煤矿组织管理.ppt

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3组织管理与“四体同构”模式,组织是管理的重要职能，组织职能发挥的好坏决定一个实体的目标能否顺利实现。

管理学历史上出现过多种组织结构形式和组织模式，“四体同构”模式就是根据组织管理原理，结合中老年煤矿特点，提出的一种新型的组织管理模式。

它体现了精细管理“准确定位”的思想。

3.1组织管理理论基础,3.1.1组织的基本概念1组织的含义组织的静态一种实体。

它是指为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的集合。

组织的动态组织工作。

它是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必须进行的各项业务加以分类组合，并根据管理幅度原理，划分出不同的管理层次和部门。

将指挥和监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。

其目的是通过建立一个适于组织成员相互合作、发挥各自才能的良好环境，并消除由于工作或职责方面所引起的各种冲突，使组织成员都能在各自的岗位上为组织目标的实现做出应有的贡献。

2管理幅度与管理层次管理幅也称管理跨度、管理宽度，亦称组织层次，就是从最高一级领导职务到最低一级领导职务的多个职务等级。

上级领导人直接控制和协调的工作任务的多少，影响有效管理幅度的因素主要有以下方面。

1）人员素质。

领导人和下级人员的素质状况良好，管理幅度就可以大一些。

2）工作内容和性质。

管理工作的复杂性、变化性，计划与控制的明确性及其难易程度，非管理性事务的多少。

3）工作条件。

助手的配备情况；信息手段的配备情况；下级人员工作地点的相近性。

4）组织环境。

环境越不稳定管理幅度就越受限制。

3集权与分权。

是组织决策权的集中化与分散化。

3.1.2组织设计,3.1.2.1组织设计的任务组织设计是执行组织职能的基础工作。

组织设计者需要完成以下几个步骤的工作：

1确定组织设计的基本方针和原则。

2职能分析和设计，明确关键性职能。

3职务分析和设计，确定职务类别和数量。

4部门设计，各个职务组合为“部门”这种管理单位。

5结构形成，调整平衡使组织设计更为合理。

3.1.2.2组织设计的原则,1、传统的组织设计原则。

目标至上原则；管理幅度原则；统一指挥原则；权责相称原则；分工与协作原则；执行与监督分离原则；精简与效率原则。

2、动态的组织设计原则。

职权和知识相结合的原则；集权与分权相结合原则；弹性结构原则。

为了适应环境的变化，提高组织的竞争能力和效率，一个组织的结构应能够根据组织内外部条件的变化做出必要的调整，以防止组织老化、僵化，使组织富于活力。

3.1.3组织结构的基本类型,1、直线结构。

是最早、最简单的一种组织结构形式。

特点：

各种职务按垂直系统直线排列，全部管理职能由各级行政领导人负责，不设职能部门或参谋机构。

我国大多数乡镇煤矿采用这种组织结构。

2、直线职能结构,这种特点是以直线结构为基础，在各级直线主管下设置相应的职能部门，即在保持直线组织的统一指挥的原则下，增加了参谋机构。

3、事业部结构,又称联邦分权结构，是一种分权制的企业组织形式。

4、矩阵结构,矩阵结构是由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。

一般由一群不同背景、不同技能水平、不同知识结构、分别由来自不同部门的人员所组成的团体。

5、委员会,组织委员会多数是为了补充和加强直线组织，并和直线组织结合起来建立的。

委员会组织可能有各种各样：

有的执行管理职能，有的不执行管理职能；有的要作决策，有的只进行讨论而不做出决策；有的是正式的，有的是非正式的；有的是常设的，有的是临时的。

3.2煤矿“四体同构”组织管理模式,3.2.1“四体同位”的内容“四体同位”模式是运用管理学中组织职能的原理，结合中老年煤矿的特点而提出的。

建立生产矿井“四体同构”管理模式，是从打破陈旧的“单一”行政管理格局入手，从煤矿生产经营实际和管理状况出发，对矿井管理体制和运行机制进行重新设计，其工作思路是立足现实，系统设计，分口实施，整体推进。

该模式的四个组成部分在实施中既相互独立，自成体系，按照各自的工作思路、工作程序向前推进，又相互配合、互相促进，统一于高产高效矿井建设的工作大局。

1、主业高效化2实业市场化3物业社会化4非煤多元化,调整生产布局，简化生产环节，合理集中生产，提高单产单进水平，建设“双高”矿井。

实现主业高效化的措施有：

优化生产布局，实现减少提效；改革供销管理体制，形成新型的供销网络；深化内部改革，实施“素质工程”；推进科技进步，发展生产力，提高企业管理水平。

3.3“四体同构”模式实施要点,3.3.1实行“四体同构”管理必须抓好综合配套改革1、要进行财会管理体系改革。

2、要进行机构改革。

3、要加大三项制度改革力度，人事制度、用工制度、分配制度。

4、要培育企业内部市场。

5、要组建企业培训中心。

6、要抓好改革建制。

7、要搞好资产盘活、重组和就业工程规划,。

3.3.2应把握的几个问题,1、解放思想，更新观念。

2、广开融资渠道，理顺结算关系，加强基础管理，提高资金利用率。

3、摒弃照顾思想，建立科学的用工机制。

4、立足内部市场，壮大自身力量。

3.3.3内部模拟市场的建立,要下放责任和权利，创造自主经营的内部环境。

主要是：

劳动定额管理权利、机构设置权、工资分配权、劳动用工权、成本捆用权、奖励处罚权。

要做到：

化小核算单位，分灶吃饭；落实指标，责任承包；鼓励先进，不保护落后。

4控制与“三二一”内控制度,企业的生产经营活动是在一定管理权限、管理部门和管理者的指挥协调下，组织员工共同完成的。

由于部门和管理者的权限不尽相同，管理者的思想和行为也不完全相同，有必要对各个部门、各项业务、各个环节建立不同的控制系统。

管理过程中控制工作非常重要，它是管理有效性的保证。

煤矿环境非常复杂，组织系庞大，资源整合相当困难，“三二一”控制（即三权分离、二重监督、单一控制）系统是按照辩证统一的观点，从控制原理出发，从人与人、人与工作、人与环境之间的联系出发，建立起来的内部控制制度。

体现了精细管理“分理分工”的原理。

4.1管理控制,4.1.1控制职能的内涵所谓控制，就是监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种偏差的过程。

控制的3个特点：

控制有很强的目的性；控制是通过监督和纠偏来实现的；控制是一个不断反馈的过程。

控制的内容归纳为：

对人员、财务、作业、信息、组织绩效五个方面的控制。

企业管理控制可分3类：

战略控制方向或发展态势；战术控制计划的实施和执行；作业控制日常活动。

4.1.2内部管理控制及范围,1内部控制管理体系完善企业的控制环境：

控制环境是一种氛围，其主要内容包括经营管理观念、方式和风格，组织结构，董事会，授权和分配责任的方法，管理控制方法，内部审计，人力资源管理政策和实务，处部环境的影响等。

设立良好的控制活动：

包括对人的素质，任职资格以及业绩考核的控制，企业运营的控制。

如计划决策管理，销售收款、采购付款、财产物资管理、质量管理、融资投资管理、资金管理控制等。

建立统一的管理信息系统：

按控制系统识别使用者的信息需要，收集、加工和处理信息，并将这些信息及时、准确和经济地传递给企业内的相关人员，使他们能够顺利履行其职责。

加强内部审计监督：

通过监督控制环境和控制程序的有效性，监督企业的内部控制是否被执行并及时反馈有关执行结果的信息，帮助企业更有效地实现预期控制目标。

4.1.2内部管理控制及范围,2如何完善企业内部控制内部控制与现行体制法规的协调统一。

健全管理机制，理清管理权限。

推行职务不兼容制度。

处理好控点与控面之间的关系。

企业内部控制点应该设在三个主要项目上：

资金；成本费用；权力使用。

对内部控制实施强制性审计。

加强单位负责人的自觉控制意识。

4.1.3管理控制模式,1经典的控制模式,2管理控制模式的变通模型,Plan确定责任基准Do掌握过程状况C（see）分析差异A纠正与反馈,4.2煤矿“三二一”内控制度,4.2.1权力制衡的必要性1构建管理权限制衡机制是提高企业经济效益的需要。

煤炭企业提高经济效益的途径主要有三，一是狠抓生产环节，多产优质的产品，提质增收，降低材料消耗，节支降耗，提高效益；二是加大销售力度，开拓市场，增销增收；三是从源头抓起，把好物资进口关，采取措施，实现低成本采购。

4.2.1权力制衡的必要性,2、构建管理权限制衡机制是建立现代企业制度的要求。

产权清晰、权责明确、管理科学是现代企业制度的重要特征，实行规范的股东会、董事会和监事会“三权制衡”机制是现代企业制度的根本要求。

3、构建管理权限制衡机制是企业管理现代化的近迫切需要。

没有一个相互协作、相互制约、相互制衡的管理机制，各项管理行为难以正常运行，有效的监督制约能净化经营风气、对掌权机构与人员有重要影响。

4.2.2权利制衡的实施要点,权力资源的管理牵涉到企业的方方面面，管理权限的大小、轻重，是一个部门所担负管理工作重要程度的象征，事关企业经济效益和效率的高低，事关职工切身利益的得失，事关权力部门形象的好坏。

1、集权分权有度，实现有效制衡。

在机构与权力配置上，过于集中导致垄断而谋私，过于分散则因内耗而低效。

4.2.2权利制衡的实施要点,2、科学选用人。

纯洁精干队伍。

管理权限的大小、轻重，最终是由掌权人的素质高低决定的。

权力机构配置得再合理，如行使权力的人配备不得力，让那些心术不正，以权谋私，不懂管理的人掌握了相关管理权力，最终受害的是企业和员工。

3、落实权力权利，健全利益约束激励机制。

有多大的能耐办多大的事，有多大的权限尽多大的职，没有“底气”的掌权人想办高于自身权限的事只能是徒劳或替人当差，替人受过。

4、狠抓薄弱环节，确保资金流、物流相分离。

产品销售、物资采购、资金收入支出分离。

4.2.3煤矿“三二一”内控制度,1、“三二一”控制制度的来源。

一人为私、两人为私公。

经常见到这样一种现象：

办一件事情，如果当事人只有两个，则这件事情相对容易保密。

如果这件事被透漏出去了，其中一个当事人如没有泄漏消息，那么他（她）可以肯定判断是另一个当事人泄漏了消息，他会立即对他（她）采取制裁。

当办这件事情有三个当事人时，事情就会复杂得多，保密性就会降低；一旦消息泄漏，他也很难断定另外两个当事人中的哪一位透漏出去的，而对于企业内部控制“三”则是相对固定的控制手段。

“三二一”控制系统正是基于以上简单的哲学道理衍生出来的管理模式。

4.2.3煤矿“三二一”内控制度,2、“单一”控制形式。

“单一”控制形式是指管理职能简单，办事效率要求快捷，对企业整体影响不大、工作性质单一，基本不对外发生业务的部门或单位建立起来的人、财、物统一由本部门领导管理的控制系统。

如信访、审计、纪检、监察、计生、职教、退管、治安保卫等。

其工作目标基本上是“直线目标”，即为一个具体的目标努力，其任务也相对明确，职责清楚、直接，不受部门之间的干预或影响。

其机构设置简单，人员要求精干，实行“单首长负责制”。

4.2.3煤矿“三二一”内控制度,3、“二重监督”控制形式指业务平行或“交叉”，相互联系密切，监督直接，对企业的经营运行结果影响权重较大的部门或岗位，将其相近的业务一分为二分属两个部门或岗位，以便相互监督、相对制约的控制形式。

如：

调度室建立的生产现场管理制度，把相互平等作业、相互联系、难以协调平衡的事项做出明确规定，对生产现场的不同地点、不同环境的工作性质、工作任务、工作质量、工作要求，根据生产计划安排，按照现场管理制度，协调平衡，统筹安排。

安全监督部门制定安全管理制度，对矿井上下各作业点、各工种岗位、各生产环节的安全管理都进行了明确的规定，具有很强的操作性和实用性。

4.2.3煤矿“三二一”内控制度,4、“三权分离”控制形式“三权分离”控制形式是指对业务管理复杂、程序要求严格、权重大、容易出现空挡或漏洞的职能部门或管理岗位，在相互制约的基础上建立有三方共同管理的模式。

如物资管理、销售管理、工资管理、材料管理、资金管理等，实行三权分离，相互监督制约。

知识水平有限敬请批评指正谢谢配合！

杨元勋2007.07.15,