第10章跨国公司的海外派遣1.pps
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第10章跨国公司的海外派遣,外派遣值得吗？
外派人员的甄选选拔外派经理的培训开发外派经理的绩效评估外派遣人员的报酬,一、海外派遣值得吗？
（一）跨国公司海外派遣人员的来源1.母国。
跨国公司总部出于现实的考虑而需要本国公民担任海外高层管理人员。
这些考虑因素主要是:
（1）没有合适的东道国人选。
国外分支机构常常不能找到能胜任管理工作的东道国人选,特别是高层管理人员。
（2）为总部培训人员。
选派母国公民到海外的另一个原因是借此增加他们的经验,为他们将来成为总部更高层的管理人员做准备。
（3）总部代表。
虽然一些公司的政策是子公司的多数职务由当地人担任，但却至少将一到两个职位留给本国人员。
2东道国。
选择东道国人员担任管理及技术职位，往往是由于东道国人员熟悉所在国的政治、经济、法律和社会文化环境，了解当地的商业管理。
但雇佣东道国人员对跨国公司管理也是一种挑战：
（1）东道国人员往往不熟悉母公司的政策和经营方式，通常也不了解母国社会与文化，因而不利于与总部保持良好的沟通与交流。
（2）总部难以有效的控制子公司的经营。
在通常情况下，子公司的经理与管理人员都必须在难以得到总部支持或参谋的情况下自行处理日常事务，东道国的经营人员按照他们自己的方式处理这类问题客观上可能不符合总部的要求；（3）母国管理人员没有机会获得跨文化管理的经验，不利于跨国公司整体人力资源战略的实施。
3第三国。
有时，跨国公司处于全球化战略的考虑可能并不特别在意员工的国籍，这样在某些跨国公司中就存在第三国的雇员；有时，第三国雇员可能作为一种这种的方法，比如在东道国找不到合适的人选，从母国派遣由费用较高，这是就可能从第三国来挑选。
有一些美国的跨国公司在中国的海外子公司的高级管理人员就来自香港或新加坡。
（二）选择海外派遣还是东道国经理,对于外派经理（母国或第三国公民）:
（1）是否具备该职位所需的必要技能的经理人选?
要利用外派经理、公司内部各管理层次就必须有合格的经理人选,或者必须能够招聘到合格的母国经理或第三国经理来填补这一职位。
（2）这些经理们愿意接受外派任职吗?
并不是所有的经理都愿意接受海外任职,有些经理认为国际任职会损害他们在国内的晋升。
在经理中，越来越多的人的配偶有工作，这就大大降低了经理接受国际任职的可能性。
（3）外派经理的任职是否会受到法律方面的影响?
有些国家对外国人从事管理有严格的限制。
对于东道国籍经理:
（1）东道国经理是否具备该职位所需的专门知识?
要利用东道国经理,就必须能够在当地劳动大军中找到受过培训并具备职位所需专门知识的经理人选。
（2）我们能否从公司外部招聘到具优势和技能的经理?
即使一国存在合格的管理人才,外国跨国公司也可能没有足够的声誉或当地关系以吸引东道国管理人才。
（三）海外派遣的成功与失败,海外派遣往往面临着高额的成本及巨大的风险，但这也并不一定能保证外派任职的成功。
专家们认为派遣失败的意思是“在一个国外环境中不能有效地发挥作用”,因此导致雇用的终止或被提前召回国内。
而海外任职成功一般可以表现为三个方面：
工作业务、对工作和生活在总体上感到满意、通过调整适应当地文化。
在访谈的基础上发现欧洲、日本和澳大利亚跨国公司外派人员失败率低有几个共同的因素。
它们是:
（1）对派遣计划和成绩评估从长期着眼；
（2）提供一种综合的派出人员支持系统；（3）考虑候选人对海外派出任务的整体条件；（4）对工作流动性的限制。
由于存在一些与海外派遣相关的问题有些跨国公司已经对使用海外派遣的做法提出了质疑。
在1992年，大约有15万名美国经理在国外为美国跨国公司工作，比5年前减少了25%。
（四）海外任职的新选择,为了使一家公司发展一种有效的派出政策,必须强调如下四点：
（1）重视海外经验。
凡是重视国际经验的公司,只把那些有高度可能升到高级经理位置的人派往海外。
（2）有关派遣任务、整体计划和成绩评估需要发展一种长期取向。
即使外派任务主要是为事业开发的目的进行的,期限过短无助于获得优秀成绩,因为派出人员在从本土或另一个区域调来之前没有时间去适应。
（3）需要发展一种国际取向。
在欧洲和澳大利亚跨国公司里,具有国际眼界通常被引证为派出人员能成功地在国外生活和工作关键因素。
（4）需要提供严格的跨文化的培训计划。
尽管日本人就本性来说不容易很快同外国人打成一片，但是提供严格的培训计划已经成功地补偿了他们的岛国心态。
外派经理的高成本和对具有全球性思考和行为的雇员的需要导致跨国公司面临相互冲突的压力,一些跨国公司的反应是使大多数外派人员的任期缩短,同时减少长期外派人员的规模,以利于更多的东道国经理；跨国公司的另外一种反应是创立独立的经理群体,专门从事国际任职,这些国际专门人才被称为国际骨干（Internationalcadre）。
二、外派人员的甄选选拔,外派人员一般可以分为四类：
（1）分公司高层领导人。
他们的职责是监督和指挥整个海外业务。
（2）重要职能部门经理。
他们的职责是在子公司中建立职能部门，并对某项具体职能负责。
（3）解决难题的能手。
他们的职责是分析和解决某项特殊业务问题。
（4）职工。
对于分公司主要领导和重要职能部门经理的选拔时，更重要的因素表现在专业和技术能力之外。
1985年Mendenhall&Oddon总结出了外派任命的关键成功因素：
（1）技术与管理技能:
与总部之间的地理距离导致经理具有更大的决策自主权。
只有具备优秀的技术、管理与领导才能的经理在这一职位才会有更大的成功的可能。
（2）动力:
经理必须具有接受外派职位的动力,这种动力可能来自对公司国际使命的责任感、对任职国家文化的兴趣以及与招聘者职业生涯的发展阶段恰恰吻合。
（3）社交能力:
社交有助于雇员避免国际任职中的一个主要陷阱,即无法适应不同的文化。
交际技能强的人员有能力适应陌生的或模糊无序的情况,他们对不同的文化标准、价值和信仰十分敏感。
（4）家庭状况:
有利于海外任职的家庭状况是外派人员成功的关键。
需要考虑的一些关键因素包括:
配偶愿意到国外生活的程度、可能派遣的地区对配偶的职业生涯和子女教育的影响以及配偶的交际能力。
（5）语言能力:
具备良好的语言技能的经理会更容易、更好地发挥其技术与管理技能,并在与当地同事、下属和顾客打交道的过程中获得更大的成功。
当然，海外派遣的成功除了一些个人因素，还包括诸如东道国环境与母国环境的差异性、跨国公司对海外派遣的认识及支持程度等，如图所示：
三、外派经理的培训开发,强有力的证据表明跨文化培训降低了外派人员的失败率，提高了外派人员的工作业绩。
这种培训不仅针对外派经理本人，还包括其配偶及孩子等家庭成员。
通过调查可以发现，不同的国家在进行培训时作法有所差异。
美国：
为了培育真正的全球经理一些美国公司在管理职业生涯早期就会提供全球培训与任职的机会。
通用电器提供语言和跨文化培训，以使其营销经理能在全球环境中开展业务。
它认为即使对于某些可能永远不会得到海外任职的经理，具有全球眼光也是很重要的；在宝洁公司“宝洁学院”的培训中，包括对新上任的和中层经理着重强调国际经营方面的培训；对于美国及其他国家的雇员，科尔盖特一帕尔莫利夫公司设有全球性的营销管理培训。
欧洲：
许多跨国公司利用在英国法恩海姆一个叫做国际短期培训中心作为培训基地。
这个中心提供两类住读计划:
一种是四天的地区计划,还有一种是一周的文化了解计划。
这类计划通常是由夫妻一起参加的。
地区计划，正如它的名字所说明的,重点放在个别人将派往的特定区域或国家。
在四天的计划中，受训者可以接触关于既定区域的历史、政治、宗教以及形成人民心理状态的经济因素，这些因素如何不同于西欧。
文化了解项目,并不集中于世界一个具体的地区本身。
相反,目的是通过昕课和练习增加个人对其他国家的了解和敏感性。
日本：
超过一半的日本公司提供全面和严格的培训计划以使他们的派出人员对跨文化的遭遇有所准备。
一个典型的计划将包括:
（1）语言培训。
几乎所有被访问过的日本公司都支持强化语言的培训计划,跨度从三个月到一年。
（2）现场体验。
调查过的许多日本跨国公司曾经遴选他们工作班子的成员在外国办事处当一年的受训者。
（3）外国的研究生计划。
调查过的许多日本跨国公司每一年选派10名到20名工作班子成员去外国的商学院、法学院和工程学院学习。
（4）公司内部培训计划。
除语言训练外,派出人员还进修国际金融和国际经济的课程,并且听取关于派往国周围环境的汇报。
（5）公司外部培训。
除公司内部培训计划以外,在日本还有若干为派往海外人员进行准备的机构。
其中之一是国际研究和培训学院,它是由通产省资助的。
这个学院提供两类住读计划：
三个月和一年。
四、外派经理的绩效评估,造成外派人员业绩考核难以选行的因素包括（Dewlingandsctuller1990,86-89）:
（1）国际经营与跨国公司战略相吻合，而不是直接带来利润。
在以利润为中心的考核指标时，很难真实的反应外派经理的业绩。
（2）不可靠的数据：
用以衡量当地下属单位业绩的数据可能并不具备与母国单位数据或其他国际经营数据的可比性。
（3）复杂多变的环境:
国际环境是复杂多变的，经济及其他环境条件的快速变化通常时母国总部管理雇员所难以预料的。
（4）由时间和地理造成的分隔：
使实际距离远近、时空差异、公司总部负责人与子公司管理层的联系多少及报告系统的成本等进一步复杂化。
（5）当地文化情况：
由于各国文化差异，各国在可接受的工作方式上差别很大。
图描述了影响外派经理绩效的各种因素：
为了克服对国际经理及其他雇员业绩考核方面的困难,专家们建议采取以下几个步骤改造考核过程：
（1）使评价标准与战略相适应
（2）调整合适的评估标准：
高层经理需要认真考虑其国际经营的所有目标，并需要出访经营地区以更加清楚地理解外派经理和当地经理所面临的问题与环境，新近回国的经理也可以很好地提供有关当地环境的知识。
（3）将多种渠道评估与不同时期评估相结合：
国际环境的复杂性要求国际评估要比国内评估掌握更多的信息。
五、海外派遣人员的报酬,为什么难以制定一套令人满意的国际报酬政策呢？
问题在于下面两种事实：
（1）各国的薪金水平和对报酬的期望不同。
报酬模式不同对经理人员进行评估的着眼点不一样。
在一些亚洲国家如中国，报酬的多少与学历、资历、工作年限等密切相关，而工作业绩相比较而言重要性大大降低。
（2）不同国家相同的工作往往有不同的待遇。
各个国家经济发展水平及货币价值不同，如果跨国公司试图维持同样的薪金水平，那么在薪金水平较低的地方就会付出额外的高成本，而在薪金水平较高的国家很难找到最好的人才。
因此，报酬政策对跨国公司来讲是至关重要的，并没有一个简单的答案是用于所有的公司。
然而，一项对海外派遣人员有效的政策必须达到以下的目标：
（1）吸引并保持住有资格到海外工作的雇员。
（2）有利于跨国公司内部不同国家子公司之间的人员调动。
（3）对不论是安排在母国还是东道国的所有雇员要在他们的报酬之间建立一种前后一致合理的关系。
（4）在不同的区域，与主要竞争者的做法相联系安排合理的报酬。
（一）海外派遣人员报酬构成,
（1）基本薪金多数海外派遣人员原来是在母国被雇佣的，所付薪金以在国内雇用时工作任务为依据，被派到国外时基本工资仍维持国内水平。
这是为了有利于外派人员回国重新融入母公司，因此无论他们在哪里工作基本工资都是一样的。
然而当经理们被派到一些国家，在那里他们所处的职位的基本工资比国内的高，这时问题就来了。
遇到这种情况，多数公司将提高薪金。
尽管有些公司将保持基本工资当作一种为了将来调回国时的象征参考，显然很少有公司会把工资降低到当地水平。
（2）津贴津贴的目的是帮助派往国外的人员能够继续他们正常的生活模式。
津贴最普遍的用途包括住房、生活费用、税制差异、教育及迁徙。
（3）补助补助一种是鼓励流动，一种是对生活在艰苦地方的补偿。
补助包括海外补助、合同终结费、出国费用。
有时，补助也被用来作为鼓励流动而付出的奖金，这种奖金通常是基本薪金的一个固定百分比（10%20%）只在国外工作时才支付。
（二）国际薪酬的计算方法,计算国际薪酬的方法有两种：
现行费率法与资金平衡法。
现行费率法是将海外派的基本公司与工作所在国的工资结构挂钩。
跨国公司在当地调查的基础上，决定市以所在国人员的工资未标注，还是相同国籍的外派人员执行统一标准，或者所有国家的外派人员工资统一。
现行费率法的优点在于计算简单明了，而且与子公司其他东道国员工待遇平等不易产生纠纷。
但同时，也存在一些缺点，如同一人员在不同国家任职待遇存在差异，不同国家相同工作职位的人待遇有差距，而且暗含一个回国工资待遇问题。
资金平衡法在国际薪酬中应用最为广泛，它使居住在国外和国内职位水平可比的人员具有平等的购买力，并且提供奖励来补偿不同派遣地之间的生活质量差别。
基本做法是：
（1）本国支付款和福利为基础；
（2）通过调节本国的薪酬计划来平衡工作所在国的额外支出；（3）以增加财务激励（外派人员艰苦津贴）的方式使薪酬计划具有吸引力。
资金平衡法的缺点主要有：
可能导致不同国籍的外派人员、母国人员和东道国人员待遇之间产生相当大的差距；从而，使管理变得更为复杂，并极有可能导致员工不满情绪。
（三）薪酬的几个特殊问题,
（1）百分比所有的津贴及一定百分比的基本工资都是用东道国货币支付的。
这个百分比应当是多少?
实践中,这一比例从65%到75%不等,剩余的钱可存到雇员想存的地方。
这样做的原因之一是为了降低工资的东道国货币比例。
同时降低东道国的收入税,并且使东道国政府当局和当地雇员感觉到当地雇员和外国雇员收入差距不像实际那么大。
还有一个原因是海外经理的一些费用必须由母国货币支付。
这类费用包括专业社会团体成员费,回国期间购物或子女在母国大学上学所需的学费及其他费用。
（2）汇率因为海外经理的酬薪大部分都是用母国货币计价、用东道国货币支付,为便于整个公司内的比较,所以必须选择一个汇率。
在那些货币与其他国家货币自由交换的国家,这并不是严重的问题。
如果东道国的生活费用及通货膨胀率比母国高，跨国公司试图通过生活津贴来弥补这些差别。
（3）购股计划许多美国跨国公司一个普遍的报酬组成项目便是给予雇员以优惠价格购买本公司股票的机会,称作股票计划。
（4）对第三国公民的酬劳在两种情形下,都可能会出现一些问题。
其中之一是如美国的海外高层管理人员与其他国家的海外高层管理人员的收入计算有差距。
这源于美国政府对于美国公民,包括在海外生活工作的美国公民的独特的征税办法把那些税制差异津贴也作为额外应征税收入，其他的主要国家没有这样征公民税的。
另外一个可能的问题是探家补贴。
探家的目的一是防止海外经理失掉与本土文化的联系,二是让他们探访公司总部。
一个第三国公民必须访问两个而不是一个国家才可能达到以上两种目的,这笔额外的费用也是可观的。
（5）国际身份国际身份意味着获得我们已经讨论过的津贴和补助的部分或全部,另外还有与个人环境和想象力相结合所创造的各种开支：
额外津贴。
额外津贴是公司官僚级别的象征,使用它来给高层管理人员报酬并减少交税。
另一个流行的全组织性的增进劳动效率的途径是“员工持股计划”（ESOP）。
员工持投计划之所以得到普遍的认可,是因为税收方面的优惠和作为员工持股计划所带来的效率使公司被别人收购多了一道防御保护。
六、海外遣返,与遣返相关的问题基本上是两方面的:
事业发展的机会和返回后的重新分配。
公司可采用许多战略来解决归国问题。
这些战略包括:
（1）为归国人员提供战略目标:
利用外派人员的经验推进组织的目标,外派人员通常是公司计划利用的信息和经验的优秀来源。
（2）建立帮助外派人员的小组:
人力资源管理部门和外派人员的上级可帮助外派人员规划回国行为。
（3）提供母国的信息:
许多公司安排顾问或主办者专门负责向外派人员通报公司当前的变化。
（4）为归国提供培训和做好准备工作:
这种准备可在归国前六个月开始,为下一项任职所做的回国访问和特定培训可缓解转变的难度。
（5）为外派人员及其家庭的重新融入提供支持:
为了缓和归国初期的困难,公司可帮助寻找住房,提供调整时间，如有必要，还可以调整报酬篮子。
思考题：
1、外派遣的失败原因有哪些？
2、外派人员培训的内容有哪些？
3、外派人员的绩效评估具有什么特点？
4、外派人员的薪酬构成是怎样的？
如何平衡薪酬公平与激励性问题？
5、外派人员回国时会遇到什么困难？
跨国公司怎样解决？
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