qo职业经理人如何用人(doc100).docx
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建立完善的用人管理机制，才能最大限度地挖掘人才提高用人效能。
本书旨在帮助经理人提高用人效能，系统讲授了正确使用人才的方式，方法。
通过轻松的语言，深入浅出的方式介绍了识别，委任，使用，统御，培养，激励人才，人才机制的建立等用人技巧，同时针对当前企业普遍存在的人才使用的误区，提出了系统的解决方案。
经理...
第一章企业人才的识别
技能点1：
如何通过观察了解他人
技能点2：
如何通过面试识别人才
技能点3如何通过素质测评识别人才
技能点4如何通过情境模拟识别人才
技能点5如何通过非常规方法识别人才
技能点6如何通过长期考察识别人才
技能点7如何通过非正式场合识别人才
第二章企业人才的委任
技能点1如何根据员工的能力匹配合适的岗位
技能点2：
如何根据员工的长处匹配合适的岗位
技能点3如何根据员工的短处匹配合适的岗位
技能点4如何根据员工的兴趣匹配合适的岗位
技能点5：
如何根据员工的气质性格匹配合适的岗位
技能点6：
如何在忠诚和能力之间取舍
技能点7如何判断员工的现有岗位是否合适
技能点8如何进行合理的人才搭配
第三章企业人才的使用
技能点1如何成功布置任务
技能点2如何评估是否需要授权
技能点3如何对授权实施有效控制
技能点4如何对待下属“正确的犯规”
技能点5如何用好各类能人
技能点6如何成功使用压力
技能点7如何运用20/80原则用人
技能点8如何借助外脑
第一章企业人才的识别
技能点1：
如何通过观察了解他人
主题词用人·人才识别·观察
适用情景当与不熟悉的人接触，需要在短时间内作出初步了解时，
查看此技能。
7技能描述
对不太熟悉的人，又需要在短期内尽量多地了解他的性格和心理，就要注意观察其非言语的行为。
这种能力对企业识别人才是相当重要的。
经理人可以从以下几方面提升观察了解他人的技巧：
1．通过寒暄了解对方
寒暄是人们相见开始时最常用的方式，虽然只是短短的一瞬间，但如果仔细观察，仍然有助于了解对方：
（1）表情。
眼睛柔和地注视对方，笑容自然放松的人内心从容自信；眼睛大睁直视对方，表情夸张的人有表现欲；目光躲闪、口中忙不迭地问好的人有自卑倾向；目光游离、表情僵硬的人比较傲慢。
（2）握手的力度。
握手短促有力的人热情而自信，握手轻飘飘的人心不在焉或缺乏自信，不断地摇晃手臂的人有恭维对方的心理。
（3）手掌的湿度。
若对方的手掌潮湿，说明对方的精神处于兴奋状态，心理上处于不平衡状态。
2．通过表情了解对方
表情是心情的镜子。
人要装出若无其事的样子或制造出与自己的真实想法完全不同的表情来，是很困难的。
了解以下的对应表现对我们观察了解他人有帮助:
人的心情与表情关系图表
喜怒悲恐厌
眉平静聚成八字前后皱起聚为倒八字上扬微皱
眼下眼睑上扬，眼角有皱纹睁大部分或全部闭上睁大变细，眼珠活动
鼻正常鼻翼扩张变成细长鼻翼扩张上扬，鼻根有皱纹，鼻翼扩张
嘴露上齿扩长拉宽露下齿张开弯曲张开微上扬
唇向后方伸展，上唇扬起两角下垂，下唇用力两角下垂，下唇颤抖两角下垂两角下垂，下唇突出
下颚下垂，颤抖使劲向前突出下垂固定上扬
3．通过视线了解对方
人类从外界得来的信息，有70％来自眼睛。
眼睛也最有表现力，有道是“眼睛是心灵的窗口”。
为此观察对方的视线有助于了解对方：
（1）视线柔和自然的人内心从容自信。
（2）视线不停乱动的人心不在焉，或者喜欢算计，善于察言观色。
（3）眼睛惊恐，不断被对方表情左右的人有自卑感，没有主见，或急于讨好对方。
（4）微微低头、视线向上望着对方的人可能有敬畏的心理，抬头向下望着对方则表示傲慢。
（5）大睁眼睛直视对方的人如果不是充满敌意，则多半精力充沛，或控制欲强。
4．通过言谈了解对方
（1）语速：
说话一直慢条斯理，突然变得快速急促，往往是因为心中感到不安或恐惧，想迅速把事情说出来以得到解脱。
同样的，一直能言善辩，突然变得吞吞吐吐或者一直说话不得要领，突然间滔滔不绝等情况，都要引起注意。
（2）音调：
一个人在表达反对意见时，为在气势上压制对方，往往会提高音调；人在激动时，无论是高兴还是生气，也常提高音调。
相反，人们在平静、颓丧、沉思时，往往降低音调。
（3）节奏：
有自信、心地坦荡、性格乐观的人，说话必然富有节奏感。
相反，如果一个人说话经常张口结舌、语无伦次，则多半是缺乏自信或心中有鬼。
如果一个人说话有板有眼，说明他对所谈事情清楚明白，立场坚定，不怕对方反驳；相反，匆匆忙忙想要结束谈话，或支支吾吾、语气暧昧的人，多半不愿承担责任，处世圆滑。
5．通过行为举止了解对方
行为举止是一个人长期以来形成的一种习惯，通过观察一个人的行为举止，能有助于了解他的习惯和性格等特征。
（1）手姿：
手是最容易表现人的习惯的部位。
比如有的人喜欢有意无意地玩弄领带、钢笔、挖鼻、抚弄头发、掰关节等，双手总是忙个不停，这样的人不安稳，欠成熟；笑时用手掩住嘴的人有女人气；手势过多过大的人表现欲强，或者思维活跃，急于表达。
（2）坐姿：
坐下时两膝靠拢的人，比较内敛拘谨；双腿叉开的人不拘小节；喜欢跷起“二郎腿”的人，控制欲比较强，希望获得优越感；习惯将脚神经质般不停晃动、前伸、翘起的人，比较喜欢引人注意，表示自己“对此事不在意”。
（3）站姿：
哈着腰、弓着背望着对方，一个“刘罗锅”似的人，缺乏自信和主见，急于讨好对方；喜欢双手提着包垂在身前，像个侍者一样笔直地站着的人，多半自以为形象不错，而且看重别人对自己的印象。
（4）行姿：
走路快、步幅大的人一般是急性子；走路东张西望、慌里慌张的人可能喜欢算计；走路磨磨蹭蹭、总喜欢靠着墙角走路的人是沉默的内向者，或者有自卑倾向；喜欢把手插到裤袋里的人希望引起别人注意。
总之，从非言语的行为中观察一个人，这是经理人识别人才的基本功夫。
花同样的时间，善于观察的经理人会比别人得到更多的信息。
9牢记要点
通过观察了解他人的方法：
_通过寒暄了解对方
_通过表情了解对方
_通过视线了解对方
_通过言谈了解对方
_通过行为举止了解对方
.实践练习
请您做下面的实践练习题。
1．回忆一下您与一位陌生人的初次见面，当时您是如何观察和评价他的？
他的表现您的判断
寒暄
（续表）
表情
视线
言谈
行为举止
2．从他后来的表现看，您观察得“准”吗？
偏差出现在哪里？
3．想一想，您自己还有哪些观察了解他人的有效方法？
技能点2：
如何通过面试识别人才
主题词用人·人才识别·面试
适用情景当需要有效利用面试机会识别人才时，查看此技能。
7技能描述
面试是当今企业识别和选择合格人才的重要方法。
在收取和筛选简历、测评或笔试之后，面试往往是最后一环。
要有效利用这个短暂的机会识别人才，避免“看走了眼”，留下了庸才，放走了人才。
您可以从以下几方面提升面试识人的技巧：
1．设计和准备面试
（1）设计面试。
面试之前，要明确面试的目的。
这往往要根据企业和岗位的需要来决定。
您最关心应聘者哪方面的情况，就据此来选择提问和交谈的内容和方式、评价表的项目和权重。
详细阅读应聘者的书面资料后，要设计面试提纲，主要是因人而异，针对要证实的疑点和问题展开。
（2）面试官的选择和培训。
除了人力资源部门的专业人员外，还可以选择与待招聘岗位有直接关系的同事、直接主管和上层管理者参加面试，甚至让他们单独主持面试并决定人选。
正因为这样，对面试官的培训就显得十分重要。
培训的内容可以是明确面试的目的、程序、分工，讲解提问、倾听和观察他人的方法，统一评价标准，交流以往面试的实践经验等。
2．提问的技巧
提问是面试的一个主要方法，不同的提问方式会产生不同的效果，也有各自的优点和局限性。
您可以根据实际情况选择以下的提问方式：
（1）封闭式提问。
这种提问是让应聘者在有限的几个答案中进行简单的选择。
比如：
“您是否有过营销经历？
”答案只有两种情况：
有或无。
至多再加几句话的说明。
这种提问便于标准化处理和横向比较。
但是提问得到的信息较少。
（2）开放式提问。
这种提问的答案是不确定的，回答可长可短。
如“您为什么要申请这个职位？
”用开放式提问可以使应聘者有一定的发挥空间，从而能比较深刻地了解他。
但各面试官对答案的评价可能有一定分歧。
这类问题您可以多问。
（3）压迫式提问。
这种提问是有意对应聘者造成一定的心理压力，以观察应聘者的心理稳定性、灵活性。
比如应聘者一边声称自己在原公司干得不错，一边又说很想到您的公司工作，您就可以问：
“为什么您原来干得好还想到我们公司工作？
”但问这类问题，要适可而止。
（4）假设式提问。
这种提问旨在通过创造某种情境，让应聘者做出某种推理或决定，用以观察其某方面的能力。
如问“如果您的同事当众批评、辱骂您时，您怎么办？
”来了解其在现场处理棘手问题、冲突的能力。
问：
“您的上级要求您按照他指示的方法做某项工作，可是您自认为您的方法比他的更有效，您怎么办？
”来观察他在困境中冷静处理问题的能力。
（5）连串式提问。
这种提问就是提出几个相关的问题要求对方一起回答。
您从中可以了解他的记忆力、综合能力和表达能力。
如：
“请您谈谈国家关于电子产业的新政策？
这些政策对于我们的企业有什么有利的影响？
有什么不利的影响？
如何利用其中的好政策，规避不利的影响？
”
（6）引导式提问。
这种提问是通过提示，把应聘者引导到接近答案的地方，或者帮助他恢复镇静。
如问：
“据我所知，有的人喜欢出差，因为出差就是顺便旅游，您喜欢有出差机会的工作吗？
”
3．倾听的技巧
其实提问、倾听和观察是同时进行、相辅相成的。
只是因为它们都很关键，有技巧可循，所以我们为了强调而分别讨论之。
倾听应：
（1）仔细聆听。
不要随便打断对方的讲话，不要随声附和。
（2）尽量少讲。
多给对方说话的机会，您自然可以听到更多。
（3）不要暴露自己的观点、情绪，以免让对方知道您的倾向而刻意投合您。
（4）偶尔使谈话停顿一下，利用短暂的沉默，或给以期待的眼神，往往会令对方说出更多的话。
4．观察的技巧
除了听应聘者说话以外，观察他的态度和举止是面试官需要掌握的另一个基本技能。
读者可以参考本章技能点1。
这里提醒您注意另一个问题：
识别那些特别会应付面试场面、徒有其表的人。
一般他们会：
（1）在办公室里小心翼翼地东张西望，希望能找到了解面试官的嗜好和个性的线索。
（2）过分亲热，仿佛对面试官说的话表示极大的兴趣，对每一字每一句都点头哈腰地表示赞同。
（3）对问题不仅回答“是”或者“不是”，还想加上其他的东西。
（4）对不甚重要的问题过度谨慎，反复无常。
（5）问及不了解的事情时，不会坦白承认，反而想方设法掩饰。
（6）以漫不经心的态度把话题带入吹嘘自己的范围内。
（7）夸大表现自己的能力和资质。
（8）主动地说出过去的失败。
（9）反过来想对面试官进行说教。
在面试时要提醒自己，不要被这样的人误导，要控制局面，问出他们实质性的东西。
5．避免常见的面试错误
面试是一项高难度的工作。
在短时间内，面试官要接待多个应聘者，既要对每个人做出客观的判断，又要保持他们之间的相对公平。
另一个难点在于，有许多心理效应常会使我们在不知不觉中犯错误。
经理人在面试时要时刻提醒自己注意避免：
（1）第一印象：
刚看第一眼，就形成了印象；见面后的几分钟，就过早地形成了是否录用的决策；
（2）刻板印象：
对某种人产生一种固定的印象。
例如，一看到穿牛仔裤的人，第一反应就是“他是个思想开放的人”，听到某人操南方口音，就认为他比较有商业头脑等；
（3）晕轮效应：
面试一个人时，其某一方面的特征可能给面试官留下深刻的印象，这个突出的特征就像月亮的光晕，可能影响面试官对该应聘者其他方面的评价。
比如，应聘者对广告认识深刻，您就可能忽略了他其他方面的不足；
（4）近期效应：
也叫近因效应，应聘者面试最后一段时间的表现，会影响面试官对他全部表现的评价；
（5）次序效应：
前面的应聘者的表现，可能会对面试官评价其后的应聘者产生影响。
比如前面几个应聘者都表现较差，接下来一个表现平平的应聘者就会让您眼睛一亮，可能会得到较好的评价。
实际上，您现在心中的标准已经在不知不觉间被偷换，变成前几个应聘者了；
（6）“与我相似”效应：
当听到应聘者某种背景和自己相似，就会对他产生好感和同情。
比如一听应聘者是自己的老乡或校友，对他的评价就立刻改变了；
（7）不必要的误差：
比如面试官对不同的应聘者态度不一致，面试偏离目的，时间和精力分配不当，导致先紧后松或先松后紧等；
这些错误都是面试过程中容易犯的，经理人要时时提醒自己避免它们，以保证面试的效果。
总之，面试需要掌握的技巧比较多，尤其是对重要职位的筛选。
当第一次面试出现分歧的结论时，往往还要安排第二次、第三次面试。
虽然面试比较复杂和辛苦，但为把住这最重要一关，付出努力是有意义的。
9牢记要点
通过面试识别人才的方法：
_设计和准备面试
_提问的技巧
_倾听的技巧
_观察的技巧
_避免常见的面试错误
.实践练习
请您做下面的实践练习题。
1．您曾经作为考官参加过面试吗？
看看自己下面哪些点做得好，哪些点尚待改进：
事先做好设计和培训工作□做到了□尚待改进
使用恰当的形式提问□做到了□尚待改进
少讲多听，不打断对方，不附和□做到了□尚待改进
授权范围要明确□做到了□尚待改进
不轻易暴露自己的观点、情绪□做到了□尚待改进
观察非言语的行为□做到了□尚待改进
保持客观，不先入为主□做到了□尚待改进
2．在面试中，您有没有避开下列常见错误？
第一印象□避开了□尚待改进
刻板印象□避开了□尚待改进
晕轮效应□避开了□尚待改进
近期效应□避开了□尚待改进
次序效应□避开了□尚待改进
“与我相似”效应□避开了□尚待改进
不必要的误差□避开了□尚待改进
技能点3如何通过素质测评识别人才
主题词用人·人才识别·素质测评
适用情景当需要提高识别人才的科学性时，查看此技能。
7技能描述
比起介绍信、面试等识别方法，素质测评具有标准统一、公正客观、操作简便、覆盖面大，可识别出人格、创造力等其他方法不易识别的特征等优点，在人才选拔日益批量化、制度化的今天，正在为越来越多的企业关注和应用，成为识别人才的重要辅助手段。
要有效利用素质测评识别人才，您可以从以下几方面着手：
1．有效使用生理测评
（1）了解生理测评的优缺点。
生理测评目前并没有引起企业的足够重视。
一般企业的体检，都是拿着千篇一律的体检表去一趟医院了事，“有病的”就不要，“没病的”就通过了。
其实，这样可能漏掉了很好的人才，通过了的也不见得有真正适合未来工作的体能。
生理测评的关键是要有岗位的针对性和测评的科学性。
但是，它要求有专业人员合作，成本较高。
（2）了解生理测评的适用范围。
它特别适用于某些对健康和体质有特别要求的岗位，如对印刷质检员要测评有无视觉疾病、对海员和飞行员要测评视力和抗眩晕能力、对管理者和技术人员要测评抗脑疲劳的能力、对推销员和人事经理要测评应激能力等。
（3）了解实施生理测评的方法。
生理测评分健康程度（有无疾病）和体质水平两个级别。
前者的测评比较常规；而体质水平测评项目，企业可以根据岗位要求选择，如：
①形态发育测评
②生化测评
③循环生理测评
④呼吸生理测评
⑤运动生理测评
⑥脑生理测评
⑦感觉生理测评
⑧适应能力测评
（4）了解使用生理测评的注意事项。
生理测评的专业性很强，非医学人员较难掌握。
企业可以和医务人员合作，或委托给条件较好的医院进行。
2．有效使用心理测评
（1）了解心理测评的优缺点。
心理测评可跨过知识这一中间状态，直指人的原始心理特征，所以更能够预测未来，看出个人潜力和发展极限。
受测者也绝无作弊的可能，评价结果客观公正。
但是，心理的东西在某种程度上总是不可验证的，所以心理测评手段本身的有效度和可信度，存在着不尽人意之处。
而且，测评工具比较复杂，往往需要专业人员帮助。
（2）了解心理测评的适用范围。
根据以上特征，心理测评一般用于以下两种情况：
对重要岗位人员，如企业高级管理人员、研发人员等的招聘；对心理素质有特殊要求的岗位人员（如驾驶员、控制中心监控人员、精细加工人员、文书、会计、公关策划人员和推销员等）的招聘。
（3）了解实施心理测评的方法。
心理测评要借助一些成熟的工具，才能有效进行。
这些工具的设计开发一定要依赖心理学专家，而且通常要通过长期广泛的实践检验或专门的鉴定。
所以企业不易自行开发，最好选用现成工具。
这里介绍一些主要的心理测评工具：
①智力测评工具：
现有比较好的是韦克斯勒智力量表。
该表取消了以往“智龄”概念，保留了智商概念。
经过修订，能较好地用于成人智力的测量。
该表有中国修订版，结合了中国的国情，比较适用。
②能力倾向测评工具。
由于要测评的能力可以分很多种，所以这方面的工具很多：
?
特殊能力倾向测验，如：
文书能力性向测验、欧卡诺的手指灵巧测验、西索尔音乐能力测验、麦克孤里机械能力测验、明尼苏达机械能力测验、赫罗威计算机操作员能力倾向测验等。
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多重能力倾向成套测验，如：
测验学术能力的吉尔福德—齐默尔曼能力倾向检查法（GZAS）、差异能力倾向测验法（DAT）；测验工业能力的明尼苏达大学一般能力倾向成套测验（GATB）；测验行政职业能力的我国公务员测验。
③创造力测评工具。
这方面较突出的是吉尔福德智力能力结构测验和托伦斯创造性思维测验等。
④人格测量工具：
可以识别人的个体需要、兴趣、态度、价值观、情绪、气质和性格等方面。
其中包括：
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投射测验：
常用的是罗夏墨迹测验、主题统觉测验（TAT）；
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自陈测验：
应用最广的是明尼苏达多相人格测验（MMPI）、卡特尔16种人格因素测验（16PFQ）、爱德华个人兴趣测验（EPPS）；
?
神经类型测评：
我国苏州大学自创的“80.8神经类型测试表”，经过国家有关部门鉴定，目前已经商业化，企业可以选用。
另外，我国国家劳动和社会保障部也开发了一些常用的人才测评工具。
比如企业管理能力倾向测验、管理者行为风格测验、管理者职业兴趣测验、社会愿望量表等，您也可以根据需要选用。
（4）了解使用心理测评的注意事项。
心理测评工具的最初选用和结果的阐释，往往要求助于专业人士。
但是，经过一段时间的检验以后，企业可以将其制度化，这样就可以长期反复大面积使用，而且可以培训自己的人员进行操作，从而大大降低成本。
3．有效使用知识测评
（1）了解知识测评的优缺点。
知识测评相当于学校的考试。
它可以帮助企业识别人才所拥有的直接经验和间接经验。
它应用范围广，可大面积反复施行，易于横向比较，成本低，耗时少，易掌握，所以很常用。
缺点在于这种方法能考察人的已有知识，但对人的潜力的反映能力远不如心理测评；重复考过试的人可能成绩会更高；有泄题和作弊的危险。
（2）了解知识测评的适用范围。
它可用于一切岗位的招聘。
（3）了解实施知识测评的方法。
企业可以自行“出卷”。
可以设计成试卷、口头提问或一种有特定要求的操作。
（4）了解使用知识测评的注意事项：
①出题时增加反映潜力的题量；
②出题既要全面又有针对性；
③要培训评委，使其标准统一；
④要杜绝泄题和作弊的可能；
⑤卷题要随知识更新而经常更新。
素质测评方法已被越来越多的企业和社会组织所认可和使用。
社会上也出现了专门的公司致力于测评工具的开发、实施推广工作。
借助这种现代方法，企业可以有效提高人才识别工作的科学性和准确性。
9牢记要点
通过素质测评识别人才的方法：
_有效使用生理测评
_有效使用心理测评
_有效使用知识测评
北京金康食品有限公司是1997年6月成立的一家纯天然绿色食品的合资公司，公司的美方代表徐先生80年代初曾赴美攻读，获得博士学位。
在一次公开招聘销售副总时，经过层层筛选，最终剩下了4个不相上下的候选人。
面对这最后的选择，公司内部产生了分歧。
这时候，徐先生想到了素质测评。
他知道，测评是国外选拔人才的一种常见手段，自己在国外工作时被别人测试过，也测试过别人。
于是他决定请世纪人才系统有限责任公司通过测评手段，对4位候选人作出科学评价。
第2天，测试报告送到了他手中。
公司据此做出了决定。
事后，徐先生表示，测试结果正是他们希望得到的东西，公司内部的意见基本统一了，为招聘工作圆满地画上了句号。
.实践练习
请您做下面的实践练习题。
1．您过去做过心理测评吗？
如果有，您觉得结果符合您的情况吗？
熟悉您的人觉得呢？
2．您身边有没有出现过未经测评就到职，后来发现他在生理、心理或知识方面不能胜任工作的人？
技能点4如何通过情境模拟识别人才
主题词用人·人才识别·情境模拟
适用情景当需要综合而直观地考察人才胜任未来岗位的程度时，查看此技能。
7技能描述
情境模拟作为一种直接而行之有效的方法，正在被企业越来越多地应用。
由于其设计比较复杂，准备工作时间长，考官一般要经过专门的培训，费用较高，所以比较多地用于对管理人员的识别（但也可以用于对操作类人员的招聘，这就相对简单一些）。
这里介绍管理类情境模拟。
您可以采取以下步骤：
1．编剧—设计情境模拟的内容
编剧是一个非常重要的工作。
一般地，按照招聘职位的要求，可有选择地设计以下内容：
（1）公文处理。
这是管理类情境模拟的必选项。
考察其反应能力和决策水平。
评价标准多为：
分清轻重缓急的能力、政策水平、分析能力、判断能力、文字表达能力、办事效率等项。
公文，既可以是文件，也可以是备忘录、E-mail、紧急电报、上级指示、调查报告、请示报告甚至电话记录。
公文可以涉及一些有标准答案的问题（如加班申请，根据法律或相关规定，是批“同意”还是相反）、无标准答案的问题（如一些例外问题，无章可循，给应聘者一个或一组案例，测其决策和分析能力）、信息不充分的问题（文中提供的信息不足以做出决策，应试者必须能看出来，指出来。
看他更高层次的分析能力）。
（2）角色扮演。
要求应聘者扮演企业中的某种角色，由考官扮演其上级、下级、同事、顾客、政府官员等。
应聘者与考官一起工作、交谈，并就他们提出的各种需要解决的问题给出答复和处理。
考官可以有意刁难、无理取闹、捣乱等，以观察他的处理问题的能力和心理特征。
（3）案例分析。
要他在规定的时间内进行分析，回答指定的问题，提交结果。
案例分析往往能提供角色扮演所不能给出的全面、长期的信息，观察应聘者把握大势的能力。
但是，不要引导应聘者直接推导出结论，也不能仅有一种结论。
（4）与人谈话。
可以模拟电话交谈、接待来访者和拜访某人
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