HRM_第6章员工培训.pptx
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第六章员工培训,教学内容:
员工培训的重要性培训的原则和形式员工培训流程管理培训的主要方法组织学习与学习型组织,教学目标：
了解员工培训的概念和意义；掌握员工培训的流程及培训方案设计；理解新员工培训与在职员工培训的区别及员工培训须避免的失误；掌握学习型组织的概念及其创建方法。
引导案例民商银行的员工培训项目为什么没有取得预期效果？
民商银行总行有一项培训计划，每年选派三名年轻员工到英国的大学攻读金融领域的硕士学位。
根据中英两国间的一项协议，英国财政部每年向该银行推荐、选拔出的三位员工提供其在英学习一年的奖学金，共2万英镑。
民商银行要求参加培训的员工学业完成后，回来至少服务五年后方可调离。
该项目自1996年施行以来，已有十多名员工学成归来。
2002年5月，国际金融部的年轻员工宁馨经过层层考核，与其他两位同事一起获得了该项目奖学金。
但是，与其同事不同的是：
宁馨在申请之初就没有计划毕业后回到本部工作。
她凭借其优异的专业背景、业务能力和英语水平，获取了著名的伦敦商学院金融硕士的录取通知书。
虽然该课程的学费高出其他学校类似课程的一倍，但学校良好的声誉和教学质量，帮助其学生能顺利地申请到2万英镑的助学贷款。
宁馨用英国财政部提供的2万英镑奖学金交了学费，又申请了2万英镑的助学贷款以解决自己和丈夫在伦敦一年的生活费。
以宁馨回到总行工作的工资水平，她要用十年时间才能还清贷款，因此，她心中暗自盘算：
学成后到一家外资银行去工作，那样，她就能在三年之内还清贷款。
行期将近，人事部多次通知宁馨签合同，宁馨躲过去了。
最后，人事部派人到机场，在宁馨办理登机手续前签了合同。
2003年9月下旬，宁馨学成归国，回原部门报了到。
但是，国庆长假结束后，她向国际金融部递交了辞呈；在还清了单位为其垫付的雅思考试报名费、赴英签证费等一些费用后不久，她便离开北京，去香港的一家银行上班了。
思考题：
（1）你认为，民商银行的员工培训项目存在哪些问题？
（2）你认为，民商银行实施有效的培训体系应从哪些方面进行改善？
第一节员工培训概述,一、员工培训的概念员工培训是以改进员工的知识、技能、态度和工作行为，提高员工工作绩效和组织效益为目的的系统学习过程二、员工培训的目的1.向本企业员工传授广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通技能，以及团队建设技能等等；2.用来培训强化员工的奉献精神。
三、培训的必要性和重要性1.培训是协调人事矛盾的重要手段人与事的结合处在动态的矛盾运动之中，要解决这一矛盾，一要靠人员流动（即用“因事选人”的方法实现人事和谐），二要靠员工培训，即用“使人适事”的方法实现人事和谐。
2.培训是人才培养的主要途径组织对员工进行必要的培训正是继续教育和终生教育的一个重要的途径。
3.培训是满足员工实现个人价值的愿望，降低员工的流动率的有效途径培训是调动员工积极性、降低员工的流动率的有效方法。
4.培训是建立和强化组织文化的有效途径企业文化建立和强化不是孤立的，特别是离不开人力资源管理活动。
培训是建设企业文化的重要环节，应把企业文化作为人员培训的重要内容，在培训过程中宣传和强化企业文化。
5.培训是培养企业核心竞争力的重要手段培训着眼于提高人的素质，而人才正是企业最根本、最主要的竞争优势。
四、人员培训的原则1.理论联系实际，学用一致的原则培训都应当有明确的针对性，从实际工作的需要出发，与职位特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力结构、思想状况紧密结合，这样才能收到实效，推动工作水平的提高。
2.知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则企业既要安排文化知识、专业知识、专业技能的培训内容，还应安排理想、信念、价值观、道德观等方面的培训内容。
使员工不仅有较强的专业技能，又具有较高的职业道德修养。
3.全员培训和重点提高相结合的原则全员培训就是有计划、有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路。
但为了提高培训投人的回报率，培训还必须有重点，这个重点就是对企业的兴衰有着更大影响力的管理和技术骨干，特别是中高层管理人员。
4严格考核和择优奖励原则培训工作与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。
严格考核是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。
只有培训考核合格，才能择优录用或提拔。
五、培训形式分类1.从培训与工作的关系来划分，有在职培训、脱产培训和半脱产培训。
在职培训即人员在实际的工作中得到培训；脱产培训即受训者脱离工作岗位，专门接受培训；半脱产培训介乎上述两种形式之间。
2.从培训目的来划分，有文化补习、学历教育、岗位职务培训等文化补习的目的在于增加受训者的科学文化知识，提高其基本素质，为以后的进一步提高奠定文化基础；学历教育的目的是全面提高受训者的专业素质，表现为更高的学历；岗位职务培训是以工作的实际需要为出发点，围绕着职位的特点而进行的针对性培训。
3.从培训的层次上划分，有高级、中级和初级培训一般而言，初级培训可侧重于一般性的知识和技术方法；中级培训可适当增加有关理论课程；高级培训则应侧重于学习新理论、新观念、新方法。
第二节员工培训的内容,一、新员工培训1.新员工培训的含义指对新进人员提供企业的基本信息，以帮助他们顺利地成为组织成员的过程。
职前教育是企业中新进人员社会化过程的一部分，它使员工了解企业的现行的政策、态度、标准、价值观，以及企业和所属部门所期望的行为模式。
2.目的
（1）增进了解参与培训的管理者一方面要让新员工认识和了解自己，另一方面也要尽可能多地认识新员工。
有效的沟通和了解，能帮助新员工能更快地融入到集体中，为尽快适应工作角色打下良好的基础。
（2）消除疑虑新员工是怀着各种各样的想法进人企业的，有对未来的美好期待，也有对新环境的不安和疑虑。
一般而言，这种不安和疑虑的心理都会持续一段时间，但良好的培训和接待将能够缩短这种不稳定的时间而使新员工更早并全力以赴地投人工作。
（3）适应工作要让新员工了解即将从事的工作的基本内容和程序，知道自己应该如何开始，如何尽快进人角色。
（4）培养归属感员工对企业的归属感，就是员工对企业从思想、感情和心理上产生的认同、依附、参与和投入，是对企业的忠诚和责任感。
归属感是培养出来的。
新员工对企业还没有什么归属感，但这却是培养归属感的最关键而又最有效的阶段。
3.新员工培训的主要内容
（1）企业文化培训包括要让新员工了解企业的历史、企业宗旨、企业精神、企业的发展目标、经营哲学等，从而最终明确：
企业提倡什么，反对什么，应以什么样的精神风貌投人工作，应以什么样的态度待人接物，怎样做一名优秀职工。
（2）规章制度培训新员工不可能在开始就熟悉企业所有的规章制度，在本阶段主要是要让员工了解他们最关心的以及不了解就难以开始工作的制度。
（3）业务培训包括本企业产品或服务的基本知识、企业的基本生产经营特点、部门的主要职能、基本的工作流程、工作要求及操作要领等（4）熟悉环境让新员工了解与其工作、生活关系最为密切的部门和场所。
4.新员工培训的一般程序
（1）概况介绍由了解企业情况的人员向新员工作介绍，或者播放介绍企业的影片。
介绍的内容包括企业发展历史、组织机构、主要领导、平面布置等。
（2）参观在参观过程中，除了向新员工介绍上文提到的关键部门和场所外，还应重点了解企业环境内的纪念建筑。
（3）企业层次的培训包括由企业主要领导（通常是总经理或董事长）宣讲企业文化，由有关部门负责人介绍企业规章制度和企业生产经营特点、技术特点，对新员工进行上岗前的岗位技能培训等。
（4）部门层次的培训新员工分散到各部门后，各部门应组织相应的培训，包括向新员工介绍本部门人员、本部门主要职能、本部门的特殊规定以及对新员工继续进行必要的岗位技能培训等。
（5）有关领导与新员工单独面谈面谈的主要目的是了解新员工个人的特殊情况，例如其职业规划、遇到的困难、对上司及企业的期望等。
二、在职员工的培训1.在职培训的概念在职培训是指让一个人通过实际做某项工作来学会做这项工作。
2.在职培训的类型在职培训有几种类型，人们最熟悉的是教练与实习的方法，即由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对员工进行培训的方法。
3.在职员工的优点
（1）比较省钱，受训者边干边学，不需要像教室或教学法计划要求的教学手段一样花较多的脱产培训设施；
（2）这种方法也能促进学习，因为受训者通过实干来学习，能够迅速得到有关他们工作行为正确与否的反馈。
4、培训的误区
（1）肤浅的培训培训者对企业的培训需要不清楚或盲目跟风，社会上流行什么培训，就对职工进行什么培训；或贪新求洋，在培训项目的选择上喜欢猎奇，崇拜国外的培训教师和课程。
（2）填鸭式的培训在短时间内给学员灌输大量的知识而不给他们消化的时间和过长时间的学习。
（3）不考虑投入和产出的培训培训也是企业的一项投资，要认真考虑产出效益，造成培训资金的浪费常见的有三个原因：
一是盲目投资；二是培训对人不对事；三是把培训当成游玩的机会，名曰培训，实则游玩。
第三节员工培训的系统流程,分析培训需求制定培训计划实施培训计划评估培训效果,一、分析培训需求,
（一）组织分析分析战略目标、支持程度、培训资源
（二）任务分析分析与绩效相关的工作任务的详细内容、标准和所应具备的知识和技能（三）人员分析分析谁需要和应该接受培训及培训的内容,二、制定培训计划,
（一）明确培训目标是指明确培训活动的目的和预期成果。
培训目标可分为若干层次内容可分为三大类：
技能培训、知识传授、态度转变培训目标要：
可操作性强；效果可测量；与战略目标一致
（二）设计培训项目是培训目标的具体化。
包括：
课程、形式与方法、对象、教师、教材、地点和场所、时间和步骤的选择和确定,三、实施培训计划,是整个培训过程的关键环节。
包括：
落实各项工作、帮助确立学习目标、良好沟通、积极激励、考核和评价,四、评估培训效果,收集培训成果以衡量组织和受训者获得的收益及培训是否有效
（一）培训评估的层次反应评估。
了解对培训项目的主观感觉或满意程度学习评估。
评估在知识、技能、态度或行为方式方面的收获行为评估。
评估在工作中的行为方式有多大改变结果评估。
评估由培训项目引起的组织业务结果的变化情况,第四节员工培训的方法,员工培训的方法员工培训的类型,一、员工培训的方法,
（一）讲授法由教师向受训者讲授培训内容优点：
可大规模培训；讲授内容较系统；培训费用较低；对环境要求不高；可当面沟通缺点：
缺乏双向交流；无法顾及个体差异；吸收课堂内容存在难度；几乎没有技能训练；讲授技巧直接影响培训效果不太适合成人学习的特点，只能作为一种辅助方法,培训方法2,
（二）影视法利用电影、录象、影碟、投影等视觉教材开展培训优点：
能观察培训内容全过程；容易引起视觉想象和兴趣而强化记忆；适应个体差异的要求缺点：
无法进行双向交流和实际操作；可能抓不住学习重点；设备和教材的购置需花费较多费用和时间；易受教材和场所的限制是较好的辅助培训方法,培训方法3,（三）研讨会法以受训者感兴趣的问题为题目，先有人作主题发言，并分发资料，引导受训者进行讨论优点：
能得到大量信息反馈；有利加深理解；对有见解的受训者有激励作用；费用较低缺点：
对人数有限制；心理素质差的受训者有压力；对教师能力的要求较高；挑选讨论主题难度较大是较好的培训方法，特别适合受训者层次较高，人数较少的培训,培训方法4,（四）案例分析法先让受训者阅读一则根据真实情景加以典型化处理，供思考分析和决策的案例，然后要求受训者以独立研究和相互讨论的方式，提出解决问题的方案优点：
参与性强，有利激发学习积极性；有利提高解决实际问题的能力；有利相互学习和知识共享；能增强人际交流和沟通技巧；比较生动具体缺点：
和真实情况有很大差距；编写案例时间较长、要求较高；培训时间较多；对受训者和教师的能力有较高要求是效果较好的方法，运用比较广泛,培训方法5,（五）角色扮演法在一个模拟真实的情景中，由两个以上的受训者相互作用，主动采取行动或被动做出反应，以此过提高处理各种问题的能力优点：
参与性强，交流充分，可提高学习积极性；能提供观察人的真实言行的机会；能了解和体验别人的处境、思考问题的方式；能提高反应能力和心理素质缺点：
控制过程比较困难；模拟环境不代表真实环境；培训费用较高，时间较长；培训效果受教师水平的限制是效果较好的培训方法，特别适用于培训人际关系技能和转变员工态度,培训方法6,（六）商业游戏法让受训者在模仿商业竞争规则的情景下，收集信息并将其进行分析、作出决策的过程中得到培训优点：
参与性强；能学到解决实际问题的技能；实用性比较强；有利培养团队合作精神缺点：
游戏设计难度较高，费用较大；租用的费用也较高；使用范围有局限性是较好的辅助培训方法,培训方法7,（七）探险性培训法也称为野外或户外培训法，是指利用设计好的室外活动来开发受训者的团队协作和领导技能。
优点：
参与性强，受训者积极性高；能增进感情和合作精神；可明显提高处理人际关系的技能；能促进行为方式转变；能提高反应能力和生理、心理素质缺点：
对受训者身体素质要求较高；培训效果难以转移到工作情景中；受教师水平影响较大；费用较高，时间较长；使用范围有限是较好的辅助培训方法，特别适合开发自我意识、解决问题、冲突管理和风险承担能力,培训方法8,（八）个别指导法也称学徒制，是指挑选一名资历较深的员工对受训者（新员工）进行个别指导，使受训者迅速掌握职位技能优点：
可尽快掌握工作技能；有利优良文化的传递；有利新员工尽快融入团队缺点:
可能会保留经验和诀窍；不良态度和习惯可能会影响受训者；不利创新思维；培训范围狭窄比较适用于对操作技能要求比较高的行业和职位,培训方法9,（九）工作轮换法有计划地按照大体确定的期限，让受训者轮换担任不同部门工作优点：
能使新员工尽早了解工作全貌；有利培养多面手；有利培养具有全面管理能力的管理者；有利员工的横向流动缺点：
人工成本较高；可能会影响当前工作；在协调衔接方面要花较多精力；培训时间较长适合于培养工作适应性和开发多种工作能力,培训方法10,（十）网上培训法通过公共的因特网或内部局域网计算机网络来传递，并通过浏览器来展示培训内容优点：
可随时、随地传送培训内容；节约培训成本；可提高培训管理效率；可自我指导培训和自控学习进度；可共享信息，人际互动；可及时更新或存储培训内容；可利用虚拟技术、动感画面和声音；可同时为多个受训者提供不同的培训资料缺点：
需要大量投资；缺乏面对面交流；难以解决广泛的视听问题优势具大，前景广阔,培训方法11,（十一）虚拟培训法利用虚拟现实技术，生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境优点：
理想的虚拟环境难辩真假；虚拟环境具有超时空的特点；能自主选择或组合虚拟培训场地或设施；能使受训者脱离现实环境培训中的风险缺点：
设计制作的难度较高，费用昂贵；租用虚拟培训设施的费用较高；使用范围有局限性最大特点是仿真性、超时空性、自主性、安全性。
特别适用于军事人员、飞行器驾驶员、汽车驾驶员等的培训,第五节组织学习与学习型组织,一、组织学习的含义组织学习是从个人学习的概念引申出来的。
组织学习是一个过程，在这个过程中，组织的成员积极主动地应用资料（即与组织相关的信息）来指导组织行为，以提高组织连续适应环境的能力。
二、学习型组织1.学习型组织的定义学习型组织是某一组织或某一群体的全体成员在共同目标指引下注重学习、传播、运用和创新知识，因而具备高度凝聚力和旺盛生命力的组织。
2.学习型组织的特征
（1）组织成员拥有一个共同的愿景组织的共同愿景（sharedvision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。
它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。
（2）组织由多个创造性个体组成在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
（3）善于不断学习强调“终身学习”。
即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
强调“全员学习”。
即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
强调“全过程学习”。
即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。
强调“团体学习”。
即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。
（4）“地方为主”的扁平式结构传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。
（5）自主管理学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员、能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。
团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。
（6）组织的边界将被重新界定学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。
（7）员工家庭与事业的平衡学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰，达到家庭与事业之间的平衡。
（8）领导者的新角色在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。
领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
案例研究
（1）克而公司该如何开展培训？
1990年，美国克而公司准备在其商用零部件部门安装公司有史以来最大的计算机系统。
该部门向各商用航空公司出售零部件。
这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。
克而公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员产生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。
此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。
雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。
培训协调人在实施培训计划时体会到：
“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。
”当系统投入运行时，这个新系统的用户需要掌握和处理他们将经历的变化的手段。
这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。
由于该部人员职能多种多样，其中有一半的人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。
而且，这些人的受教育程度也参差不齐。
在确定培训计划时，克而公司面临多种选择。
由于公司已有一个完整的内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训，在培训计划运作方面，培训部可能需要得到专业机构的服务。
培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班、录像教学、讲座以及书籍等。
克而公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录像资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。
但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，克而公司认为必须明确培训目标。
例如，除技术方面的培训之外，还需要让使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。
思考题：
（1）你认为，克而公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由公司自己来组织比较合适?
为什么?
（2）无论是由克而公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明这项培训计划该如何设计？
案例研究
（2）海尔是如何培训员工的？
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的员工培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
（一）海尔的价值观念培训海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这也是企业文化的内容。
对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构海尔人进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。
目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
（二）海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点，主要通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。
具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸海尔人上进行公开发表、讨论，形成共识。
员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
（三）海尔的个人生涯培训海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。
在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：
一种是对管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
1“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。
海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。
如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。
到市场去之后他还必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。
如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。
这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
2“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。
一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构。
目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
3实战方式，也是海尔培训的一大特点。
比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。
一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。
一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。
有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。
为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。
在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。
由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：
亏损、困难较大、离市场差距较远。
他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成
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