6σ管理概述(PPT 97页).pptx
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6管理概述目录一第一部分：
什么是六西格玛第一部分：
什么是六西格玛一、质量管理的发展二、摩托罗拉的过程管理变革三、通用电气的战略思维四、中国的六西格玛变通五、六西格玛的三层内涵六、六西格玛与卓越绩效模式之间的关系七、六西格玛适用的领域第二部分：
为什么需要六西格玛第二部分：
为什么需要六西格玛一、持续获利能力的需要二、建立管理与技术复合型人才梯队的需要三、统一价值观的需要第三部分：
如何实施六西格玛第三部分：
如何实施六西格玛一、从管理变革失败经历谈起二、六西格玛的推进方式三、六西格玛推进的层级组织架构四、六西格玛改进项目的选择五、六西格玛黑带人选的确定六、六西格玛项目的激励策略七、六西格玛项目实施中需要规避的风险案例讨论：
1.南方电机的六西格玛失败案例2.济南钢铁的六西格玛成功案例3.青州卷烟厂六西格玛成功案例目录二第四部分：
六西格玛方法论第四部分：
六西格玛方法论一、六西格玛改进项目能解决什么问题二、突破性改进的DMAIC三、重构流程的DFSS四、其他管理方法的整合第一部分：
什么是六西格玛什么是质量？
您个性化的理解？
供不应求的时代：
符合性供大于求的时代：
适用性质量新时代：
狭义广义ISO9000:
2000质量定义：
一组固有特性满足要求的程度产品标准的要求顾客的要求相关方的要求产品产品过程过程体系体系什么的特性什么的特性谁的要求谁的要求一、量管理的展质发相关方满意质量相关方满意质量适用性质量适用性质量符合性质量符合性质量一、量管理的展质发n产品（包括服务）质量：
产品（包括服务）质量：
性能性能/寿命寿命/可靠性可靠性/安全性安全性/维修性维修性/经济性经济性/时时间性间性n过程质量：
过程质量：
实物质量实物质量/成本成本/周期时间周期时间/环保环保/安全安全n体系质量：
体系质量：
ISO9000TQCTQM（ISO9000TQCTQM（经营质量经营质量）Qqq综合质量综合质量Q.C.D.E.SQ.C.D.E.Sf（人机料法测环人机料法测环5M1E）5M1E）qq过程输出过程输出过程因素过程因素大量念质概11、质量检验阶段、质量检验阶段1900-1900-特点：
专职检验代表人物：
泰勒特点：
专职检验代表人物：
泰勒vQualityInspectionfulltimeinspectionF.W.Taylor科学管理之父：
科学管理之父：
F.W.泰勒泰勒（1856-1915）三权分立：
设计制造检验聚焦于产品质量一、量管理的展质发22、统计质量控制阶段、统计质量控制阶段1930-1930-特点：
控制特点：
控制/预防代表人物：
休哈特、道奇、罗预防代表人物：
休哈特、道奇、罗米格米格StatisticalQualityControlControl/PreventionW.A.Shewhart,H.F.Dodge,H.G.Romig统计质量控制之父：
统计质量控制之父：
W.A.休哈特休哈特（1891-1967）聚焦于过程质量一、量管理的展质发33、全面质量管理阶段、全面质量管理阶段1960-特点：
全员、全企业、全过程和多样化的特点：
全员、全企业、全过程和多样化的方法方法代表人物代表人物：
费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等vTotalQualityControlTotalQualityManagement质量改进之父：
质量改进之父：
W.E.戴明戴明（1900-1993）质量领域的首席建质量领域的首席建筑师：
筑师：
J.M.朱兰朱兰（1904-2008）TQC之父：
之父：
ArmandV.Feigenbaum（1920-）零缺陷管理之零缺陷管理之父：
父：
PhilipB.Crosby（1926-2001）聚焦于体系质量和经营质量一、量管理的展质发统计质量控制（统计质量控制（SQCSQC）质量检验质量检验qualityinspectionqualityinspection1900-1930年代年代1930年代年代1960年代年代至今至今TQC/CWQCISO9000六西格玛六西格玛（SIXSIGMA）管理体系与方法的整合管理体系与方法的整合IntegrationofManagementSystemsandApproaches波多里奇质量奖模式波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年年1987年年2000年年后后质量管理发展示意图质量管理发展示意图QualityManagementDevelopment零缺陷理论零缺陷理论ZeroDefectTheory1979年年全面质量管理全面质量管理（TQM）（TQM）继承性的发展继承性的发展successivedevelopment承性的展继发点：
质量检验阶段线：
SPCSPC向前端的延伸/发展面：
TQC（CWQC）TQC（CWQC）向所有职能领域的扩展体：
TQMTQM大质量的系统化管理网：
质量链管理跨公司质量管理现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：
现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：
过程过程大质量大质量职能职能进货进货检验检验最终最终检验检验过程过程检验检验设计设计采购采购生产生产质量质量服务服务行政支持行政支持营销营销统计过程控制统计过程控制XiXpY产品质量产品质量体系质量体系质量/经营质经营质量量过程质量过程质量量管理展迹质发轨阶段管理对象主要内容管理的任务质量检验产品全数检验和百分比检验满足产品标准的要求统计质量控制过程统计过程控制和抽样检验满足过程控制的要求全面质量管理（TQC）控制和改进产品质量的体系质量管理满足顾客的要求全面质量管理（TQM）企业管理体系质量经营满足相关方的要求符合性质量符合性质量适用性质量适用性质量经营质量经营质量量念和量管理演的涵质概质进内二、摩托罗拉的过程管理变革6s从哪里开始？
1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划。
与东芝的“彩电”之争明确过程质量改善研究出6ss工具1988年摩托罗拉公司赢得美国国家质量奖三、通用电气的战略思维与JackWelch6SIGMA是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。
JackWelch将将6SIGMA6SIGMA作为公司总增长目标的一部分来实施；作为公司总增长目标的一部分来实施；将将6SIGMA6SIGMA方法演变为一个管理系统，将人事、财方法演变为一个管理系统，将人事、财务与务与6SIGMA6SIGMA实施结果的衡量紧密地结合在一起；实施结果的衡量紧密地结合在一起；首创明星、黑带大师、黑带、绿带，并以首创明星、黑带大师、黑带、绿带，并以GEGE特有特有的方式推进的方式推进6SIGMA;6SIGMA;POSCO的六西格玛变革6SIGMA6SIGMA6SIGMA在POSCO2002年5月2日，POSCO董事长刘常夫组织董事局成员和全部部门经理以上领导在汉城、光阳、浦项三地召开电视会议，在全公司全面启动6SIGMA管理。
POSCO规划到2005年分8阶段实施1680个项目：
过程和产品的SIGMA水平7000亿韩元的财务成果培养人才2880名全球最佳6SIGMA实践公司MBB40BB440GB2400Andmoreontheway198719881995199719992001AlliedSignal四、中国的六西格玛变通v联想集团（联想集团（20012001）v宝钢集团（宝钢集团（20022002）v武钢集团（武钢集团（20042004）v本钢集团（本钢集团（20052005）v济钢集团（济钢集团（20042004）v太钢集团（太钢集团（20062006）v青州卷烟厂（青州卷烟厂（20082008）v潍柴集团（潍柴集团（20062006）v华为公司（华为公司（20062006）v中兴公司（中兴公司（20032003）v美的公司（美的公司（20032003）v海尔集团（海尔集团（20052005）v格力集团（格力集团（20052005）v五、六西格玛的三层内涵六西格玛的三层内涵统计学36公差下限公差上限改善的目标卓越业绩改进系统几乎无缺陷的产品/服务业绩目标99.9997%合格率DMACIDD定义定义MM测量测量AA分析分析II改进改进CC控制控制什么是6s6s？
6s6s拓宽我们考虑质量和业务问题的思路ss是一个希腊字母6s6s是对顾客的承诺，用其所蕴含的设想、观念和战略来实现突出的绩效水平6s6s是一种清楚地说明设想、观念和目标的独特标志.6s6s指绩效水平，这种绩效水平反映大幅度降低产品和服务中的缺陷数6s6s是工序能力的统计衡量，以及用于同业的比较6s6s是一组改进“工具”，帮助我们测量、分析、改善及控制过程（MAIC）I标志I设想I观念I衡量尺度I行业比较I工具I方法I价值I战略I目标6s6s与过程缺陷6=3.4DPMO6s6s-目标2308,537366,80746,210523363.4ssssPPMPPMProcessCapability过程过程能力能力每百万每百万机会缺陷数机会缺陷数能力通准正确目过瞄标通小分布过缩实现ss六西格玛管理定义六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
它希望达到的目标：
六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
六、6s6s与卓越绩效模式之间的关系组织环境关系挑战测量、分析与改进战略领导经营结果顾客与市场过程管理资源卓越绩效模式框架图1.战略战略帮助顾客企业梳理以卓越业绩改进为核心的管理战略，并从“经营层面、业务层面、驱动层面、支持层面”对战略进行分解，将企业战略与部门绩效密切相关，直至采用“经营、客户、内部运营、能力”四个纬度将部门绩效分解到每一个员工，为战略的有效执行提供保障，并根据瓶颈问题诊断提出业绩改进方向。
产品研发计划生产/制造计划业务业务层面层面市场与销售计划经营经营层面层面战略质量与业绩改进计划驱动驱动层面层面信息管理计划行政与支持性服务计划支持支持层面层面战略分解人力资源计划产品研发计划生产/制造计划业务业务层面层面市场与销售计划经营经营层面层面战略质量与业绩改进计划驱动驱动层面层面信息管理计划行政与支持性服务计划支持支持层面层面战略分解战略分解人力资源计划2.顾客与市场顾客与市场帮助顾客企业建立质量价值曲线概念，将外部顾客关键质量特性（CTQ）与内部绩效考核指标（KPI）紧密相联，充分考虑全流程的顾客要求匹配，以及企业全员顾客意识的培育。
3.资源资源卓越六西格玛业绩改进管理充分重视企业管理与技术“复合型”人才梯队的培育，从执行长、明星、黑带大师、黑带、绿带、蓝带六个层次构筑从企业高层、中层到基层管理骨干以及技术骨干的培养，并设计相应的职业生涯发展路径；同时将业绩改进的意识及技能培养延伸到供应商等相关方，以切实提升企业的综合竞争力资源平台。
4.测量、分析与改进测量、分析与改进卓越六西格玛业绩改进管理建立以“第一次没有把事情做对”形成的PONC（不符合要求的代价）为核心的战略质量成本管理系统，将管理不良显象化，为企业的整体改进指明方向。
5.过程管理过程管理系统识别管理不良后，卓越六西格玛业绩改进管理以跨流程改进项目为单元，应用DMAIC的改进技术方法集对企业的流程瓶颈进行突破性的改进，并将改进的成果在PONC系统中清晰量化；同时随着持续改进业务流程以及管理不良产生的代价从根本上提升企业的综合竞争力。
6.领导领导卓越六西格玛业绩改进管理高度强调领导的重视与参与，并视高层管理者的责任“建立可信赖的组织”为推进目标，采用“意识、行为、习惯、氛围”的逻辑思路在企业中建立卓越六西格玛业绩改进文化，从而改变企业的全员意识，直至在供应合作伙伴等相关方中建立一致的价值观。
七、七、6s6s应用领域只要有过程存在的地方,无论是制造产品,收集数据,还是写发票,都可以应用6ss方法.6s6sMethods6ss方法SERVICE服务DESIGN设计PRUCH。
采购Marketing市场MFG.制造MAINT.维修QA质保ADMIN管理第二部分：
为什么需要六西格玛一、持续获利能力的需要v聚焦顾客要求聚焦顾客要求v精准过程控制精准过程控制v部门及流程间协作部门及流程间协作v主动管理主动管理v减少质量损失减少质量损失v追求卓越追求卓越1.聚焦顾客要求CTQ（uality）CTC（ost）CTD（elivery）CTS（atisfaction）CTP（rocess）客感顾觉期望果结顾客程过入输出输因素厂商CT=CriticalTo假是一位非常成功的影院的设你连锁经营剧总理，有多雇。
出三月，要求雇经拥许员你将国个并每星期一早晨周。
希望在周上员将报传真给你你报看到什？
么好公司周莱坞报练习一些朋友去看影你带电喜的影正在地几家影院上映你欢电该区剧,所有的影院距家的距离相同。
剧你用什准定光一家你么标决顾哪?
练习内容供应商的观点（影院管理剧层）好吃的爆米花干的地板净干的大休息室净舒适的座椅大幕、好的音屏响用户的观点（看影的人电）.为什么在观点上存在这么多的差异?
售票利售让销工时/力据劳动数利告润报其他满意度的关键当提到某项是CTQ时,我们能从顾客的角度说明它吗?
能从我们的角度说明它吗?
我们能论证二者的关系吗?
顾客说：
命长寿可靠功能强大的算机计.公司说：
20，000小的命时寿3000小的平均故障隔时间时间2000MHz顾客能告诉和不能告诉你的顾客知道自己想要什么！
顾客能告诉你需求,不能告诉你准确的特性和解决方案顾客不是工程师，通常不会设置技术要求听取顾客的意见意味着了解需求用户使用不同的语言用户最介意什么问题？
品产量质可靠性耐久性可用性/特色知名度实用性可维修性能服务量质方便程度可靠程度响应速度待遇和交流真实程度维修价格较低的原始价格费效比打折/减价总价经常性的顾客活动期限、税和三包2.精准的过程控制99.99966%好好（6s）每小时丢失每小时丢失20,000个邮件个邮件每天有几乎每天有几乎15分钟人们在饮用对分钟人们在饮用对人体有害的水人体有害的水每周有每周有5,000次外科手术有误次外科手术有误在主要机场每天有在主要机场每天有2架飞机提前或架飞机提前或延迟降落延迟降落每年开错每年开错20万张处方万张处方每月几乎有每月几乎有7小时停电小时停电每小时丢失每小时丢失7个邮件个邮件每每7个月有个月有1分钟人们在饮用对人分钟人们在饮用对人体有害的水体有害的水每周有每周有1.7次外科手术出差错次外科手术出差错每五年在主要机场有每五年在主要机场有1架飞机提前架飞机提前或延迟降落或延迟降落每年开错每年开错68张处方张处方每每34年停年停1小时电小时电99%好好（3.8s）过程执行偏差的两种形式6ss方法鉴别偏离目标过程和（或）变动较大的过程，并对过程进行修正。
偏离目标变差太大击中目标集中过程减少分散XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX精准控制的关键变差确定+知道+相信+可信度+合格率+不确定不知道不相信风险缺陷率=100%=100%=100%=100%=100%变差的统计意义另一种角度LSLUSLUSLLSL偏离目标变差太大达到目的集中过程减少分散从统计角度看问题USLLSLLSL=规格下限USL=规格上限变差漫画数据是精准过程控制的基础数据是从以指定方式衡量事物、情形或现象中产生的。
数据用于对事物、情形或现象进行分类、描述、改善或控制。
1.我们只用经验，不用数据。
2.我们收集数据，但只看数字。
3.我们将数据分组，以便制成图表。
4.我们用描述统计的调查数据。
5.我们用描述统计的采样数据。
6.我们用数理统计的采样数据。
分析水平分级:
成本改善的可能性理解深度知识质量MONTYHALL看台上的给你3箱子，告有一箱子下面是一个诉你个新，有箱子下面是山羊。
他一箱子，后，他辆车个请你选择个你选择告在剩下的箱子中，有一箱子下是山羊。
他是否愿意诉你两个个问你改。
愿意？
有系？
如果改，增加得汽变选择你吗关吗你变选择会赢车的机？
会吗练习：
中大奖的机会改不改变变123123123IIIIII你相信直觉还是数据？
过程控制的焦点f（X）Y=IX1.XNI独立变量I输入-工序I原因I问题I控制IYI非独立变量I输出I效果I症状I监测指标为了得到结果，我们的重点应放在Y上，还是X上？
若我们能很好地把握X，为什么要不断测试和检查Y？
焦点是X，而不是Y，历来如此3.部门及流程间的协作片源：
美者文摘志图来国读杂面对这种局面你将会怎样做？
跨职能的跨职能的改进项目改进项目协作理念协作理念转变转变发现组织壁垒发现组织壁垒无边界的无边界的合作合作协作观念的改变“Ioperate，youfix”“Ifix，youdesign”“Idesign，youoperate”“Weareallresponsibleforourequipment，ourplant，andourfuture”“我操作，修”你维“我修，”维你设计“我，操作”设计你“我我的，们对们设备我的工，和我们厂们的未都有任”来负责获得客获得客户定单户定单生产生产计划计划原料原料采购采购产品产品检验检验存储存储与与发货发货设备设备维护维护安排安排生产生产付款付款6SIGMA倡导流程协作，无边界的合作端到端的流程管理无边界合作高效率与客户需求保持一致垂直管理本位主义部门意识低效率疏远客户公司价值最大化组织架构的变化v能型职组织结构不注重客，人强烈忠于自己的部，而不是目或客户们诚门项；但少了重工作，有化的好。
户减复专业处v目型项组织结构低成本高效，目缺乏知信息交流；但能控制源，项间识资对客高度。
户负责v矩式阵组织结构4.主动管理主动管理主动管理企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑为什么要这么做，而不是常说我们都是这么做的。
5.减少质量损失提升品质与综合效率，减少质量损失的方法论提升品质与综合效率，减少质量损失的方法论在6西格玛企业中，员工采用系统的改进技术方法论不断突破性的提升品质与综合效率以及降低成本，追求利润最大化。
企业持续追求业绩改进并最终走向卓越。
质量损失质量损失：
第一次没有把事情做对付出的金钱代价“现在所说的质量损失费用，只是冰山一角”检查检查废弃废弃返工返工不合格不合格保修保修传统的质量损失费用（可见的成本），占总销售收入的46（表面质量损失）流失的销售流失的销售延迟交货期延迟交货期顾客信赖度降低顾客信赖度降低更多的处置费用更多的处置费用过多库存过多库存过量生产过量生产周期时间长周期时间长工程设计变更工程设计变更追加的质量损失费用（隐藏的成本），占总销售收入的2030（隐含损失）66能够将质量能够将质量损失降低到损失降低到5%5%以下以下6.追求卓越v摩托罗拉在提出摩托罗拉在提出6管理理念的时候，实际上也是一种标杆，把管理理念的时候，实际上也是一种标杆，把6（零缺陷）当作企业的发展目标。
到现在为止，生产体系也只是达（零缺陷）当作企业的发展目标。
到现在为止，生产体系也只是达到到5多的水平，但是我们不能说摩托罗拉的多的水平，但是我们不能说摩托罗拉的6工作是不成功的。
工作是不成功的。
v企业在制订企业在制订6目标时，也是运用标杆的方法，把国内外领先水平目标时，也是运用标杆的方法，把国内外领先水平定为定为6，以不断地追求卓越。
，以不断地追求卓越。
管理学上有一种设定目标的方管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标领先者的水平作为超越的“标杆”。
杆”。
二、复合型人才梯队建设的需要复合型管理能力技术能力粗犷化精细化经验式创新式计划与组织Sponsor（发起人）虽然不直接介入“六西格玛”（6Sigma）项目的日常运作，但是对于一个项目的圆满完成来说，他是必不可少的。
作为领导人团队的一分子，Sponsor（发起人）参与改进机遇的确认并具有所有权。
一般情况下，Sponsor（发起人）的作用如下：
对公司六西格玛项目整体推进规划建立六西格玛推进组织架构每月或每季度对成绩、障碍和主要措施进行审议根据需要扫除障碍，支持明星与黑带的工作。
Sponsor（发起人）的参与可能决定着项目的成败。
控制领导与项目要顺利开展，“Champion（明星）”的积极参与是必不可少的。
“Champion（明星）”的作用是充当“Sponsor（发起人）”与团队之间纽带，保证团队获得成功所必需的资源。
“Champion（明星）对项目提供直接的支持。
一般情况下，Champion（负责人）的作用如下：
对成绩、困难和主要措施进行每周一次的审议。
每周一次召开团队例会，讨论进展情况。
根据需要对主要业绩衡量项中的变化做出反应。
支持TeamLeader（团队领队），根据需要扫除障碍。
协助保证项目向正确的方向进行。
项目管理与数据分析专家“TeamLeader（团队领队团队领队）”对核心六西格玛对核心六西格玛（6Sigma）团队进行直接的领导，同时积极参团队进行直接的领导，同时积极参加项目的日常工作。
领队加项目的日常工作。
领队（Leader）的角色的角色一般由一般由BlackBelt（黑带黑带）担任，但是在规担任，但是在规模较小的项目中，也可以任命模较小的项目中，也可以任命GreenBelt（绿带绿带）担任。
担任。
一般情况下，“一般情况下，“TeamLeader（团队领团队领队队）”的作用如下：
的作用如下：
通过某种指定的、系统化的方法领导改通过某种指定的、系统化的方法领导改进项目。
进项目。
与与Champion（负责人负责人）一起工作，一起工作，起草团队宪章、评审项目进展情况、起草团队宪章、评审项目进展情况、获得必要的资源、扫除障碍。
获得必要的资源、扫除障碍。
找出并规定改进项目的主要阶段、期限找出并规定改进项目的主要阶段、期限和度量。
和度量。
制定每周、每月和每个季度的评审计划制定每周、每月和每个季度的评审计划，监督团队工作的开展。
，监督团队工作的开展。
根据需要支持团队成员的工作。
根据需要支持团队成员的工作。
目标导向跨职能协作能力与数据分析技术TeamMember（团队成员）的贡献是所有项目成功的关键。
团队成员虽然大多无能力完成BlackBelt（黑带）那样复杂的统计学分析，但是他们可以提供BlackBelt（黑带）所缺乏的独特经验。
GreenBelt（绿带）项目中的团队成员可能包括GreenBelt（绿带）或其他属于非“六西格玛”（6Sigma）专家的员工。
在BlackBelt（黑带）或Breakthrough（突破）团队中，BlackBelt（黑带）,GreenBelt（绿带）和其他非“六西格玛”（6Sigma）专家都可以充当TeamMember（团队成员）的角色。
一般情况下TeamMember（团队成员）的作用如下：
助“领队”按规定的方法工作保证遵守团队宪章和期限接受并执行分配的任务提出自己的看法、意见和设想。
三、统一价值观的需要v信息连锁型组织v利益连锁型组织v情感连锁型组织v信仰连锁型组织“百年长青企业共性的核心特点有两个，一是保持核心，即是保持一种几近教派一般恒久的价值体系；二是刺激进步，即是大
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