六西格玛基础知识1227.pptx
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六西格玛基础知识品质保证部品质保证部二七年十二月二七年十二月一、六西格玛是什么？
二、六西格玛质量的理解（定义、意义和特征，为什么要实施六西格玛管理）三、六西格玛管理理念四、六西格玛管理与业绩度量五、六西格玛管理的业绩突破方法六、六西格玛管理的组织形式七、六西格玛管理与其他管理方法的关系八、莱钢实施六西格玛管理的总体目标和推进计划九、我们现在需要做什么？
十、GE能做到，我们能做到吗？
六西格玛基础知识六西格玛基础知识一、六西格玛管理是什么？
一、六西格玛管理是什么？
1、六西格玛管理的由来2、六西格玛管理的推广3、什么是西格玛？
4、什么是西格玛水平？
5、什么是六西格玛管理？
1、六西格管理的由来六西格玛管理是20世纪80年代摩托罗拉公司创立的一种质量改进方法。
现现代代质质量量管管理理的的发发展展质量检验阶段质量检验阶段统计质量控制阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段全面质量管理阶段ISO900族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越绩效模式、六西格玛管理等日本戴明奖等各种质量奖及卓越绩效模式、六西格玛管理等美国泰勒为代表的“科学管理运动”美国泰勒为代表的“科学管理运动”。
事后检验把关。
休哈特将数理统计的原理运用到质量休哈特将数理统计的原理运用到质量管理中来，并发明了控制图。
管理中来，并发明了控制图。
检验加预防阶段费根堡姆提出了全面质量管理的观点费根堡姆提出了全面质量管理的观点质量管理手段也不再局限于数理统计，而是全面地运用各种管理技术和方法。
2、六西格玛管理的推广摩托罗拉公司摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20。
由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。
在摩托罗拉获得成功之后，通用电气和联合信号等国际大公司也纷纷采用六西格玛管理法，并且也取得可喜的成绩。
通用电气美国通用公司在1995年底开始发起六西格玛项目，在全公司积极推行“六西格玛”并取得了市场价值第一的卓越业绩，并使该项目发扬光大。
从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，仅在1997年，六西格玛给通用带来的生产效益就达到3.2亿美元,1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年93亿美元增长了15，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元，2000年有25亿美元的回报。
原通用电气的首席执行官杰克韦尔奇曾指出：
六西格玛是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。
2、六西格玛管理的推广同样，六西格玛管理在联信、ABB、东芝、三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，并得到了成功的应用，取得了令人瞩目的成就，给顾客和股东带来极大的收益。
这就使六西格玛得到了广泛的应用和推广。
国内企业在2002年以后逐步开始学习和推动六西格玛管理。
在冶金行业中，宝钢自2003年由IBM公司指导做“六西格玛项目”以来，2003年共完成60个项目，创效3亿元，并将其纳入组织文化及公司方针目标。
武钢2003年上半年开始引进六西格玛管理方法。
太钢制定了2006-2010六西格玛管理五年规划。
本钢、梅钢、华菱涟钢也都已着手引进六西格玛管理。
3、什么是西格玛？
、什么是西格玛？
3.1西格玛是什么？
“西格玛”一词源于统计学中标准差的概念。
标准差表示数据相对于平均值的分散程度。
3.2西格玛的计算方法随机变量X的分布（概率函数或密度函数）有几个重要的特征参数，用来表示分布的集中位置（中心位置）和散布大小。
特征参数为均值、方差、标准差。
均值、方差、标准差的计算方法均值用来表示分布的中心位置，用E（X）表示。
E（X）5，意味着随机变量X的平均值为5。
对于绝大多数的随机变量，在均值附近取值的机会较多。
计算公式是：
3.2.1均值的计算方法均值的计算方法3.2.2方差和标准差的计算方法方差是用来表示分布的散布大小，用Var（X）表示。
方差的计算公式如下：
方差大意味着分布的散布程度较大，也即分布较分散；方差下意味着分布的散布程度小，也即分布较集中。
方差的量纲是X的量纲的平方，为使表示分布散布大小的量纲与X的量纲相同，常对方差开平方，记它的平方根为或（X），并称它为X的标准差：
4、什么是西格玛水平？
、什么是西格玛水平？
西格玛水平是（通常用英文字母Z表示）是过程满足顾客要求能力的一种度量。
西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强，过程出现缺陷的可能性就越小；反之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。
目前，在质量管理领域，用表示质量控制水平，“西格玛水平”或“水平”。
即将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规范限联系起来并进行比较，得出的结果。
目标值：
指顾客要求的理想值。
规范限：
指顾客允许的质量特性的波动范围。
图1过程无偏移时过程输出的分布假定过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合（如图1所示，即无偏移情况），那么越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规定限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。
理论上6质量水平是指，正态分布从-6到+6均在规范下限到规范上限范围内。
过程输出的绝大多数都集中在顾客要求的目标值附近。
此时，过程满足顾客要求的能力很高。
虽然，过程输出分布越集中，则输出落在规范下限和规范上限外的概率就越小，过程输出缺陷的可能性就越小。
以下是无偏移情况下，各西格玛水平Z0（通常无偏情况下的西格玛水平）对应的过程出现缺陷的概率为：
若控制在3水平，表示产品合格率不低于99.73%；若控制在6水平，表示产品不合格率不超过0.002ppm，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个，考虑1.5倍漂移，不合格率也只有3.4ppm，接近于零缺陷水平。
西格玛水平Z0特性在规范限内的百分比缺陷率Ppm168.27317300295.4545500399.732700499.993763599.9999430.57699.999999830.0017实际上，过程输出质量特性的分布中心与目标值完全重合的可能性是很小的，而且由于过程在长期运行中总会受到来自人、机、料、法、环（即5M1E）方面的影响，使过程输出的分布中心偏离目标值。
因此，在计算过程长期运行中出现缺陷的比率时，一般将上述正态分布的中心向左或向右移动1.5（如图2所示）。
在有偏移的情况下西格玛水平记为Z。
图图2过程有过程有1.5偏移时过程输出的分布偏移时过程输出的分布过程有1.5偏移时，对应各个西格玛水平Z，过程出现缺陷的概率为：
因此，通常所说的六西格玛质量水平对应于3.4ppm缺陷率，是考虑了过程输出质量特性的分布中心相对目标值有1.5偏移的情况，是长期运行中出现缺陷的概率。
为了避免引起混淆，常采用六西格玛（或6SIGMA,SixSigma）来区分统计意义上的6。
西格玛水平Z特性在规范限内的百分比缺陷率ppm130.23697700269.13308700393.3266810499.37906210599.97670233699.9996603.45、什么是六西格玛管理？
关于六西格玛管理，目前没有统一的定义。
下面是一些管理专家关于六西格玛的定义：
管理专家RonaldSnee先生将六西格玛管理定义为：
“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”六西格玛管理专家TomPyzdek：
“六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。
六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。
”我们可以把六西格玛管理定义为：
“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
”六西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。
它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。
二、六西格玛质量的理解二、六西格玛质量的理解1、六西格玛质量的含义2、六西格玛质量的意义3、六西格玛管理的特征1、六西格玛质量的含义、六西格玛质量的含义质量：
ISO9000:
2000标准中对“质量”进行了定义为一组固有特性满足要求的程度。
产品质量、服务质量、管理质量等六西格玛质量的理解有两方面的含义：
首先，质量特性必须满足顾客的需求；其次，避免缺陷（指为满足预期的或规定的要求，不是指与产品责任有关的法律用语）。
六西格玛质量六西格玛质量顾客满意和忠诚的质量特性顾客满意和忠诚的质量特性避免缺陷，达到六西格玛水平避免缺陷，达到六西格玛水平通过上表，四西格玛水平和六西格玛水平的对比，可以看出从四西格玛质量提高到六西格玛质量的意义。
2、六西格玛质量的意义、六西格玛质量的意义6个西格玛3.4ppm意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户5个西格玛230ppm优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户4个西格玛6,210ppm意味着较好的管理和运营能力，满意的客户3个西格玛66,800ppm意味着平平常常的管理，缺乏竞争力2个西格玛308,000ppm意味着企业资源每天都有三分之一的浪费1个西格玛690,000ppm每天有三分之二的事情做错的企业无法生存3、六西格玛管理的特征六西格玛核心特征是提高顾客满意度和降低资源成本。
下面我们通过时代光华管理课程来更深入的了解粗放管理和精细管理的特征及为什么实施六西格玛管理（精细管理）？
六西格玛管理在产品及服务等所有流程中进行创新活动，最大限度消除非效率环节，能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益，它注重质量的经济性。
实施六西格玛管理，顾客和企业可以同时获得满意。
对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得满意产品；对企业而言，则是以尽可能小的成本和尽可能短的周期实现尽可能大的利润。
只有当这些全部实现时，“质量”这一词汇才对企业真正有了意义。
六西格玛管理是以顾客为关注焦点的管理理念，是客户驱动下的持续改进，将管理项目重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。
其基本科学内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本，强调从组织整个经营的角度出发，站在顾客（包括内部客户）的立场上考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，消除无附加值活动，以大大减少组织经营全领域的成本，提高组织的竞争力。
虽然六西格玛具有很强的技术成分，外在表现是大规模的群众做项目的“运动”，但是从本质上讲，它是一种管理企业的新方式，是组织追求精细管理的一种战略。
三、六西格玛管理理念三、六西格玛管理理念1、关于“以顾客为关注焦点”2、关于“系统观点”3、关于“依据数据决策”4、关注“过程管理”正如人们说得那样，六西格玛管理理论并不是新近发明的。
它是建立在世界众多管理大师的理论以及世界成功企业的最优实践基础上的。
在六西格玛管理中我们可以看到：
戴明、朱兰、克罗斯比、石川馨、田口玄一等质量理论的充分展开，也可以看到“平衡评分体系（BalancedScorecard）”，“限制理论（TheoryofConstraints-TOC）”，“经营过程管理理论（BusinessProcessManagement）”的应用，它们构成了六西格玛管理理念和管理原则的基石，构成了六西格玛管理实践的基础，而世界卓越企业的管理实践经验则进一步丰富了这些管理理念和原则。
没有这些管理理念的支持，没有这些原则引领企业的价值观，规范人们的观念与行为，六西格玛管理是不会取得成功的。
尽管没有人对六西格玛管理理念和准则做出全面的概括，但是在下述方面，六西格玛管理较之其他管理模式和方法来说，更有侧重和强调。
1、关于“以顾客为关注焦点”这不但是六西格玛管理的基本原则，也是现代管理理论和实践的基本原则。
六西格玛管理强调“倾听顾客的声音（VoiceofCustomer-VOC）”。
可以说，六西格玛管理是从“倾听顾客声音”开始的。
在这方面人们往往受思维定式的束缚，总是认为“我们是这个领域的行家，我们还不知道顾客需求吗？
”。
但是，当我们将视角移到顾客的角度，就会发现顾客需求与我们认为的不尽相同。
六西格玛管理强调从“了解你的顾客”开始，从“确定顾客的关键要求”开始。
第一：
我们要将资源和管理活动的重点放在关键的顾客要求上。
因此，要准确地识别顾客的关键要求（CriticaltoQuality-CTQ）；第二：
“关键顾客要求”不仅仅局限在产品的性能与可靠性指标上，它们还包括服务特征与要求、交付特性与要求以及价格等等。
体现了顾客对质量、成本、周期的全面期望。
只是对不同的顾客来说，有所侧重和不同。
六西格玛管理正是在这种“顾客需求”拉动下，从外向内分解和回溯至组织内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动的。
组织内部每一个六西格玛项目，都与“顾客要求”相连，从而有效地支持顾客满意程度的改进。
2、关于“系统观点”系统是由一系列相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。
在六西格玛管理中十分强调将组织作为系统来看待，而不是一些独立的部门和孤立的过程的集合。
质量管理大师戴明博士在著名的“十四项法则”中指出：
“85%以上的质量问题和浪费是由系统原因造成的，只有15%是由岗位上的问题造成的”。
尽管戴明博士“系统观”的提出已有几十年历史了，但是许多组织对“系统观”的认识还很粗浅。
最典型的是，由于管理上的需要，组织在其内部需设立一系列职能部门，以负责完成具体的组织职能。
比如，市场部、设计部、计划部、生产部、采购部、销售部、服务部、人力资源部、财务部，建立了一系列纵向结构。
但是，组织向顾客提供产品和服务的活动是横向的，比如由市场部签订合同，由设计部门设计，由生产部门制造，再服务部门提供售后服务等等，是由一系列环环相扣的过程构成的系统。
应该说，组织的纵向结构对实现有序管理是必不可少的，但同时也带来了管理上的障碍。
在很多组织内部，这些纵向结构如同一道道的墙。
墙内的人考虑问题时往往更看重自己本部门的利益，而把问题“扔到墙外去”，使横向系统失去了协调。
实际上，很多问题之所以长期得不到很好的解决，并不是组织不具备技术上的能力和条件，而是管理上的不协调。
比如，由于在采购环节“吃”掉了大量的时间，使得制造和安装环节没有足够的时间，因而引起了交付延迟或质量得不到保障的问题，而对这个问题的最佳解决方案很可能在设计部门。
六西格玛管理看来，大量的改进机会正是在这种横向过程的改进之中。
因此，六西格玛项目团队一般是跨职能的，并由对这些部门具有管理权限的管理者担任“保证人（Sponsor）”。
以此实现组织上的“自由度”，以便能从系统上解决问题并获得突破。
3、关于“依据数据决策”“用数据说话”这是六西格玛管理理念和原则的一个突出的特点，数据是测量的结果，也是分析和决策的依据。
GE航空发动机公司副总裁肯塔基先生在谈到六西格玛管理的经验时说：
“改进一个流程所需要的所有信息都包含在各种数据中，解决问题要靠科学方法。
”数据是过程运行情况的客观反映，数据以它特有的方式告诉我们过程发生了什么以及改进的机会在何处。
但遗憾的是，在很多组织中，“依据数据决策”还没有成为大家共同接受的管理原则。
解决问题不是靠科学方法，而是靠个人智慧甚至是靠运气。
尽管大量的改进机会就在我们身边，但是由于听不懂“过程的声音”，而使我们面对问题束手无策。
简单地回答下面的问题，您可以判断出您的组织依据数据决策的程度。
1）我们仅使用经验，不使用数据是不是2）我们收集数据，但仅用于存档查阅是不是3）我们对数据仅作统计描述是不是例如：
我们用合格品率、废品率、顾客投诉率等描述产品与服务的质量4）我们利用数据作统计推断是不是例如：
我们有针对性地收集数据，通过数据的统计分析（如回归分析、方差分析、假设检验等）找到产生问题的根本原因，采取合理有效的措施，使问题得到根本解决。
在六西格玛管理中，要求我们使用数据做出正确的统计推断，用数据帮助我们准确地找到产生问题的根本原因。
这里，我们不能不提到统计技术的应用问题。
实现“依据数据做出决策”不但需要数据，还要有从数据得出信息的技术。
统计技术正是这样一种技术。
因此，在六西格玛管理中大量地用到统计技术。
当然，六西格玛管理也绝不仅仅是统计技术的应用。
它仅是帮助我们从数据得出信息而已，六西格玛管理涵盖的内容，不论从广度还是从深度上来说，比统计技术要多得多。
4、关注“过程管理”通过过程的优化实现组织竞争力的提高是六西格玛管理的核心理念。
一个有竞争力的组织应该具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向顾客或市场提供产品或服务的能力，而这个能力取决于企业核心业务过程的过程能力。
在六西格玛管理中，这个能力表征为过程输出的结果与顾客要求的一致性西格玛水平正是这种一致性的度量。
通过过程改进与再造，使过程的产出与顾客要求之间的偏差最小，即过程偏差（也称之为过程变异或波动）或缺陷接近于零，这不但可以极大地提高顾客的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷等引起的成本和生产周期的浪费，而这种浪费在一般水平（3西格玛水平）的企业中大约占销售额的25%40%。
这里，需要澄清一个人们认识上的一个误区。
由于六西格玛质量水平是一个很高的标准，其意味着过程的缺陷率仅为3.4ppm。
很多人将其看成是由对过程的超严控制实现的。
“我们现在的质量水平很低，达到3西格玛水平都很困难。
实现六西格玛质量，对我们来说是不现实的。
”其实这是对六西格玛管理的误解，六西格玛质量目标的实现是靠过程的不断优化，而不是靠严格检验把关。
在六西格玛管理中，我们不断寻求的是提高过程能力的机会。
在提高过程能力的过程中，我们收获的是效益，是组织与顾客的双赢。
我们以某公司完成的一个六西格玛项目为例，在改进前，这个制造过程的西格玛水平仅为1.1，每年产生的报废损失为240万元。
在完成六西格玛项目后，该过程的西格玛水平提高到2.48，虽然仅提高了1.38西格玛水平，但企业可获得每年节约成本188万元的收益。
而该过程既没有更换设备，也没有换操作人员，仅是改变了操作方法。
虽然，这个过程还没有达到六西格玛水平，但在这种提高过程能力的努力中，企业获得了极大的收益。
这就是过程改进的意义。
关于六西格玛管理理念和原则还有很多。
比如，管理系统整合的理念。
六西格玛是从全面质量管理的理论和最优实践中发展而来的。
成功的六西格玛管理将所有有效的业绩改进发放整合在一起。
例如：
精益制造与六西格玛的整合、流程再造与六西格玛的整合等等。
现在有一些说法，将六西格玛管理与全面质量管理等对立起来，这也是对六西格玛管理的错误的理解，下面我们会讲到六西格玛与全面质量管理的关系。
四、六西格玛管理与业绩度量四、六西格玛管理与业绩度量如今，当人们谈论世界著名公司-通用电器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韦尔奇先生为其成功制定的三大发展战略时，都会不约而同地提出这样的问题。
什么是六西格玛管理？
如果概括地回答的话，可以说六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
因此，管理专家罗纳德先生将六西格玛管理定义为：
“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”如果展开来回答的话，六西格玛代表了新的管理度量和质量标准，提供了竞争力的水平对比平台，是一种组织业绩突破性改进的方法，是组织成长与人才培养的策略，更是新的管理理念和追求卓越的价值观。
那么六西格玛究竟度量什么？
是怎样度量的（度量指标是什么）？
1、六西格玛度量什么？
六西格玛度量什么？
-业绩度量业绩度量让我们先从六西格玛所代表的业绩度量谈起：
如果有两组数据，它们分别是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；虽然它们的平均值都是3，但是它们的分散程度是不一样的。
如果我们用来描述这两组数据的分散程度的话，第一组数据的为1.58，而第二组数据的为0。
假如，我们把数据上的这些差异与企业的经营业绩联系起来的话，这个差异就有了特殊的意义。
例1：
度量什么（业绩度量）钢材的产品质量如顾客要求的带钢产品厚度指标是32（mm），如果第一组数据是济钢所提供的带钢产品厚度的测量值，第二组数据是莱钢所提供的带钢产品厚度的测量值。
显然，在同样的价格和交付期下，顾客愿意购买莱钢的产品。
因为，莱钢的产品每一件都与顾客要求的目标值或理想状态最接近。
它们与顾客要求的目标值之间的偏差最小。
例2：
度量什么（业绩度量）钢材产品的交货期假如顾客要求的产品交付时间是3天。
如果第一组数据和第二组数据分别是供应商济钢和莱钢每批产品交付时间的统计值，显然，顾客愿意购买莱钢的产品。
因为，莱钢每批产品的交付时间与顾客要求最接近。
尽管两个供应商平均交付时间是一样的，但顾客的评判，不是按平均值，而是按实际状态进行的。
例3：
度量什么（业绩度量）钢材产品的交货数量假如顾客要求每批产品交付数量是3件。
如果第一组数据和第二组数据分别是供应商济钢和莱钢每批产品交付数量的统计值，显然，供应商济钢向顾客供货的能力要大于莱钢。
因为，供应商莱钢每批都准确地达到了顾客交付数量的要求，而供应商济钢在交付期内不是由于各种原因达不到交付数量的要求，使顾客不满意；就是多生产了产品，增加了库存，积压了资金。
假如这些数据代表了服务响应时间、顾客满意程度、产品开发周期.等等，这些数据与顾客要求的离散程度以及与竞争对手的差异，就有了管理上的特殊意义。
谚语Wedontknowwhatwedontknow.我们不了解我们不知道的东西，Wecantdowhatwedontknow.我们对不了解的东西不能有所作为，Wedontknowuntilwemeasure.直到我们度量了我们才能了解，Wedontmeasurewhatwedontvalue.我们不度量我们认为没有价值的东西，Wedontvaluewhatwedontmeasure.我们不重视我们不度量的东西。
在六西格玛管理中常常提到以上的谚语：
我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。
因此，六西格玛管理特别强调度量的作用，强调用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量我们的业绩。
这点与我们传统的管理模式与方法是根本不同的。
让我们来看一看，在“度量什么”和“怎样度量”上，六西格玛管理与我们传统的做法有什么不同。
首先，在“度量什么”上，六西格玛管理提供了广泛的业绩度量“视角”。
六西格玛管理是基于对组织业绩度量的管理，它强调按照顾客的需求和企业发展重点度量组织业绩的各个方面。
比如：
交付期、交付状态、产品质量、服务特性、成本、库存、顾客满意、员工满意、管理活动等等。
通过对组织业绩的广泛度量，寻求组织业绩突破和改进的空间。
再则，在“怎样度量”上，六西格玛管理提供了“追求卓越”的度量方法。
传统上，我们的度量仅限于“符合性”上。
举例来说，我们对照规范检查产品质量，我们把符合规范的记为合格品。
对合格品来说，一般我们不再关心其符合顾客要求的程度。
例如，某工序生产了A、B、C三个零件，A的测量值接近顾客要求的目标值，而B接近于规范下限，C则超过了规范下限（如下图所示）。
2、怎样度量（度量指标是什么）、怎样度量（度量指标是什么）我们把控制与改进的注意力集中在C上。
尽管A产品的质量接近理想状态，而B产品几乎超差，但在传统的度量方法下，它们的质量表现是一样的，都视为合格品。
但正是这种度量方法忽略掉的差异，在竞争力方面带来了不可忽略的差异
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