。

其劣势足：

差异化的特性没能达到购买者预期的低成木或増加他们的效用；过于差异化超越了顾客的需求：

产品价格过高使顾客滩以承受：

没能显示价值；没能止确理解顾客的期望和偏好，以错溟的方式进行了菱异化：

市场需求发生变化，客户需耍的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。

（3）重点集中战略。

是《^企业把经晋战略的重点放在一个特定的目标帀场上，为特定的地区哎特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略《其优势是，保持独特性；保持特殊品的单纯性：

进行冃标营销，避免细分市场潜变；提供销倍知识.高度个性化服务和体验5避开同定成本5建立进入壁垒；避免区域性专家的陷阱。

其劣势足：

竞争者发现了i种与集中？

r服务能力相当的冇效方法:

縫隙顾客的偏好向大多数顾客所期甲的偏好转化,缝隙成为了全部帀场的一部分：

缝隙M场非常具有诱惑力，使得竞争异常激烈，导致利润降低。

2.简述动态竞争下的战咯思维模式。

答：

动态竞争表现为：

企业的战略木性就屋一种动态；竞争Id应乂导致原来引发争端的企业再度行动；企业的行动会招致竞争对手的回应e动态竞争下的战略思维模式有，

<1）动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本曲提的。

<2）过去制定战略的另一个出发点就是扬长避短，以口己的竞争优势打击竞争对手的弱点，这种观点只有庄竞争对手没有学习能力和竞争的互动只有一次的情况下才是正确的。

（3）在静态竞争条件下，制定竞争战略的目的就足奥保持长期竞争优势。

（4）在矗态竟争条件下，我们己经有了许多对环境行业和竟争对手继续静态分析的方法，但足进入动态竞争条件以后，需耍在0?

态分析方法的基础上釆用动态分析的方法。

（5》在挣态竟争条件下，人们更加注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响及企业的资源条件；面在动态竞争的条件下，人们越來越关注企业的能力、核心竞争力以及企业战略的作用。

3・什么是蓝海战略?

如何开创蓝海战略？

答，蓝海战略是扌H木出现过的行业，尚未开发的市场，没有游戏规则：

没有竞争。

（1）实施蓝海战峪的推动力：

产业生产率提高，产品数S增加，供大于求；产品与服务的流通加速；价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄：

细分品牌愈加困难：

20世纪的信^^战略与方法所赖以存在的商业环」竟正在加速消亡•

（2）实麵蓝海战略的六原则2①制定战咯的原则：

觅建市场边界；注重全局而非数字：

超越现冇需求5遵循介理的战略顺序。

②执行战略的原则，克服关键组织障碍；寓执行r战賂•

（3）实施蓝海战略的六种方式：

放眼其他可选择的行业；放限行业内的不同战賂类型；放原客尸链；放眼互补性产品或服务：

放眼客户的功能性或情感性诉求；放眼未來。

第五章企业公司层战略与管理

1.战略联盟有何特征？

企业Z间为什么要进行战略联盟？

战略联盟是捋由两个或两个以上有若共同战略利益和对等经营实力的企业｛或特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场、《同使用资源等战略y标.通过各种协议、製约而结成的优势互补或优势相长、风险共担.生产晏素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

（1＞战略联盟的特征，

1组织的松散性-②行为的战略性-③合作的平等性-④范同的广泛性。

⑤管理的复杂性・

（2）战略联盟的动机：

1

获准进入规制市场；在新的市场建立特许5维持市场的稳定。

获取市场权力；能够获取互补资源5消除贸易壁垒；迎接竞争挑战：

汇聚资源；习新商

缓慢周期市场^

2标邢周期市场2业技能。

3

保持山•场领先地位：

形成产业技术标准：

分摊研发风险；消除巾场不确定性：

加快产品、

快速周期M场：

服务和币场的粧入速度.

2.企业并购对企业发晨冇何战略利益？

答，企业并购的战略意义为2

（1）企业通过并购有效地占领市场，并购方获得了新的经莒资源，扩大了经营规模，开拓了新市场。

（2＞企业通过兼并能够实现资源互补，被并购方可以把企业的人力.物力、财力投入到其他更有吸引力的领域。

并购方可以对被并购的企业进行車组，人员培训等。

（3〉企业通过嵌并获得一定的竟争优势.

（4）企业通过兼并可以持续获得战賂资源和舉值，同时进行经济结构的调整，资源的幕介盘活。

3.

降低成本；

优化企业资木结构；实现风险分散；有利于开拓市场；打造企业核心竞争力；服务行为公司化5获得专业化服务和相关配套支持;优化人力资源。

外包的战略优势有哪些？

答：

外包的战略优势主燮有:

（1）

C2）

（3）

（4）

（5）

（6）

⑺

⑻

4.简述企业实牺多元化战略的原因。

答：

企业实施多元化的原因包括：

核心能力的資本化:

增强市场力量：

共享基础作业.平衡财务资源；维持成长；

降低风险-

（1）

（2）

（3）

（4）

（5）

⑹

5・试述分拆上市与公司分立的区别。

答：

分拆上市与公司分立的区别主要有：

（1）在公司分立中，子公司的股份是被作为一种股栗福利按比例分配到毎公司股东手中；而分拆上市中，在二级山场上发行子公司的股权所得归母公司所有。

（2）在公司分立屮，一般母公司对被拆出公司