黄石市商业银行岗.pptx

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岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是薪酬设计决策的关键环节。

注意：

对事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。

原则二：

一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。

原则三：

因素无重叠原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。

（见附表：

岗位评价因素定义与分级表）原则四：

针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。

项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的确定进行协商讨论，尽可能使各类因素的定义和权重比例切合企业实际。

原则五：

共识原则岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。

原则六：

独立原则参加对职位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联，协商打分。

原则七：

反馈原则对于各个职位打分的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组的成员能够及时了解对该职位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。

原则八：

并行原则要能够及时地反馈结果，就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。

原则九：

保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。

当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使员工能够了解到自己的岗位在企业中的位置。

步骤：

1.由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。

2.了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。

3.评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。

4.将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和,然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。

最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。

特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。

岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小。

然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进行比较，与职务说明最一致的类别便决定了该工作的分类。

步骤：

1.组成评定小组，收集各种有关的资料。

2.按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统3.将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档。

4.明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。

5.明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。

6.评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。

适用：

步骤:

1.选择适当的付酬因素。

一般包括以下五项：

智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件等5项因素。

2.从全部岗位中选出15-20个关键岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）3.将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。

4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。

5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。

适用：

该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。

步骤：

1.确定岗位评价的主要因素。

四个方面：

责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素。

2.根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。

3.对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。

4.将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。

权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。

然后计算出各岗位的总点数。

5.为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别,14,Copyright2003ByALLPKUManagementConsulting,特点,评分法（续）,第一，在运用评分法进行打分前需要有明确的计划；第二，这种方法要求评价小组有熟练的技术；第三，这种方法适用于对大量岗位进行评价；第四，在确定要素时一般没有必要提出或想出一套全新的要素，只需从那些广泛使用的别的企业使用的要素种选择出适合于本企业的要素，因为这些要素在反复实践的基础上已具有普遍代表性；,15,Copyright2003ByALLPKUManagementConsulting,容易被人理解和接受，评定准确性高，客观性相对高。

工作量大，费时费力，在选定评价因素及定权数时也带有一定的主观性。

优点,生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。

我们以的多少来表示程度高低,17,Copyright2003ByALLPKUManagementConsulting,黄石商行岗位评价因素,责任因素（450）,9项因素风险控制的责任80成本控制的责任60决策的层次60指导监督的责任50内部协调的责任40外部协调的责任40工作结果的责任40组织人事的责任40法律上的责任40,知识技能因素（350）,10项因素最低学历要求30知识多样性30熟练期30工作复杂性40工作灵活性30语言文字应用能力20计算机知识25专业技术知识技能60管理知识技能45综合能力40,努力程度因素（150）,6项因素工作压力30脑力辛苦程度40体力要求15创新与开拓35工作紧张程度20工作均衡性10,工作环境因素（50）,3项因素环境舒适性15危险性15工作时间特征20,黄石商行岗位评价因素详细定义与分级表见岗位评价指导书（共28项因素）,18,Copyright2003ByALLPKUManagementConsulting,岗位评价（评分法）的工作流程,清岗，列出岗位名称目录,完成岗位说明书,评价前的各项准备工作,组建专家组和操作组,确定评价表的因素设计和权重分配,选择标杆岗位,对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果,与专家组的成员共同确定对结果的评判结果,对操作人员进行培训,以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价,在对各部门进行评价前，由部门代表介绍部门各岗位的基本情况,对该部门内的岗位进行评价,对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论,完成一个部门后，对该部门的各岗位评价进行排序,进行下一个部门的评价,完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序,对其中不合理的部门岗位重新进行评价,完成所有的岗位评价工作,操作组对评价结果进行数据处理,准备阶段,培训阶段,评价阶段,总结阶段,下接右面,19,Copyright2003ByALLPKUManagementConsulting,岗位评价（评分法）现场评分工作流程,专家对照职位说明书和对岗位的理解进行评估,宣读职位说明书/介绍岗位情况,收集专家的评价结果,去掉一个最高分，一个最低分,对数据在电脑上进行录入统计,对所有的岗位在完成评价后进行排序讨论,确定各个岗位岗位评价结果,如果结果一致认为不合理，则重新打分,对其余的数据求平均值、标准差和变异系数,专家组成员对该岗位的评价结果进行讨论,20,Copyright2003ByALLPKUManagementConsulting,岗位评价具体操作中可能碰到的问题如何确定评价因素指标及其权重？

评分法所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。

但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。

例如，针对某制造行业AA企业的实际情况与价值导向，实际运用时可以对部分因素进行修改。

责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例一般为400：

300：

200：

100，如果企业更强调责任因素比如可以调整为450：

350：

150：

50,总分仍为1000分。

也可以对四大部分中的具体因素进行修调整，这些调整使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。

这个问题要处理好，要考虑以下问题。

首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。

其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。

第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。

第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。

在培训时，必须反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。

这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：

一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。

这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。

培训后专家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。

“试打分”阶段专家小组专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在正式打分前，项目组要在众多岗位中选择几个典型岗位作为“标杆岗位”进行试打分以发现问题，进行前馈控制。

标杆岗位应该尽量有一定的层级分布和分值实际数据的间隔。

例如，AA企业岗位评价总共选出了7个岗位作为标杆，这七个标杆岗位分别是总经理、技术部部长、市场部业务经理、客服中心工程组长、经理办机要秘书、质管部进货检验员和生产部技术工人。

实际的分值表中，最高的分值是896分，为总经理，最低的薪点是158分，为生产部技术工人。

两者之差为738。

“正式打分”的结果分析通过三种指标筛选出明显不合理的岗位/指标，进行重新打分。

这三种指标可以分成两类，一类是经验指标，即总分排序明显不合理的岗位要重新打分；另一类是统计指标，即既在经过处理的标准差允许误差范围之外又在变异系数允许误差范围之外的因素要进行重新打分。

重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。

每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。

直至得到合理结果。

25,Copyright2003ByALLPKUManagementConsulting,岗位评价应注意的问题,随着企业的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行岗位评价；新设备或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬；岗位评价要根据岗位工作内容变化情况进行调整，评价采用的标准也应该根据实际情况作增减修正；工资结构中的岗位评价部分在总工资结构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整;专家组成员要抛开个人利益因素，客观的打分；岗位评价时对岗位，而不是针对这个岗位上的人；,26,Copyright2003ByALLPKUManagementConsulting,培训小结,让大家熟悉岗位评价的整个过程，以便于正式评估工作能高效、顺利的展开今天的具体事项有：

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