6 SIGMA盟主班INTRODUCTION(ppt 52).pptx
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版權所有翻印必究16SIGMA盟主班華宇企管顧問公司華宇企管顧問公司AheadInternationalManagementConsultingCo.,Ltd.Tel+886-3-4272751Fax+886-3-4263265INTRODUCTIONE082講師：
陳建雄首席顧問版權所有翻印必究2課程大綱課程大綱版權所有翻印必究3SPACER安全規定學習目的課程內容專案規劃期望角色與責任其他應注意事項SPACE註：
SPACER：
Safety、Purpose、Agenda、CodeofConduct、Expectation、Role&Responsibility版權所有翻印必究4SixSigma的源起與演進的源起與演進版權所有翻印必究5qMotorola面對日本嚴峻的挑戰，要求其品必須產在五年內有10倍的改善。
q基於統計學上的原理，6Sigma代表著品質合格率達99.9997%或以上，即每一百萬件品產只有3.4件不良品。
SixSigma源起源起六標準差是一個由溝通、培訓、領導、團隊合作、衡量以顧客重所驅動的方法，但終究還是文化物，為產需由上而下形成公司共識版權所有翻印必究6MOTOROLA1987SONY1997TI6InstituteIBMAT&TALLIEDSIGNALABBGE1995SixSigma的演進的演進Mikel.J.Harry版權所有翻印必究7何謂何謂SixSigma版權所有翻印必究8願景願景有關有關6Sigma的各種觀點的各種觀點66衡量尺度衡量尺度衡量標竿衡量標竿哲學哲學方法方法工具工具符號符號目標目標價值價值Sigma是一個希臘字母是一個希臘字母Sigma指的是關於製指的是關於製程或產品特性的變異程或產品特性的變異或分佈狀況或分佈狀況Sigma值表示值表示的是製程產的是製程產品績效的水準品績效的水準這是一種生活哲學這是一種生活哲學這是一種生活方式這是一種生活方式6Sigma是一種有是一種有效的問題解決方法效的問題解決方法版權所有翻印必究96Sigma是一種價值是一種價值B=f（V）表示個人或群體特徵的價表示個人或群體特徵的價值理想和標準的綜合值理想和標準的綜合個人或群體反應的方式個人或群體反應的方式行為行為價值價值行為是價值的一個函數行為是價值的一個函數致力完美致力完美系統化的解決問題系統化的解決問題機率機率穩健設計穩健設計專注於流程專注於流程重視顧客重視顧客行為價值行為價值註：
B：
Behavior,V：
Value版權所有翻印必究10每小時丟失每小時丟失2000020000郵郵件件每天每天1515分鐘不安全的飲分鐘不安全的飲用水用水每周每周50005000起外科手術起外科手術失誤失誤每天大多數機場有每天大多數機場有22起起超時或提前降落超時或提前降落每年每年200000200000件錯誤藥件錯誤藥方方每月停電近每月停電近77小時小時每小時丟失每小時丟失77封郵件封郵件七個月中七個月中11分鐘不安全分鐘不安全的飲用水的飲用水每周每周1.71.7起外科手術失起外科手術失誤誤每每55年大多數機場年大多數機場11起起超時或提前降落超時或提前降落每年每年6868件錯誤藥方件錯誤藥方每每3434年停電年停電11小時小時不同品質水準之比較不同品質水準之比較傳統的品質觀點99%Good（3.86Sigma的品質觀點的品質觀點99.99966%Good（6版權所有翻印必究116Sigma的衡量標準的衡量標準Sigma水準愈高，產生缺點的機率愈低水準愈高，產生缺點的機率愈低規格界限規格界限目標值目標值3產生缺點的機率產生缺點的機率較低的缺點發生機率較低的缺點發生機率規格界限規格界限目標值目標值6版權所有翻印必究12ssDPMO（PPM）從從3的的流程到流程到6的的流程流程:
大約大約20,000倍的進步倍的進步6Sigma是一個目標是一個目標（分布移動了1.5）1691,5002308,537366,80746,210523363.4註：
DPMO：
DefectsperMillionOpportunity,PPM：
PartPerMillion版權所有翻印必究13SixSigma的活動s6Sigma的活動係從顧客觀點找出品質關鍵因素（CTQ）以及降低缺點數使其低於3.4DPMO（PPM）.顧客顧客公司公司顧客顧客VOCCTQ3舊標舊標準準6新標新標準準VOBAverage（）?
DefectUSLLSLSixSigmainMFG.MedianSpec.（M）註：
CTQ：
CriticaltoQuality版權所有翻印必究14顧客顧客公司公司顧客顧客VOCCTQ3舊標舊標準準6新標新標準準VOBAverage（）?
USLLSLSixSigmainR&DMedianSpec.（M）6Sigma的活動也可以幫助公司縮小產品規格間距sSixSigma的活動（續）版權所有翻印必究15機會成本的比較機會成本的比較1.523456Sigma:
百萬機會缺點數百萬機會缺點數（DPMO）失敗成本失敗成本（銷售額）（銷售額）051015202530500,000308,53766,8076,2102333.4在在3水準的公司水準的公司中品質失敗成本約中品質失敗成本約佔銷售額的佔銷售額的15版權所有翻印必究16廢品廢品重新製作重新製作審查審查擔保擔保退回退回損失機會損失機會失去市場佔有率失去市場佔有率延誤交期延誤交期工序變更工序變更時間周期長時間周期長發送成本發送成本過量存貨過量存貨失去顧客忠誠失去顧客忠誠步驟增多步驟增多超時超時易於界定的品質成本易於界定的品質成本無形的品質成本無形的品質成本:
難以測量難以測量不良品質的成本不良品質的成本（COPQ）註：
COPQ：
CostOfPoorQuality版權所有翻印必究17不同的品質觀念不同的品質觀念建立品質減低遠程成本建立品質減低遠程成本傳統品質成本概念傳統品質成本概念品質改善品質改善,成本增加成本增加成本成本品質品質失敗失敗評估和預評估和預測測3舊觀念舊觀念成本成本新的品質成本概念新的品質成本概念45566失敗失敗評估和預測評估和預測品質品質新觀念新觀念版權所有翻印必究18獲利的關鍵獲利的關鍵降低缺點數降低缺點數改善標準改善標準差差降低成本降低成本提升顧客滿提升顧客滿意和利潤意和利潤版權所有翻印必究19SixSigma的目標全面消除變異與浪費提高顧客滿意持續的監測流程大幅改善製程能力降低不良改變企業文化建全公司體質結合企業策略以增加收益與提高市場佔有率以持續改善驅動獲利增加達到永續經營版權所有翻印必究20追求追求6Sigma的終極目標的終極目標攻頂攻頂為製造能力而設計攀岩攀岩流程描述和優化登山登山七種基本工具遠足遠足邏輯的直覺3障礙障礙,簡單的問題解決簡單的問題解決4障礙障礙,流程改善流程改善5障礙障礙,流程條件流程條件6-版權所有翻印必究21誰正在實行誰正在實行SixSigma3M版權所有翻印必究22SixSigma的效益短期間頭痛的問題立即解決鎖定已經存在的問題鑑定問題對成本的影響長期間找出潛在問題預防潛在問題發生鑑別潛在的改善機會投入階層越高投入階層越高與主管的參與與主管的參與越多效果越好越多效果越好版權所有翻印必究23SixSigma的利益的利益（MillionDollars）CostProfit199619971998199920003,0006002,5205201,200450700400240200GeneralElectricBeforeAfter（1988）（1993）COPQ30%7%DPMO104,0009000Scrap$3.0M$0.3MYield84.3%98.9%CycleTime（Week）114InventoryCost$3.9M$1.1MTexasInstruments版權所有翻印必究24SixSigma的流程理論的流程理論版權所有翻印必究25若能良好的地控制若能良好的地控制XX我們還需要經常檢驗和測試我們還需要經常檢驗和測試YY嗎嗎YY因變數因變數輸出輸出結果結果癥兆癥兆監控監控顧客的需求顧客的需求XX1.X.Xn自變數自變數流程的輸入流程的輸入原因原因問題問題控制控制我們的能力我們的能力f（X）f（X）Y=Y=X1X1X2X3X4YYSixSigma的焦點的焦點版權所有翻印必究26製程中的兩個主要特性製程中的兩個主要特性準確準確精確精確543211.2351.2371.2391.2411.2431.2451.247規格上限規格上限TT規格下限規格下限規格上限規格上限TT規格下限規格下限1.2331.2351.2391.2411.2431.2451.2471.23754321版權所有翻印必究27製程能力概說製程能力概說v產品在製程中，受管制狀態之好壞程度，稱為製程能力v製程能力之好壞，受精確度Cp及準確度Ca之影響甚鉅規格下限中心值規格上限LSLUUSL精密度Cp準確度Ca版權所有翻印必究28製程能力製程能力（Cp）（Cp）規格下限規格上限Cp=AB規格寬度實際分散寬度USLLSL6Cp=USL規格上限LSL規格下限製程能力（CapabilityofProcess）Cp值等級2.00CpA1.33Cp2.00B1.00Cp1.33CCp1.00DAB版權所有翻印必究29製程準確度製程準確度（Ca）（Ca）規格下限規格上限CA12偏移中心值規格寬度12=Ca=XUUSLLSL2Ca=X平均值U規格中心值製程準確度（AccuracyofProcess）Ca值等級Ca12.5%A12.5%Ca25%B25%Ca50%C50%CaDuCXA12版權所有翻印必究30製程能力指數製程能力指數綜合製程能力指數（綜合製程能力指數（IntegratedCapabilityIndex）規格下限規格上限6的目標的目標Cp2.0，Ca0.25Cpk1.533CpkSmaller（）USLXXUSL，CpkCp（1-Ca）製程能力（1-偏移率）製程能力綜合評定基準製程能力綜合評定基準CD等級AB1.25Cpk1.001.00CpkCpkCpk1.51.5Cpk1.25版權所有翻印必究31SixSigma的手法的手法（BPR/DFSS）衡量衡量（M）分析分析（A）設計設計（D）驗證驗證（V）DMADV工具工具設計設計驗證驗證定義定義（D）衡量衡量（M）分析分析（A）改善改善（I）控制控制（C）NoNo（DMAIC）（DMAIC）流程是否有能力達成目標?
流程是否存在?
連續型資料?
資料是否誤用?
yesyesNoNO是否會對流程造成無法回復的損害?
流程是否缺乏量測系統?
yesyes註1：
DMAIC：
Define、Measure、Analyze、Improve、Control註2：
DMADV：
Define、Measure、Analyze、Design、Verify版權所有翻印必究32DMAICDMAIC手法的五個步驟和統計的工手法的五個步驟和統計的工具具定義定義量測量測分析分析改善改善控制控制應用工具應用工具確認商機確認商機界定顧客要求界定顧客要求專案選擇與計專案選擇與計劃劃明確專案明確專案評估量測系統評估量測系統確定目前的標確定目前的標準差水準準差水準設定改善目標設定改善目標確定可能原因確定可能原因證實潛在原因證實潛在原因確定關鍵的少確定關鍵的少數數規劃最佳模型規劃最佳模型建立最佳模型建立最佳模型確定控制能力確定控制能力建立控制計劃建立控制計劃連接至管理系連接至管理系統統CapabilityVOCGR&R（Y）HypothesisControlChartVOBBenchmarkingRegressionControlPlanAuditGR&R（x）ANOVAParetoPilotTestUpdatedProcessMapProcessMapProjectTeamCOPQ定義專案定義專案控制計劃控制計劃確認本質原因確認本質原因和最優化模型和最優化模型分析潛在原因分析潛在原因量測績效量測績效ScreenDOEUpdatedFMEACause&EffectMSACost/BenefitAnalysisLogicTreeFMEA版權所有翻印必究33DMADV五個步驟和新工具五個步驟和新工具定義定義量測量測分析分析設計設計驗證驗證定義專案定義專案UsefulToolsUsefulTools企業良機企業良機專案範圍和專案範圍和目標目標專案計劃專案計劃確定顧客要確定顧客要求求需求圖需求圖確認確認CTQCTQ設計概念設計概念高階設計高階設計高階設計評估高階設計評估具體設計具體設計模擬評估模擬評估控制證實控制證實計劃計劃設計證實設計證實設計確認設計確認批量生產批量生產QFD（HOQ）MGPPFMEAEMEA（Error-proofing）CustomerResearchScorecardKANOSimulationTRIZ/TaguchiReliability確認確認CTQCTQ專案績效證實專案績效證實具體設計具體設計高階設計高階設計版權所有翻印必究34DMAIC及DMADV的異同DMADV以顧客滿意為主軸結合品質關鍵要素引進新流程或新產品引進新流程或新產品現有流程可能支離現有流程可能支離破碎破碎聚焦在預防產生不聚焦在預防產生不良良影響程度不易計量影響程度不易計量DMAIC以顧客滿意為主軸結合品質關鍵要素重點在現有流程控重點在現有流程控制制現有流程有製程能現有流程有製程能力力聚焦在減少或預防聚焦在減少或預防產生不良產生不良影響程度容易計量影響程度容易計量版權所有翻印必究35SixSigma在整體企業的運用在整體企業的運用把把Sixsigma充分運用在核心企充分運用在核心企業流程上將會產生極大的影響。
業流程上將會產生極大的影響。
企業核心流程是一套相互關聯及企業核心流程是一套相互關聯及跨功能的流程，此流程會對顧客跨功能的流程，此流程會對顧客滿意度產生極大的影響滿意度產生極大的影響-無論是無論是正面或是負面。
正面或是負面。
行銷行銷/銷售銷售/顧客服務顧客服務技術支援技術支援產品規劃產品規劃產品製造產品製造品質品質&測試測試配銷配銷計價計價/合約合約產品發展產品發展版權所有翻印必究36導入導入SixSigma版權所有翻印必究37SixSigma切入點切入點企業轉型當企業工作模式有了重大改變。
企業策略改善企業的關鍵策略或營運弱點。
解決問題企業內的成本、流程改善或問題的解決預防。
版權所有翻印必究38SixSigma專案是就企業文化、基礎建設的建立與對展開計專案是就企業文化、基礎建設的建立與對展開計畫的支援等三個層面同時展開為主要的驅動作為畫的支援等三個層面同時展開為主要的驅動作為成立執行團隊成立執行團隊為專案開發最佳實務為專案開發最佳實務專家訓練專家訓練（BB/GB）針對所有人員做共識教育針對所有人員做共識教育建立基礎建設建立基礎建設導入期導入期Introducing（1-2年年）擴展到每一部門擴展到每一部門著重於專業人員的訓練著重於專業人員的訓練（MBB/BB/GB）管理系統的導入管理系統的導入計分卡系統的導入計分卡系統的導入發展期發展期Develop（3-4年年）擴展到每一位員工或自我擴展到每一位員工或自我學習的專業人員學習的專業人員（Self-cultivating）建立持續的改善及績效評建立持續的改善及績效評估系統估系統與管理系統緊密結合與管理系統緊密結合開放合作夥伴參與計畫開放合作夥伴參與計畫展開期展開期Deployment步驟步驟主要活動主要活動參與者參與者執行辦公室執行辦公室BB候選人候選人-由由MBB輔導輔導-執行執行BB/GB訓練訓練及授證課程及授證課程顧問公司支援顧問公司支援-BB/GB訓練訓練-專案輔導專案輔導-支援基礎建設的建立支援基礎建設的建立SixSigma企業策略展開圖企業策略展開圖版權所有翻印必究39執行關鍵的主題及有效行動使其成為專案執行關鍵的主題及有效行動使其成為專案關鍵主題關鍵主題動作動作公司的利益公司的利益/先找出公司最需先找出公司最需要改善的要素要改善的要素（診斷缺失診斷缺失）各部門分階段執行需要的訓各部門分階段執行需要的訓練並培育練並培育BB人員人員在實務中執行統計分析、監在實務中執行統計分析、監控數據控數據專人，至少一人以上專人，至少一人以上（負責負責人人）定期發表進度，根據執行狀定期發表進度，根據執行狀況及執行成果製作獎勵制度況及執行成果製作獎勵制度定期檢定及控制是否在原來定期檢定及控制是否在原來的理想範圍的理想範圍最佳實務的成功因素最佳實務的成功因素發展發展BigY使其可解決企業議題使其可解決企業議題進而達到企業績效的最高價值進而達到企業績效的最高價值全職全職BB的參與的參與系統化的訓練方法及鑑定系統化的訓練方法及鑑定以科學基礎確認要因並進行流程以科學基礎確認要因並進行流程績效控管績效控管建立專案評估系統建立專案評估系統建立快速發展建立快速發展SixSigma的基的基礎建設礎建設1.主題主題2.資源資源3.訓練訓練4.程序程序5.評估評估6.基礎基礎建設建設版權所有翻印必究40SixSigma的運用的運用6Sigma可運用於所有的經營體系可運用於所有的經營體系設計的6Sigma製造的6Sigma商業的6Sigma設計品質設計品質解決長期的製造解決長期的製造議題議題有效的流程有效的流程MfgMfgR&DR&DTrans-Trans-actionaction66ss版權所有翻印必究41如何推動如何推動SixSigma由上而下逐步建立6的觀念成立推動組織並有效結合HR進行一波波的綠帶訓練建立以6工具為主的溝通方式建立6的工作環境培養黑帶團隊以自己的黑帶培訓現場作業人員以自己的黑帶持續培訓綠帶改變企業文化成為一個6的公司版權所有翻印必究42推動推動SixSigma-高階主管的責任高階主管的責任先找到強而有力的邏輯依據，要能先說服自己。
不可推諉，規劃並積極參與執行。
營造企業願景並努力當推手。
目標明確，強力推薦，共擔責任。
確實執行衡量，確保落實改善成果。
成效發表與激勵。
版權所有翻印必究43SixSigma的組織的組織6Sigma獲取成功的關鍵在於人力資源全體員工需經過系統獲取成功的關鍵在於人力資源全體員工需經過系統化的培訓和教育才能使他們有能力推動創新改善的活動化的培訓和教育才能使他們有能力推動創新改善的活動.決策主管決策主管綠帶（GBs）盟主盟主（Champions）/MBB人力資源人力資源+資訊科技資訊科技願景願景方針方針目標目標策略策略選擇選擇訂定訂定黑帶黑帶（BB）黑帶黑帶（BB）黑帶黑帶（BB）綠帶（GBs）綠帶（GBs）綠帶（GBs）衡量衡量分析分析突破突破管制管制6領先輔導領先輔導中心中心顧問師顧問師+顧問顧問公司公司版權所有翻印必究44SixSigma功能職掌功能職掌盟主（Champion）設立改善範圍。
核准改善專案。
協助找尋資源。
參與專案會議，管理推展進度。
排除小組障礙，化解跨部門紛爭。
將獲得的知識運用於日常管理上。
版權所有翻印必究45SixSigma功能職掌功能職掌黑帶大師（MasterBlackBelt-MBB）分享最佳的實作經驗在實務的運用上發展新的工具或修正現有的工具了解SixSigma和其他策略之間的關聯性在專案工作中，指導並支援BB參與專案審核並提供技術上的專業意見版權所有翻印必究46SixSigma功能職掌功能職掌黑帶（BlackBelt-BB）支援上階領導人，參與溝通。
選定改善專案，領導改善專案。
確認小組成員，尋求外部支援。
支援、激勵與執行，推展專案進度。
安排小組成員訓練，記錄推動活動情況。
執行改善措施與內部行銷。
版權所有翻印必究47SixSigma功能職掌功能職掌綠帶（GreenBelt-GB）參與6課程訓練並學習6的技能與手法。
並非為如BB般為專職的6改善人員。
擔任改善專案的小組成員並收集相關資料。
將6的觀念與工具帶入日常的業務活動。
流程負責人（ProcessOwner）提供並管理作業流程。
版權所有翻印必究48SixSigma培訓要點培訓要點強調實務-讓企業內人人皆能現學現賣。
案例要結合公司現況。
知識能不斷累積-先建構一個主要原則與基礎觀念，循序漸進。
多樣化趣味性學習。
學習不只是為了學習-要能創造獲利。
讓培訓成為常態工作。
版權所有翻印必究49SixSigma成功因素成功因素建立左列要素以提建立左列要素以提供成功的種子供成功的種子以上的要素必須針以上的要素必須針對各個事業部門一對各個事業部門一一整合一整合這些都是通往最佳這些都是通往最佳結果的必要條件結果的必要條件其最具有效力的成其最具有效力的成功因素是來自領導功因素是來自領導階層的承諾階層的承諾領導階層的承諾領導階層的承諾企業流企業流程架構程架構顧客與市顧客與市場的網絡場的網絡全職的全職的SixSigma小組小組領導人領導人量化的衡量化的衡量與結果量與結果策略整策略整合合激勵與激勵與責任責任版權所有翻印必究50SixSigma的成功關鍵的成功關鍵6以與顧客關係密切程度及競爭力聯結關係制定企業策略與優先順序。
6當成改進管理的方法。
保持訊息簡單與明確。
將6發展成有自我特色的改善工具。
同時重視短期效益與長期成效。
最高領導階層要負責，公開結果、承認挫敗、記取教訓。
睿智使用工具，投資使它見效。
使學習成為一種常態。
版權所有翻印必究516Sigma的謬誤的謬誤v管理階層只說不做v因為對Sigma的錯誤觀念導致扭曲DPMO的意義v只專注在數字的變化上而非整個流程v缺乏標準v產品樣本數過小v只是Sigma水準的集合體v忽略製程的1.5Sigma偏移vSixSigmavs成本交換v流程環境的缺乏v短暫的改善成果版權所有翻印必究52THANKYOU!
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