怎样管理高潜人才.pptx

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怎样管理高潜人才,员工是最重要的资产，而高潜力人才更是未来发展的关键所在。

然而，许多对未来领导者或高潜力人才的培养往往毫无章法：

人才选拔标准模糊不清；踏实可靠的员工常常因落选而士气低落；而制订的培养计划也往往让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。

认真选拔,选拔后备人才可能非常棘手，但这是人才管理极为重要的一环，如果对人才做出错误的评估，可能会付出高昂的代价。

这不仅是一种浪费（训练和培养不可能成为领导者的人），也会削弱员工的士气，以及整个人才计划的可信度。

此外，错误的评估也意味着,0c78f2eEBET,高潜力人才会被排除在外。

由于错误的原因而让一位潜在新星感到失望，由此造成的损失可能非常巨大。

发现有潜力的人选,人才选拔通成以由直接上司提名，或通过年度考核进行筛选。

在我们研究的一家加勒比金融服务、一,家意大利公用事业和一家塞浦路斯银行中，由管理者来确定高潜力员工。

在有些，管理者可以推荐自己部门的人选，也可以提名其他部门的人选。

而在其他一些，如我们研究的一家丹麦银行、一家欧洲航空和一家北欧网络服务供应商。

员工可以自荐。

不过，我们发现这种做法并不普遍，因为它具有,0c78f2eEBET,一定的风险。

一般来说，人们会高估自己的潜力。

员工的自我评估可能有用，但也要看具体情况。

明智地进行沟通,许多组织试图“隐瞒”存在高潜力人才这一类人，这其实是在自欺欺人。

管理咨询,AnthonyJ.FresinaandAssociates在1987年开展了一项研究，涉及10个行业的225家。

研究发现，78%的没有告知员工他们已被选为高潜力人才，但在90%的情况下员工对此心知肚明。

不过，这项研究同时也表明，让员工知道他们被选为高潜力人才，可以显著提高他们留在的意愿，以及他们的生产力。

0c78f2eEBET,不过，这是一个很微妙的话题。

如果你完全公开高潜力人才名单，你就得做好心理准备，因为落选者会感到失望，而没有达到期望的高潜力人才则会感到沮丧。

我们坚信透明度很重要让大家知道他们是不是高潜力人才，如果不是，也要坦诚相告。

不想公开名单，从某种程度上说，也是可以理解的，因为在,许多这是一个新流程，而且哪怕在评估过往绩效上也面临很多困难。

但是，我们发现，不公开名单的主要原因还是在于它们的选拔流程过于主观或不公正，因此缺乏说服力。

为了确保提供正确的反馈，我们研究的一般会私下告知管理者他们是否被选为高潜力人才。

有些还间,0c78f2eEBET,接地传达相关信息，如建议某些人参加一些特别的课程，或让一些管理者担任特别的发展职位和承担特别任务。

但不管怎么说，公开透明要胜过遮掩保密。

细心培养，合理奖励,对高潜力人才的培养除了正式的培训课程，还应,该包括自主学习和其他培训形式。

在职培养也很重要。

要改变内在的动机和特质很难，但有针对性的指导、训练、教育和体验结合起来，则可以产生很大的影响。

在我们的研究中，那些拥有最佳实践的会寻找既能挑战员工又能激励他们的体验，并积极鼓励管理高层参与指导高潜力人才等重要活动中去。

0c78f2eEBET,高潜力人才计划通常会采用一些经过时间检验的方法。

一家东欧金融服务制订了一个周密的正式计划，堪称典范。

在这家，被选中的年轻中层管理者，除了完成常规和额外任务，还要参加一个为期15个月的培训项目。

这个项目由商学院教授设计并讲授，内容包括案例研究和商学院其他课程。

同时，他们还,获得指导和训练。

项目结束后，会根据个人发展机会，派他们到海外任职36个月，内容与他们在国内从事的密切相关。

轮岗,从所周知，到目前为止，要培养高潜力人才的技,0c78f2eEBET,能，让他们能够担负起责任更大、级别更高、管理更复杂的职位，你能采用的最有效工具就是在职体验。

早在1988年，C.布鲁克林德尔、坎达丝琼斯和埃德蒙图米就对高潜力人才管理开展了一项研究，结果显示，84%的将轮岗作为培养高潜力人才的主要手段。

奖励与激励,有些似乎认为，人选高潜力人才库本身就是一项重要的奖励。

但是，那些拥有最佳实践的不仅考虑参与具体培养计划的好处，还会斟酌高潜力人才的薪酬及支付方式。

经济激励不应该过多薪酬只是奖励策略的一部分而且必须符合为打造长久优势这,0c78f2eEBET,一目标。

金钱等外部激励手段要想发挥作用，就必须和渴望获得成就与认可等内部激励因素相结合。

要想吸引并留住高潜力人才，首先就得提供良好的薪酬待遇；但它们也需要把握分寸，不可过度，否则，势必挫败未被列为高潜力人才的员工的积极性，因为他们会觉得待遇不公。