大学企业管理管理发展史.pptx
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第二章管理学基本原理,第一节管理发展史第二节管理与管理者第三节管理的基本职能,1,管理实践、管理思想与管理理论三者之间的关系,2,一、管理学形成的阶段划分管理学形成的标志是19世纪末20世纪初泰勒的科学管理理论的产生。
管理学形成以前可分成两个阶段：
1、早期管理实践与管理思想阶段（从有了人类集体劳动开始到18世纪）2、管理产生的萌芽阶段（从18世纪到19世纪末）,3,管理学形成后又分为三个阶段：
1、古典管理理论阶段（20世纪初到20世纪30年代行为科学理论出现前）2、新古典管理理论阶段（20世纪30年代，主要指行为科学理论的形成和发展）3、现代管理理论阶段（20世纪40年代至今）。
4,古典管理理论,一、泰勒（Taylor）的科学管理理论,
（一）主要著作有计件工资制（1895）、车间管理（1903）、科学管理原理（1911）等等。
1912年他在美国国会众议院特别委员会对泰罗制和其他工场管理制的听证会上的证词也是研究科学管理的一篇重要文献。
被称为“科学管理之父”，并刻在墓碑上。
5,
（二）科学管理理论的要点1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
2、为工作挑选“第一流的工人”3、标准化原理，即要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
6,4、实行刺激性的工资报酬制度（即差别计件工资制）,5、为提高劳动生产率，工人和雇主双方都要来一次“精神革命”,7,
（一）主要著作有：
工业管理和一般管理（1916）、管理的一般原则等。
他的管理理论是以作为一个整体的大企业为研究对象的，而且他认为有关管理的理论和做法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和宗教组织等。
特别是关于管理组织和管理过程的职能划分理论，对后来的管理理论研究具有深远的影响，后人称他为“经营管理之父”。
二、法约尔的一般管理理论（1916）,8,
（1）劳动分工。
（2）权力与责任。
（3）纪律。
（4）统一指挥。
统一指挥原则是指“一个下属人员只应接受一个领导人的命令”。
（5）统一领导。
这条原则表示对于达到同一目标的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。
（6）个别利益服从整体利益。
（7）人员报酬。
1、管理的原则（十四项原则）,
（二）一般管理理论的要点,9,（8）集权。
（9）等级链与跳板。
（10）秩序。
包括“物的秩序”和“人的秩序”。
（11）公平。
（12）人员的稳定。
（13）首创精神。
（14）集体精神。
2、管理的原则（十四项原则）,10,法约尔的“跳板”原则,“法约尔跳板”或“法约尔桥”,信息传递,A代表这个组织的最高领导，按照组织系统，F与P之间发生了必须两者协议才能解决的问题，F必须将问题向E报告，E在报告D，如此层层由下而上，由上而下到达P，然后P将研讨意见向O报告，层层上报到A，再经过B、C最后回到F。
这样往返一趟，既费时又误事，所以法约尔提出作一“跳板”，使F与P之间可以直接商议解决问题，再分头上报,11,2、管理的要素（管理五要素）
（1）计划。
一项良好的计划应具备统一性、连续性、灵活性和精确性的特点。
（2）组织。
包括组织结构、组织活动和相互关系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练。
（3）指挥。
为了使组织更好的发挥作用就需要指挥。
（4）协调。
组织中的一切工作都应该和谐地配合，各职能要素也应协调地发挥作用。
（5）控制。
检验每一件事情是否同所拟订的计划、发出的指示和确定的原则相符合，其目的是发现、改正和防止重犯错误。
12,三、韦伯的行政组织理论,马克斯韦伯著名的管理学者、社会学家行政组织理论之父代表作：
社会组织与经济组织理论,13,特点:
明确的分工，即按职业专业化进行分工自上而下的等级系统（权力）人员的任用通过考试和必要的培训去实行（规范录用）职业管理人员公私有别遵守规则和纪律,14,人际关系学说和行为科学理论,一、人际关系学说
（一）梅奥：
于1926年在哈佛大学工商管理研究院工业研究室任教，参与策划了霍桑试验。
主要著作：
工业文明的人类问题和工业文明的社会问题。
15,
（二）霍桑试验（四个阶段）,1、工场照明试验。
2、继电器装配室试验。
3、大规模的访问与普查。
4、接线板工作室试验。
16,（三）霍桑试验的结论（即人际关系学说的主要观点）1.组织中的人是“社会人”。
2.正式组织中存在着“非正式组织”。
你不知道吧？
人际关系很重要哦！
17,3、新型的领导能力在于提高职工的满足度,新的领导能力：
能够在工作效率和职工感情之间取得平衡。
18,
（一）马斯洛的需要层次理论1、“需要动机行为”的关系2、人的需要层次：
生理需要安全需要社会需要自尊需要自我实现需要。
19,20,物质因素精神因素,
（二）赫兹伯格的双因素激励理论,满意,没有满意,不满意,没有不满意,21,保健因素:
工作环境或工作关系方面的因素。
它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。
包括企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位（10个）。
预防作用,22,激励因素：
工作本身或工作内容方面的因素。
惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。
包括工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任（6个）。
激励作用评价：
是对马斯洛需要层次理论的补充，划分了激励因素与保健因素的界限，分析出各种激励因素主要来自工作本身，为激励工作指出了方向。
23,（四）人性理论,1、X理论
（1）人的天性是好逸恶劳的，只要可能就会设法逃避工作；
（2）人几乎没有什么进取心，不愿承担责任，宁愿被别人领导；,24,（3）人天生反对变革，把安全看得高于一切；,（4）只有采取严格的控制、威胁和经常不断地施压，才能使人工作。
25,2、Y理论,
（1）人并非天生厌恶工作，工作对人就像休息和娱乐一样自然；
（2）控制和威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一办法；（3）对组织目标作出贡献的程度，是与他们成绩相联系的报酬大小成比的。
26,（4）在适当条件下，人不但能接受而且会主动承担责任；（5）多数人在工作中有丰富想象力和创造力；（6）人并非天生对组织要求采取抵制态度；（7）只有创造良好的组织环境，才能充分发挥人的潜能。
27,当代西方管理理论的发展,第二次世界大战后，特别是进入60年代以后，西方管理理论又出现了许多新的学派。
1961年12月，美国管理学家孔茨在管理学杂志上发表“管理理论的丛林”一文，对管理理论的各个流派作了总结（6个）。
28,一、管理过程学派,管理过程学派认为，管理是个过程，由五个职能组成，即计划、组织、指挥、协调和控制。
管理过程学派的早期代表人物是法约尔，代表著作是工业管理与一般管理，战后的代表人物是孔茨，代表作是孔茨和奥唐奈合著的管理学。
29,二、社会系统学派,社会系统学派从社会学的观点来研究管理，把企业组织中人们的相互关系看成是一种协作的社会系统。
这个学派的创始人是美国高级经理人员和管理学家巴纳德。
他认为，作为正式组织的协作系统，不论其级别的高低和规模的大小，都包含有三个基本要素，即协作的意愿、共同的目标、信息联系。
30,三、决策理论学派,决策理论学派的代表人物是美国经济学家和社会科学家西蒙。
西蒙研究的主要是生产者的行为，特别是当代公司中决策的组织基础和心理依据。
由于他在决策理论的研究中作出了突出贡献，因此获得了诺贝尔经济学奖。
西蒙的代表著作有管理行为、管理决策的新科学。
31,四、经验主义学派,经验主义学派以向大企业的经理人员提供管理企业的成功经验与科学方法为目标。
他们认为，企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下把这些经验加以概况和理论化；但在更多的情况下，只是为了把这些经验传授给企业实际管理工作者和研究人员，为他们提供建议。
32,代表人物:
彼得.德鲁克艾尔弗雷德.斯隆亨利.福特,33,第二章第二节,管理与管理者,34,一、管理的概念,中文：
管人、理事英文：
Management工商管理Administration行政管理西蒙（HerbertASimon）:
认为管理就是决策，决策贯穿管理的全过程。
35,管理的综合定义,管理的综合定义：
所谓管理，是指各级管理者在执行计划、组织、领导和控制等各项职能活动中，通过优化配置和协调使用人力、物力、财力和信息等各种资源，有效地实现组织目标的过程。
36,二、管理的特性,科学性,37,三、管理的主体与载体,管理的主体管理者管理的载体组织,38,管理的主体：
是指管理活动的发起者、执行者，即管理者。
（一）管理的主体管理者,管理者就是指组织中从事管理活动的人员。
39,
（二）管理者的分类,40,
（二）管理者的分类,
（2）按管理人员所处的组织层次分,思考：
不同层次的管理者，其职能上有何不同？
41,（三）管理层次与工作特性,42,（四）管理人员的时间分配,一个组织内的各个层次或各种类型的企事业在拥有权力范围和所要处理的问题上有差别，因而花在每次管理职能上的时间也有差别。
43,四种管理职能的时间分布,44,（五）管理者的角色,亨利明茨伯格（HenryMintZberg），加拿大管理学家，生于1939/2/9。
按照管理职能（或过程）论，管理者的管理活动是有序的、连续的。
20世纪60年代末，HenryMintzberg对总经理的工作进行了一项仔细的观察和研究。
他的发现对长期以来人们关于管理者的看法提出了挑战。
45,在大量观察的基础上，HenryMintzberg提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要（1973年）。
即管理者角色理论。
他认为管理者扮演着10种不同的角色。
分为三个方面：
人际关系、信息传递和决策制定。
人际关系方面：
挂名首脑领导者联络者,管理者的角色,46,管理者的角色,信息传递方面监听者传播者发言人决策制定方面企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者,47,明茨伯格的管理者角色理论,48,明茨伯格的管理者角色理论,特征活动,49,明茨伯格的管理者角色理论,特征活动,描述,50,（六）管理者的技能要求,1、技术技能：
就是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。
具备技术技能，方能更好地指导下属工作，更好地培养下属，才能赢得下级的尊重。
2、人际技能：
就是与组织中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导下属积极性和创造性的能力，正确指导和指挥成员开展工作的能力。
人际技能，对各层管理者都很重要。
51,3、概念技能：
指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察组织与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力。
即管理者在任何混乱、复杂的环境中，敏锐地辨清各种要素之间的相互关系，准确的抓住问题的实质，果断地做出正确决策的能力。
52,第二章第三节,管理的基本职能,53,管理职能,计划Planning,领导Leading,控制Controlling,决策Decising,组织Organizing,54,一、决策职能,决策的概念决策的分类决策方案选择的标准,55,决策的概念,美国管理学家西蒙：
决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。
56,美国学者亨利艾伯斯认为：
“决策有狭义和广义之分。
狭义地说，进行决策是在几种行为方案中做出选择。
广义地说，决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。
”,我们主要是从广义上来理解决策的含义，即决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。
57,决策的特征,决策原则满意原则决策的依据适量的信息决策的构成要素决策的主体（决策者）决策的客体（决策对象）决策的工具决策的特点目标性可行性选择性满意性（有限理性）过程性动态性,58,决策的类型,59,战略决策、战术决策与业务决策,战略决策：
战略决策是指组织最高管理层对组织未来的整体发展做出全局性、长远性和方向性的决策。
战术决策：
是指组织的中间管理层为实现组织中各环节的高度协调和资源的合理利用而做出的决策。
业务决策：
组织中的基层管理者在日常工作中为提高生产效率和工作效率而做出的决策。
60,个人决策与集体决策,群体决策的优点更完整的信息更多的方案提高合理性加强联系调动积极性结果的可接受性,群体决策的缺点消耗时间、效率低少数人统治屈从压力（从众）责任不清,61,程序性决策与非程序性决策,程序性决策：
按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。
又称重复性决策、定型化决策或常规决策。
非程序性决策：
解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。
又称一次性决策、非定型化决策或非常规决策。
62,确定型决策、风险型决策、非确定型决策,确定型决策：
各种可行方案所需的条件是已知的，每个方案只有一个结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。
风险型决策：
是指决策者不能预先确知环境条件，可供选择的方案可能有几种自然状态，只能根据自然状态发生的概率进行决策。
非确定型决策：
是指在不稳定条件下进行的决策。
在不确定型决策中，决策者不知道有多少种自然状态，也不知道每种自然状态发生的概率，只能根据决策者的直觉、经验和判断能力来决策。
63,决策方案的选择标准,决策方案的选择标准：
最优标准观点泰勒满意标准观点西蒙,64,二、计划职能,计划工作的含义计划工作的内容计划分类计划工作原理,古语有言：
“凡事预则立，不预则废”，预即计划之意。
65,凡事预则立，不预则废。
科学而周密的计划是成功的一半。
本节点晴,66,小赵有计划吗？
个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。
同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。
但因促销不力及市场变化等原因，2000箱啤酒积压在库房。
小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。
你认为小赵有计划吗？
67,1.计划可以预知未来的不确定因素，减少变化带来的影响2.有利于组织目标的实现3.计划工作设计了良好的工作流程，便于有效地进行管理4.计划设立目标，有利于进行控制。
二、计划的作用,68,计划工作,广义：
指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。
狭义：
指制定计划，即根据实际情况。
通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。
69,计划与计划工作,广义的计划工作由三部分组成：
编制计划,执行计划,检查计划,70,计划工作的内容-5W1H,做什么Whattodoit?
为什么做Whytodoit?
何时做Whentodoit?
何地做Wheretodoit?
谁去做Whotodoit?
怎么做Howtodoit?
71,计划的主要内容常用“5W1H”来表示：
why为什么要做？
即明确计划工作的原因和目的；what做什么？
即明确所要进行的活动的内容及要求；Who谁去做？
即规定由哪些部门和人员负责实施计划；when何时做？
即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间；where何地做？
即规定计划的实施地点；how怎么做？
即制定实现计划手段和措施。
计划工作的内容描述,72,小案例：
该计划可行吗？
某班级决定组织一次节日联欢，班长拟定一份活动计划：
12月31日晚上7点开始联欢，全班同学出席，邀请班主任和任课老师参加，内容有唱歌（卡拉OK）、猜谜、最后跳迪斯科，由文艺委员主持，买一箱可乐，若干水果，招待出席者和老师，买一些文具作为奖品奖励演出者和猜谜成功者。
晚上11点结束。
73,计划的分类,按计划期限分类：
长期计划、中期计划和短期计划按计划性质分类：
战略计划、策略计划和作业计划按工作职能分类：
人力资源计划、生产计划、销售计划等等,74,按计划明确性分类:
指导性计划和具体性计划指导性计划（DirectionalPlans）只规定一些重大方针，指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或特定的行动方案上。
具体性计划（SpecificPlans）明确规定了目标，并提供了一整套明确的行动步骤和方案,计划的分类,75,按计划的表现形式来划分。
这种分类方法是孔茨在其管理学一书中提出的。
孔茨认为任何将来行动的方针都是一个计划。
按照这种理解，他将计划分成八种：
即宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。
计划的分类,76,计划工作原理,
（1）限定因素原理限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。
限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。
（2）许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。
许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小,77,计划工作原理,（3）灵活性原理计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。
说明制订计划要留有余地（4）改变航道原理计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。
说明执行计划要有应变能力,78,三、组织职能,组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范力量的协调系统。
79,组织工作,组织工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。
80,组织工作的步骤,分工,明确目标、计划和任务,配备人员,授予职权,配合,81,组织工作的原则,目标统一原则目标统一原则是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。
统一指挥原则任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作,82,组织结构设计的原则,管理幅度原则管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。
管理幅度与管理层次的关系：
反比关系,83,组织结构设计的原则,权责一致原则强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。
集权与分权相结合的原则集权与分权的关系处理得越恰当,就越有利于组织的有效运行.分工协作原则各部门之间既有分工又有协作,84,四、领导职能,领导：
就是影响组织成员或群体，使其为确立和实现组织或群体的目标而做出贡献和努力的过程。
领导工作的实质：
表现为三个方面，即同人打交道，处理各种人际关系同事打交道，决定各种事务同时间打交道，掌握工作进度,85,领导的内容和作用,领导者：
担负领导职责、负责实施领导过程的人。
领导者的任务：
完成组织目标；满足组织成员的需要领导者的作用：
1、指挥引导作用2、沟通协调作用3、激励鼓舞作用,86,领导权力的构成,领导者拥有影响下属的能力和力量。
领导者影响力的来源可分为五种：
职位（位置、制度）权力:
（1）合法权力
（2）奖励权力（3）强制权力个人权力:
（4）专家（长）权力（5）感召权力（模范权力、个人影响权力）,87,领导风格的基本类型,
（1）集权式领导风格（又叫专制式独裁式）
（2）民主式领导风格（又叫参与式、群体式）,88,五、控制职能,控制的概念控制的目的控制工作的类型控制工作的过程,89,控制的概念,控制就是指为了实现组织目标，以计划为标准，由管理者对被管理者的行为活动进行检查、监督、调整等的管理活动过程。
控制的三个要点：
有很强的目的性通过监督和纠偏来实现控制是一个过程,90,控制的目的,组织有两类问题：
“急性”问题：
指经常产生、可迅速、直接影响组织日常活动的问题；“慢性”问题：
指长期存在，影响组织素质的问题控制有两个目的：
第一个目的维持现状，解决“急性”问题（基本目的）第二个目的打破现状，解决“慢性”问题,91,控制工作的类型,根据纠正措施的作用环节可分为：
反馈控制现场控制前馈控制根据主管人员改变其工作的方式的不同可分为：
直接控制间接控制,92,前馈控制,前馈控制前馈控制就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在它们还没有产生不利影响以前，采取预防措施。
前馈控制的目的防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差。
93,现场控制,现场控制主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。
现场控制的特点纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程。
94,反馈控制,反馈控制反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，纠正偏差。
反馈控制的目的防止已经发生或将出现的偏差继续发展或今后再度发生。
95,直接控制与间接控制,直接控制控制者与被控制对象直接接触进行控制的形式。
间接控制控制者与被控制对象之间并不直接接触，而是通过中间媒介进行控制的形式。
96,控制工作的过程,控制工作的基本步骤：
确定标准（Norm），标准是评定成效的尺度。
衡量绩效，找出偏差的原因。
分析衡量结果，如出现偏差，则采取纠正措施。
97,控制工作的基本过程,计划标准,组织活动过程,产成品,信息反馈,输入,输出,98,
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