第六章-领导用人与用权-PowerPointPrese.pptx

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第六章领导用人与用权,洛阳师范学院管理科学系,领导，是一门科学？

还是一门艺术？

最有效的领导艺术总是建立在领导科学的基础上的；而领导艺术又是领导科学的源泉。

领导科学指导领导艺术,领导艺术丰富领导科学熟能生巧（领导艺术）,巧中有理（领导科学）,领导科学与领导艺术,领导用人艺术领导用权艺术,主要内容,第一节用人艺术,西蒙，“长官与士兵的关系”总结：

领导活动集中体现为以如何用人为核心的艺术化过程,一、用人的理论基础,1.领导活动与目标之间的间接性,2.人是一种唯一能够扩大资源的资源,杜拉克，“在所有资源中，人是唯一能增长和发展的资源。

”总结：

怎样使用创造型人才，怎样激发人的创造力，使平凡的人也能干出不平凡的事情就成为领导艺术的关键。

第一节用人艺术,二、中国传统社会的用人之术,原理一：

贤主劳于求贤，而逸于治事。

即领导侧重于决定组织发展方向的宏观战略方面；而管理主要集中于日常的程序化事务方面。

吕氏春秋士才知人善用,论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。

毋以日月为功，实试贤能为上。

（资历能力）远观忠，近观敬；繁观能，猝观智，期观信。

（道德素质）将能而君不御。

善用人者不恃人。

第一节用人艺术,二、中国传统社会的用人之术,原理三：

治平尚德行，有事赏功能。

原理二：

智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。

帝范审官篇量才适用,论吏士行能令因时用人,领导理念：

“人人可用”思考：

理论与现实中用人的差距,“权变”理论指出，用人视环境而异。

第一节用人艺术,三、西方用人的激励理论,1.马斯洛：

需要层次理论,归属或承认的需要,尊重需要,自我实现需要,生理需要,保障或安全需要,马斯洛：

需要的重要性随层次的递升而增加,DouglasT.Hall，KhaliINougaim：

需求与职位相关,思考：

我校对师生的需要了解和满足了吗？

阶段性支配需求满足时激励、后无,第一节用人艺术,三、西方用人的激励理论,2.赫茨伯格：

双因素理论,保健因素：

存在不激励，不存在阻碍。

激励因素：

存在产生激励，不会产生不满。

富有挑战行的工作,成就,工作中的发展,责任,晋升,赏识,地位,人际关系,监督的质量,公司政策和规定,工作条件,工作的稳定性,薪水,激励因素,保持因素,自我实现,尊重或地位,归属或赞许,安定或安全,生理需要,马斯洛的需要层次理论,第一节用人艺术,三、西方用人的激励理论,3.期望理论,3.1维克托弗洛姆：

激励效价期望率,3.2波特和劳勒模式,报酬的价值,所做出的努力获得报酬的概率,努力,内在业绩,内在报酬,外在报酬,从事指定工作的能力,对所要求的工作的认识,所想取得的公平报酬,满意,第一节用人艺术,三、西方用人的激励理论,4.亚当斯：

公平理论,个人所取得的报酬,个人的投入,（作为比较的）另一个人所取得的报酬,（作为比较的）另一个人的投入,报酬的平衡与不平衡,不满,降低产出,离开组织,继续保持同样的工作水平,工作更努力低估报酬,不公平的报酬,公平的报酬,多于公平的报酬,第一节用人艺术,三、西方用人的激励理论,5.B.F.斯金纳：

强化理论,强化分为正强化与负强化理论。

具有行为主义特征，它认为强化塑造行为是激励过程的核心，忽视了人的内部心理状态。

6.McClelland：

激励需要理论,区分了三种需要：

成就需要、权力需要、合群需要。

权力需要（n/PWR）：

影响和控制其他人的欲望。

合群需要（n/AFF）：

建立友好亲密的人际关系的欲望。

成就需要（n/ACH）：

追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。

第一节用人艺术,四、激励的相关要求,1.激励的原则,连续激励原则/分层激励原则/适用激励原则/及时激励原则,2.激励的程序,洞察需要/明确动机/满足需要/激励与约束的相互补充,对一个人的奖励可能意味着对未被奖励者的鞭策,对一个人的批评也意味着对未被批评者的约束。

（1）让下属自己面对错误或失误;

（2）让下属保全面子;（3）象征性批评;（4）一句话批评;（5）一分钟批评:

批评不能长篇大论，有效的批评往往是最短的批评。

3.激励的手段,多样：

目标/榜样/批判/物质荣誉/晋升/,第一节用人艺术,用人的境界,使员工和下属接受远景目标使组织目标转化为个人目标克服个人感情好恶选用比自己更强的人来为自己工作让每一位下属感觉到自己是最重要的,第二节用权艺术,一、领导者的权力观,民本权力观,代理权力观,责任权力观,积极权力观,二、用权的原则,规范化用权：

遵守法定权限，不对上越权和向下侵权。

谨慎性用权：

不轻易运用法定权力，但必要时敢于果断用权。

实效化用权：

保持权力的诱导和控制功能，不能被逾越和冲垮权力底线。

灵活性化用权：

以个人影响权弥补法定权之不足，使下级达到自觉服从。

1.定义授权（Delegation）：

是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，也就是说将决策的权力从组织的一个层级移交至另一个层级，即一个更低的层级（见下图），为领导者承担相应的责任。

授权不应与参与相混淆，在参与决策中，实行权力共享，而授权则是由下属自己作出决策。

分派任务：

向被委托人交待任务为人权力：

授予被托付人相应的权力，使之有权处置原本无权处理的工作。

明确责任：

要求被托付人对托付的工作负全责。

不仅包括完成指派的任务，也包括向上积极回报任务的执行情况和成果。

三、授权,第二节用权艺术,高层管理者权中层管理者基层管理者力操作人员有效的授权在组织垂直的等级上把权力推向下层有效的授权,2.授权因素间接性原因：

由于领导行为与领导目标的间接性，领导只有授权下属，才能调动下属的积极性，有效地完成组织目标。

专业性原因：

由于组织活动的多样性和专业化的特点，领导不可能事事精通，因此只有授权予具有管理能力的专才，才能完成组织目标。

复合性原因：

由于现代领导是下属与领导者融为一体的参与型活动，领导者、执行者区分不明显，因此必须通过授权，才能更好地完成组织目标。

三、授权,第二节用权艺术,3.授权的类型刚性授权：

对所授权力、责任、完成任务的要则、时间均有明确规定与交代。

被授权人必须严格遵守，不许有任何逾越。

刚性授权适用于重大事项。

柔性授权：

只须出一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自由做随机应变的处理。

柔性授权适用于领导不甚清楚、复杂多变事情，而且被授权人又精明强干惰性授权：

领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事或领导者本人也不知如何处理的事务，交由下属处理。

模糊授权：

与柔性授权相似，只是权力限度和权力容量比较模糊。

三、授权,第二节用权艺术,第二节用权艺术,三、授权,4.授权的过程,5.授权的原则因事择人，视能授权；明确权责，适度授权；授权留责，监督控制；防止反向授权,第二节用权艺术,三、授权,6.开发有效的授权技能有效的授权者与无效的授权者之间存在着许多行为方面的差异：

分工明确具体指明下属的权限范围允许下属参与通知其他人授权已经发生建立反馈控制机制案例杰出的管理者：

菲尔兹公司的黛比菲尔兹,第二节用权艺术,三、授权,7.授权应注意的问题防止“弃权”：

就是领导者所拥有的决策权、奖惩权、监督权，在任何时候都不能放弃。

防止“越权”：

就是大权旁落，下属行使了上司的职权。

“越权”主要体现有：

先斩后奏。

做了事才向领导汇报；片面反映情况，设好圈子让上级领导钻，出了问题责任上级负；斩而不奏，封锁消息，自己说了算；多头或越级请示。

第二节用权艺术,三、授权,结束语,总结：

领导艺术除了我们所介绍的外还有很多具体的方法与技巧，如科学分配时间的方法（一天中精神最好的时候做最主要的事、一周内工作与生活区分开，集中时间做最重要的事等）。

在本章中我们着重从理论和原则方面为领导方法提供宏观方面的指导，特别要掌握用人和授权艺术所隐含的激励理论。

思考：

考察您的任教教师在日常激励您们的行为中所隐现的激励。

THANKYOUVERYMUCH!