麦肯锡工作方式方法介绍.ppt
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麦肯锡意识,麦肯锡解决问题的模型,上图说明,商业需求。
没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。
在商业社会中，客户的需求往往来自这几个方面：
竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的。
分析。
一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你可以单兵作战，也可以寻求公司的帮助（或是外界客户的帮助）。
麦肯锡的“以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的：
界定问题的边界并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。
第二步是设计和分析：
收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案。
最后是解释结果：
根据分析，证明或证伪初始假设，并为客户提供一套行动方案。
续上图说明,陈述。
你或许提出了一个解决方案，但是只有客户了解并接受之后，它才真正具有价值。
要达到这个目标，你务必构建“结构化”的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你的观点和理念，并确保在场的每一位听众都“买进”你的方案。
管理。
为了顺利完成问题的解决这一过程，好的管理（包括几个不同的层次）是不可或缺的！
根据问题的需要合理地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在解决问题的过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性。
时刻与客户保持联系，让客户参与进来，形成互动式的交流。
个人要协调好工作与家庭之间的关系，只有这样才能满足客户与团队的期望！
续上图说明,实施。
或许你的提案已被接受，但还未付诸实施。
这就需要：
“奉献”更多的精力，提供更充分的资源；对实施过程中可能出现的一些问题迅速做出反应；跟踪实施全程，确保顺利完成。
此外，反复也是必须的，这会有助于你不断地改进工作。
反复过程需要对实施效果进行再次评价，并根据评价结果适时做出调整。
领导层。
领导层是连结方案和实施的纽带。
掌握公司大权的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想（或者说要具备一定的战略眼光）。
一定要为那些具体负责实施的人员提供激励机制。
一定要从整体出发，通盘考虑，正确授权。
结构,尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语，但是解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。
结构是指解决问题的分析框架，更一般地，是指首先界定问题，然后将问题细分。
将“结构”用于解决商业问题时所总结出的几条“金律”,对MECE泰然处之。
结构不仅是一种工具，更重要的是一种生活方式。
MECE是“MutuallyExclusive,CollectivelyExhaustive”四个词的字首组合，意为“相互独立，完全穷尽”。
在解决问题的过程中，MECE意味着将问题细分为明确的、没有重叠的子问题，同时确保所有相关的问题都已考虑在内。
不要重新发明轮子。
每一位客户都是独一无二的。
结构化思维在适应性和适用性方面的几条结论：
没有结构，观点站不住脚利用结构，强化思维,实施指南,结构并不存在于真空之中，必须与脑海中的目标相结合。
麦肯锡构建问题的一般方法是将问题进行细分。
麦肯锡细分问题最常使用的工具就是“逻辑树”。
AcmeWidgets的逻辑树,假设,利用初始假设指导研究和分析会提高决策的效率和效果。
建立初始假设时所倡导的几项原则：
在第一次会议上解决问题。
从一开始，假设就可以为你和你的团队提供一张解决问题的路线图，它将指引你提出正确的问题，进行正确的分析，从而得到问题的答案。
预先做好准备。
麦肯锡依靠头脑风暴来建立和检验初始假设。
但是，麦肯锡式的头脑风暴要求团队的所有成员都要预先做好准备掌握目前所知的全部事实，并有所考虑。
在一干二净的屋子中进行。
头脑风暴就是要产生新的想法。
为了使头脑风暴取得成功，应该遵循以下几项原则：
第一，没有坏主意。
第二，没有不值得回答的问题。
第三，“准备扼杀自己的婴儿”。
第四，“知道什么时候说什么话”。
最后是“好记性不如烂笔头”。
问题不会永远是问题。
管理者有时也不能正确判断困扰企业的问题到底出在哪里。
实施指南,如果头脑中忽然闪现某些想法，祝贺你，你已经建立起一个假设。
你应该快速粗略地对假设进行检验（QuickandDirtyTest,QDT）。
QDT可简单地表述为：
为了验证你的假设，哪些假定需要为真？
设计分析方法,这里所谓的分析设计，就是麦肯锡中的“工作规划”。
工作规划通常是负责团队日常运作的项目经理（EngagementManager,EM）的工作。
在项目的早期，特别是在团队已经试探最初假设后，项目经理将决定所要采取的分析方法和相关的负责人。
她通知每个团队成员的内容包括：
所要完成的任务，在什么地方能找到相关的数据，以及最终产品的可能面貌。
麦肯锡方法,发现关键驱动因素。
大部分商业问题的成功取决于众多因素，但其中，某些因素远比另一些因素重要。
事实上，当规划分析方法时，你所要做的只是去发现那些影响问题的关键因素，并付诸精力。
因此，一定要直接钻向问题的核心。
要关注大画面。
当你想方设法去解决一个困难而复杂的问题时，如果同时盯着许多需求，就容易丧失目标。
当你感到完全被它包围时，就应该后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的内容。
问问自己，现在干的事情与大画面吻合得如何？
它是否引导团队向目标进军？
甭想把整个海洋煮沸。
要明智地工作，而不是辛苦地工作。
弄清楚证明或证伪自己的观点所必需的分析方法，实践它们，然后不断前进。
不要奢侈地去干超过这一限度的其他事情。
有时候你必须让解决方案来找你。
有时候，出于某种原因，你可能无法建立最初的假设。
这时，你就必须依靠对所获得的事实的分析，指明通向最终解决方案的道路。
关于分析计划的设计方法有4项规则，帮助你缩短决策制定的周期：
让假设决定分析方法理顺分析的优先顺序忘却绝对的精确确定困难问题的范围,让假设决定分析方法,一旦开始设计分析方法，你就必须在直觉和数据之间寻求权衡。
直觉和数据是互为补充的，只要综合利用，就能巩固决策的基础。
打破这种平衡的关键是质量，而不是数量。
集中分析的重要性远远超过了大量分析的重要性。
集中分析的另一种方法是杰夫萨卡古茨推荐的：
始终牢记要完成的目标。
只要避免不必要的分析，关注于那些容易获胜的方法，你就能在很短的时间内完成大量的工作。
确定困难问题的范围,机会在于：
某些分析方法，即便使你不能完全得到答案，但却缩小了答案的可能范围。
实施指南,在设计分析方法时，你必须记住自己的最终产品是工作计划。
一个全面的工作计划总是从建立最初假设过程中的各种问题和子问题开始的。
对于每一个问题和子问题，你应该列出以下的内容：
关于答案的最初假设按优先顺序来证明或证伪最初假设的分析方法实施这种分析所必须的数据可能的数据来源（如人口普查数据、核心成员、走访）对最终产品可能面貌的简要描述负责最终产品的人选（这里假设你在某个团队中；否则，就是你自己）最终产品的交付日期,Acmewidge问题树工作计划,我学到的一条最重要的规则是：
能用书面方式表述的人总会最先胜出，由此引申的含义是：
只要不能以书面方式表述，表明你对这个计划没有一个清醒的认识，这个计划本身就不是一个好主意。
对战略重点的要求表述为：
“在商业问题中，弄清楚一至两个真正关键的数字是很有帮助的。
我们没有时间去发掘更多的数字。
”,麦肯锡方法,事实是友善的。
麦肯锡解决问题的方法依赖于事实。
事实既可以弥补咨询顾问所缺乏的管理经验和直觉，也可以在咨询顾问和客户之间搭建起信心的桥梁使咨询顾问能充分展示他所知道的要素。
不要接受“我不知道”。
只要经过略微的探索，人们总能产生想法。
即便是提一些尖锐的问题，你也会为他们的所知感到惊奇。
特殊的研究秘诀。
麦肯锡方法把提高研究效果的技巧归结为以下三种：
从年报着手；寻找异常现象；寻求最好的商业实践。
年报包含了许多关于公司的有价值的信息，尤其要关注对股东发布的消息和董事长的致词。
异常现象分析（通常要借助计算机）是一种协助调查，发现关键因素的工具，包括：
比较财务比率，计算关键指标（如，按地区划分的每个销售员的销售量），特别关注两极分化的职员。
“最好的商业实践”（90年代富有争议的商业术语之一），虽然经历了一个痛苦的认知过程，但截至到目前，几乎所有的公司仍能够从竞争对手或不同行业的佼佼者那里学到一些有价值的东西。
把“以数据和事实为导向”的分析方法用于企业，我们发现，以下三种方式对你的数据收集是很有帮助的：
对组织的数据倾向性做出判断显示事实的威力构建合适的基础结构,对组织的数据倾向性做出判断。
以事实为基础的文化，要求无论是公司内部员工间的交流，还是与客户的沟通，都必须有事实做支持。
惧怕事实已成为有效决策的潜在抑制因素。
提高数据收集能力的第一步是：
客观地评价公司所处的特定环境。
准确地找到公司的主要倾向性。
校正所发现的不平衡现象，要特别关注那些能够控制的方面。
显示事实的威力。
只要更多地致力于数据收集，你就能产生许多有说服力的见解，而这种说服力恰恰来源于以事实为基础。
只要更多地依靠事实，你的分析和建议就一定会更具影响力。
构建合适的基础结构。
麦肯锡具有丰富的数据资源。
咨询顾问依靠的主要是内部报告、行业报告、分析家报告、统计数据等诸如此类的信息。
实施指南,在聘请研究专家，购买有利于决策制定的学术刊物和研究报告上，要舍得花本钱，但一定要有选择。
访谈,麦肯锡高度重视访谈这个环节。
事实上，访谈已成为麦肯锡参与项目必不可少的一部分。
因为通过访谈不仅可以得到主要的数据，而且可以发现二手数据的信息来源。
访谈的价值不仅仅局限于数据收集。
它还可以作为验证观念、增加买进的一种机制。
麦肯锡方法,做好准备：
写出访谈提纲。
访谈提纲是指按照预先设计的提问顺序设立问题目录。
为什么要有访谈提纲，原因有两个：
一是有利于梳理整合自己的想法；二是有利于被访者能够更好地围绕访谈主题。
在进行访谈的过程中，要注意聆听和引导。
访谈成功的七个秘诀。
让被访者的上司安排会面；两个人一起进行采访；聆听，不要指导；复述，复述，复述；采用旁敲侧击的方式；不要问的太多；采用考伦波的策略。
（考伦波探长在结束了对嫌疑犯的讯问之后，他总会在门边逗留一下，然后又提出一个问题。
）,在访谈的过程中，麦肯锡强调要有准备、要有礼貌。
续上,不要让被访谈者无处躲藏。
困难的访谈。
碰到困难的被访者，如果他们强硬，你也要强硬，甚至比他们更强硬。
一定要写感谢信。
如何通过访谈提高数据收集的效率？
结构化访谈访谈时注意倾听注意敏感话题,麦肯锡的调查问卷,感谢您百忙之中抽出时间完成这份问卷。
请您将回答结果EMIAL给保罗。
您的公司名称、姓名、职位？
你从麦肯锡学到的最重要的经验是什么？
它是如何影响你目前的工作的？
我们罗列出在麦肯锡学到的一些工具。
请针对每个问题，举例说明，离开麦肯锡后，你如何将它们应用于自己的企业。
构建问题：
麦肯锡人将问题细分的一种技能和工具。
比如，初始假设，头脑风暴，根据以往的工作制定类似的工作框架。
收集数据：
收集和处理数据以验证假设的技能。
比如，访谈，PD搜索。
续上,分析数据：
从数据中提取结论的技能。
比如，80/20，甭想把这个海洋煮沸。
陈述理念：
表达和传递信息的技能。
比如，每张图只表达一个信息，电梯测验，事先作好准备。
管理团队：
麦肯锡团队领导保持团队高效工作的技能。
比如，团队的选择，内部交流，团队接洽。
客户管理：
让客户站在你一边的技能。
比如，项目的组织，管理客户团队。
自我管理：
在麦肯锡的生活其实很艰难。
我们当中的许多人都试图找到一些能协调工作与家庭之间矛盾的方法。
比如，处理好预期，处理好与老板的关系。
在将麦肯锡的方法应用于自己企业的过程中，您遇到了哪些问题？
续上,您是否愿意与我们进行简短的访谈？
电话采访或面对面的采访。
如果你同意，请告诉我们您的联系方式。
您觉得我们遗漏了哪些问题？
如果书中引用了您的事例，我们会给您寄去一个副本，当然事先要得到您的同意。
您的通讯地址：
如果引用了您的事例，您希望是用真名吗？
是_不是_如果引用了您的事例，您希望在致谢中出现您的名字吗？
是_不是_,麦肯锡访谈提纲,您在新岗位上应用的最为成功的一个工具或一项技能是什么（当然是在麦肯锡学到的）？
它都包括哪些具体内容？
您是如何使用的？
我们罗列出在麦肯锡学到的一些工具。
请针对每个问题，举例说明，您是如何将它们应用于自己的企业的包括工具、技能、战略、反应以及成功经验。
构建问题：
麦肯锡人将问题细分的一种技能和工具。
比如，初始假设，头脑风暴，根据以往的工作制定类似的工作框架。
收集数据：
收集和处理数据以验证假设的技能。
比如，访谈，PD搜索。
分析数据：
从数据中提取结论的技能。
比如，80/20，甭想把这个海洋煮沸。
陈述理念：
表达和传递信息的技能。
比如，每张图只表达一个信息，电梯测验，事先作好准备。
管理团队：
麦肯锡团队领导保持团队高效工作的技能。
比如，团队的选择，内部交流，团队接洽。
管理客户：
让客户站在你的一边的技能。
比如，项目的组织，管理客户团队。
自我管理：
在麦肯锡的生活其实很艰难。
我们当中的许多人都试图找到一些能协调工作与家庭之间矛盾的方法。
比如，处理好预期，处理好与老板的关系。
实施指南,有两点需要注意：
访谈前的交流和访谈后的跟踪。
你应该在访谈前把访谈的提纲（或者对提纲的描述）寄给被访者；访谈结束之后，我们整理访谈记录，并把它反馈给被访者。
知识管理,知识管理（KM），根据最近商业周刊的一项调查，在158家跨国公司中有80%的企业正着手建立正规的知识管理程序，而麦肯锡被公认为是知识管理领域的领路人。
知识是价值增值过程中对信息、经验、背景的整合。
这一过程始于我们的大脑（这一阶段被称之为“非法典化”的知识），然后通过讨论或文本的形式与他人分享（这一阶段被称之为“法典化”的知识）。
知识管理是一个系统过程，是组织把“非法典化”和“法典化”的知识价值最大化的过程。
这意味着将“法典化”的知识纳入到数据库的管理。
麦肯锡方法,对于知识管理，麦肯锡的一条核心原则是：
不要去重新发明轮子。
知识管理框架,上图说明,企业文化综合地反映了企业员工对知识管理的理解，对知识共享的支持与激励，以及在知识共享过程中的互动。
基础设施涉及办公室和部门的布局、组织结构以及知识管理程序本身（包括知识管理员）。
技术则反映出公司在“法典化”知识过程中的战略倾向，以及如何最有效地进行知识共享。
“商业成果”，表明评判知识管理的标准是至少对企业产生一定的影响。
几条实施经验：
快速反映在麦肯锡，只要有人向你提出了请求，你务必在24时内给他答复。
获取外部知识控制投入的质量：
无用输入无用输出咨询并不仅仅是研究和分析，而是研究、分析和洞察。
麦肯锡很明确地将重点放在洞察这一环节上。
麦肯锡人在日常的数据分析中常使用以下规则：
80/20；每天画张图表；不要用事实拟合你的假设。
在解释数据方面，我们得到如下结论：
不停地追问：
“这又是为什么？
”迅速而正确地核查（根据常识判断正误）切记分析的局限性,实施指南,麦肯锡的经验是：
“不要用事实去拟合你的解决方案”；“时刻准备扼杀你的婴儿”；“只管说不知道”。
麦肯锡方法,确保解决方案适合你的客户。
管理好比政治，是一门可能性的艺术。
认知你的客户，认知其优势、其劣势、其能力哪些管理模式是适合的，哪些经营方法是不可行的。
时刻考虑这些因素才能量体裁衣、对症下药。
麦肯锡的经验是：
从客户的角度考察问题“CEO所关注的”（或是“高层管理人所关注的”），“CEO所关注的”是推动你发现问题的外部力量：
企业最需要优先解决的五六个问题是什么？
这是洞察客户的第一步。
接下来就该问问你的决策为客户带来多大的增值。
每一条建议能产生多少利润？
是否具备足够的时间、精力和资源？
与其他建议的比较结果如何？
对我来说，衡量的尺度是“果真会有什么不同吗”。
不要问你的分析对你意味着什么；要问你的分析对客户意味着什么。
考虑客户的能力如果客户无法实施你的战略，那么即便它是世界上最好的，也没有任何意义。
在整合最终产品时要牢记：
建议书的可行性对客户至关重要。
实施指南,作为一名咨询顾问，你必须提出为客户创造利润的建议。
如果你问麦肯锡的咨询顾问，“麦肯锡能提供什么？
”你得到最为一致的回答是：
“帮助我们的客户发生变化”。
为了让客户不惜重金，你的方案务必具备可行性。
结构,麦肯锡解决问题的最后阶段：
阐明理念。
陈述报告的结构时，麦肯锡强调两点：
结构清晰、简单明了。
电梯测验，在30秒内清晰而准确地向客户解释清楚。
简单为妙每个图表只包含一个信息。
经验,用坚实的结构支持你的观点。
陈述报告就是卖点。
至关重要的一点是，在陈述报告中不允许出现任何错误。
用流畅、富于逻辑的结构去组织观点和理念，这就是麦肯锡自称的“让变化发生”的能力。
麦肯锡咨询顾问不仅能拿出好的观念，而且能充分地影响客户。
实施指南,一份成功的陈述报告是联系客户与自己的桥梁。
它让客户明白你都了解什么。
做到这一点并不困难，只要你的陈述报告结构清晰、逻辑连贯。
如果你一直信守这个原则，那么其实你已经具备了一个坚实的基础：
初始假设。
如果从一开始就假设了若干“相互独立、完全穷尽”的问题和子问题，那么你的陈述报告就有了一个现成的轮廓。
采用新的处理过程，AcmeWidgets能够降低垫圈的边际成本：
新的处理过程能够降低成本实施新过程，我们有充分的资源采用新过程的同时可以保证产品的质量,归纳推理,麦肯锡在向客户传达信息时更喜欢用归纳推理。
实施新过程，我们有充分的资源：
我们有必需的设备我们有必备的技术,买进,在“买进”阶段需要在你和你的客户之间建立起信息交流和彼此信任的桥梁，最大可能地让客户接受你的建议。
信任缺口则依赖于你与客户之间的关系。
客户可能认为你缺乏经验，因而不能很好地把握企业；或者因为你是局外人，或受教育的程度不够，亦或是其他的原因，客户不信任你。
搭建桥梁的两种途径,预先打招呼和量体裁衣。
预先打招呼的意思是在陈述报告前先向客户传达你们的发现。
量体裁衣是说在递交报告之前，根据客户的意见适时调整陈述报告的内容。
这两种技能有助于客户接受你的方案。
麦肯锡方法,预先准备好一切。
一份好的陈述报告不应当包含让听众不甚了解的内容。
经验,避免令人惊奇情况的出现。
“令人惊奇的情况”是指出现迫使决策者改变计划和进程的新信息。
预先打招呼可以避免令人惊奇情况的出现。
根据客户量体裁衣。
就是根据听众的要求适当调整陈述报告的内容，而无论听众是谁。
要想使陈述报告取得成功，那么你就必须了解你的听众，了解他们的背景、他们的偏好。
用咨询方面的一句行话，让你的陈述报告“麦肯锡化”。
一切都要根据你的听众量体裁衣。
量体裁衣还需要学习他们的语言他们的思维过程以及一些行话。
在向客户陈述报告时，我们沿用他们熟知的术语和方法。
实施指南,预先打招呼开始得越早越好。
尽早地让相关人员参与进来，倾听他们对方案的评论，会使双方受益。
尊重并灵活采纳听众的意见对你大有裨益。
团队管理的四大要素,团队选择内部沟通联系活动个人发展,选择,创建团队的第一步就是选择合适的人选。
获取复合人才。
根据项目的具体需求来决定项目的人员安排，并从智力、经验和人际交往能力等三方面综合权衡。
麦肯锡的招聘风格。
麦肯锡对应聘人员十分挑剔，麦肯锡的目标之一是“建立一个能够吸引、培养、鼓舞、激励和保持杰出人才的企业”，并坚持“把钱花在刀刃上”。
当然，要通过麦肯锡这样严格的招聘过程，最好的策略就是要具备很好的学术背景，较强的领导能力和创新精神，并且能够通过结构化的方法描述问题，细分问题，并解决问题。
招聘和组建团队方面的经验,不仅仅考察候选人表现出的能力，还要观察其潜在能力注意多元化的价值把结构化的方法应用到招聘过程中去,联系活动,团队联系活动的目的在于提高整个工作绩效花点时间在一起（但是不要太多）优厚的回报（回报的方式：
发奖金、奖品、休假或者公开表扬等等）团队的联系活动并不一定要有一个主题仅仅是换一个地方，就会有不一样的世界太多的联系活动可能给团队带来负担，高层中没有人会关心它的负担问题。
具有讽刺意味的是，一个人越是成功，负担的额外工作就越多，因此，他就越有可能离开公司。
我们建议：
少安排一些活动，但要谨慎一些、策略一些。
注意时机，风格，以及参与的人员，保证用最少的成本创造最大的收益。
实施指南,在设计团队联系活动时，要格外注意两件事情文化和资源。
个人发展,我们认为，一份工作应该给员工提供更多的发展空间。
个人的发展并不仅仅是靠经验的积累，还包括目标的设定、绩效的评估以及反馈的过程（反馈不仅有利于个人目标的实现，而且对整个组织目标的实现也是大有帮助的）。
在团队管理方面，最重要的一项职责就是要保证团队的每个成员都得到充分的发展。
经验,设定较高的目标有规律地评估，尽量保持平衡,赢得用户,怎样不通过销售进行营销慎重承诺,经验,认知客户利导，而不是逼迫或强求,让客户参与,让客户全程参与时刻检查自己的责任让客户站在你一边知道怎样处理客户团队的责任先摘好摘的果子让整个企业接受,巩固客户,麦肯锡的客户模式是“关系导向型的”。
客户维护的关键在于满足或超出客户的预期。
经验,分担并移交责任让客户成为英雄,数据收集来源,在做研究计划的时候，你要问自己一些问题：
合适的公司名字是什么公司是上市公司还是私人公司公司是另一家企业的子公司还是分公司我需要哪些信息回答我的问题哪一些索引、数据或是其他来源包含这些信息,财务和绩效比率（行业平均水平）,商业和工业财务比率年鉴公司税收统计标准普尔行业调查,麦肯锡方法中的经验,构建问题对MECE泰然处之不要重新发明轮子在第一次会议上解决问题问题不会永远是问题设计分析发现关键的驱动因素要关注大画面甭想把整个海洋煮沸有时候你必须让解决方案来找你,续上,数据收集事实是友善的不要接受“我没有什么概念”特殊的研究秘诀做好准备：
写出走访提纲在进行走访的过程中，要注意聆听和引导走访成功的7个秘诀不要让走访者无处藏身困难的走访一定要写感谢信不要去重新发明轮子,续上,解释结果80/20每天画张图表不要用事实拟合你的假设确保解决方案适合你的客户阐明理念结构清晰电梯测验简单为妙每个图表只包含一个信息预先准备好一切根据客户量体裁衣,续上,管理团队获取复合人才麦肯锡的招聘风格让信息流动起来把握团队温度以保持士气有一点团队联系活动就可以走更长的路客户管理怎样不通过销售进行营销慎重承诺让客户参与时刻检查自己的责任让客户站在你一边知道怎样处理客户团队的责任先摘好摘的果子让整个企业接受,续上,自我管理找到你自己的师傅击出一垒打让老板脸上有光一项处理好等级层次的进取策略好助手是你的生命线生存在路上如果你还想要自己的生活，那就定一些规矩吧,麦肯锡意识之实施检验,构建问题结构没有结构，观点站不住脚利用结构，强化思维假设初始假设将节省你的时间初始假设将使你更有效地进行决策设计分析方法让假设决定分析方法理顺分析的优先顺序忘却绝对的精确确定困难问题的范围,续上,数据收集研究战略和工具对组织的数据倾向性做出判断显示事实的威力构建合适的基础结构访谈结构化访谈访谈时注意倾听注意敏感话题知识管理快速反映获取外部知识控制投入的质量：
无用输入无用输出,续上,解释结果理解数据不停地追问，“这又是为什么”根据常识判断正误切记分析的局限性整合最终产品从客户的角度考察问题考虑客户的能力阐明理念结构用坚实的结构支持你的观点买进避免令人惊奇情况的出现根据客户量体裁衣,续上,管理团队选择不仅仅考察候选人表现出的能力，还要观察其潜在能力注意多元化的价值招聘过程的结构化沟通请记住，你有两只耳朵，但只有一张嘴重要的不仅仅是你说了什么还在于你是怎么说的多沟通要比少沟通好联系活动花点时间在一起（但是不要太多）优厚的回报个人发展设定较高的目标有规律地评估，尽量保持平衡,续上,客户管理赢得用户认知客户利导，而不是逼迫或强求让客户参与创造参与机会巩固客户分担并移交责任让客户成为英雄自我管理你的职业生活清醒认识自我尽量利用你的关系网你的个人生活遵守时间下意识地快速核查减轻负担,
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