9激励.ppt

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第十一章激励,管理学院,用洋葱替代胡萝卜的尴尬！

一家制药业的巨无霸刚刚获得了一项评审极其严格的产品质量奖。

广大的员工废寝忘食，牺牲了个人的正常的生活，通过半年多的努力，最终赢得了这个奖项。

当宣读获得这个奖项的人员及公司的名称的时候，大家都兴奋不已。

公司领导很快就召集全体员工开庆祝会。

这之前他们先召开了会议，会议并没有宣布嘉奖事宜。

然后，他们把员工召集到自助餐厅开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感谢，宣布这个奖项对公司的意义。

他总结性的说到：

“为了庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很有意义的礼物。

”,此时，从后面传来一句：

“现在就发吧！

”大家都笑了，那时大家的心情就像过节一样。

CEO点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。

啊！

竟是由无数塑料杯子搭建起的金字塔造型。

会场上先是死一般的寂静，接着爆发出震耳欲聋的喊声。

员工们几乎被这个场面所震晕，就像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。

后来，大家排着队，陆续领走自己的杯子。

在员工摇着头，苦笑着领走奖品时，可怜的CEO好像只剩下最后一点呼吸了。

其他员工的表情也让他心凉。

思考与提示：

1.这次庆功会开“砸了”的原因何在？

涉及到物质奖励与精神奖励的关系吗？

2.如何评价用杯子达成金字塔这种既有纪念意义又省钱的创意？

3.纪念品价值低就会适得其反与“千里送鹅毛，礼轻情义重”是何关系？

学习内容：

第一节激励概述第二节激励理论第三节激励方式,第一节激励概述,一、激励的概念二、激励中对人的认识三、激励的过程,返回,一、激励的概念,激励，就是通过一定的手段激发员工的内在动机，从而使员工积极主动的为实现组织目标而行动的过程。

a.激励是手段，是为实现组织目标服务的；b.激励是心理过程，因人、因时而异；c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。

返回,二、激励中对人的认识,

（一）“经济人”假设人的行为受经济因素的推动和激发

（二）“社会人”假设人是受社会需要所激励的（三）“自我实现人”假设人是自我激励、自我指导和自我控制的（四）“复杂人”假设它认为现实组织中存在着各种各样的人,返回,三、激励的过程,需要动机行为结果需要的管理学意义：

从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础组织目标的有效实现，不仅是领导者运用权力影响下属的过程，还是领导者为下属创造发展空间以整合个人目标的过程。

返回,第二节激励理论,一、早期的激励理论二、当代的激励理论,返回,一、早期的激励理论,

（一）需要层次理论

（二）双因素理论（“激励保健理论”）（三）麦格雷戈的X理论与Y理论,返回,

（一）需要层次理论,一、马斯洛的需要层次理论美国心理学家，亚伯拉罕马斯洛1954年提出。

观点人的需要分为五个层次：

a.生理的需要：

最基本的需要。

b.安全的需要：

现在的安全需要和未来安全的需要。

c.社交的需要：

生活上的接纳、共处和感情上的归属。

（一）需要层次理论,一、马斯洛的需要层次理论d.尊重的需要：

自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；被尊是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。

e.自我实现的需要：

这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。

主要来自于两个方面：

胜任感方面和成就感方面。

这五种需要不是并列的而是从低到高排列的。

人的行为是由主导需求决定的。

（一）需要层次理论,需要内容,

（一）需要层次理论,对管理实践的启示1）正确认识被管理者需要的多层次性；2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。

讨论：

“雷锋现象”与需要层次论的观点一致吗？

返回,

（二）双因素理论,美国心理学家，赫兹伯格20世纪50年代后期提出的。

（二）双因素理论,基本观点：

在实际工作中，存在两类不同的因素，保健因素和激励因素。

保健因素只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素。

激励因素能调动员工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素。

（二）双因素理论,对管理实践的启示

（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。

（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。

（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。

学生讨论：

哪些因素将影响人们工作的积极性。

返回,（三）麦格雷戈的X理论与Y理论,道格拉斯麦格雷戈，美国行为科学家，1957年在美国管理评论杂志上发表了企业中人的方面一文，提出了著名的“X理论”和“Y理论”。

返回,麦格雷戈的X理论和Y理论X理论员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；以自我为中心，漠视组织要求；员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

Y理论员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力。

二、当代的激励理论,

（一）三种需要理论（成就需要理论）

（二）强化理论（三）公平理论（社会比较理论）（四）期望理论,返回,

（一）三种需要理论（成就需要理论）,基本观点：

认为人的社会性需要不是天生就有的，而是通过后天生活经验进行学习的。

其中有三种需要推动着人们从事工作。

成就需要：

追求卓越、实现目标、争取成功的需要；权力需要：

影响或控制他人、且不受他人控制的欲望；归属需要：

建立亲密友好的人际关系的愿望。

（一）三种需要理论（成就需要理论）,结论：

1、具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险的环境。

2、高成就需要者并不一定是一个优秀的管理者，尤其在一个大组织中。

3、归属需要、权力需要和管理的成功密切相关。

最优秀的管理者是权力需要很高、而归属需要很低的人。

4、人的成就需要可以通过培训来提高。

返回,

（二）目标理论,目标理论的基本原理在于它着眼于希望达到的结果，而不是着眼于内心的需求和激励过程。

建立了目标的人比没有建立目标时会得到较高水平的结果；建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。

（三）强化理论,美国心理学家，斯金纳提出。

基本假设：

一个行为的结果如果对某人有利，该行为就趋于重复；反之，一个行为招致不利的后果，该行为就会减少甚至不发生。

前者称为强化，后者称为弱化。

（三）强化理论,具体强化措施有两种正强化（鼓励）：

使人得到合意的结果。

负强化（趋避）：

使人力图避免得到不合意的结果。

具体弱化措施有两种惩戒（惩罚）：

使人得到不合意的结果；自然消退（冷处理）：

不采取任何措施。

结论：

正强化虽然是一种较为有效的行为激励方式，但还应该注意与其他方式配合使用。

返回,（三）公平理论（社会比较理论）,美国的心理学家、管理学家，亚当斯于20世纪60年代首先提出的。

基本观点：

职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。

即一个人不仅关心自己所得的绝对值而且也关心自己收入的相对值。

（四）公平理论（社会比较理论）,该理论的核心公式如下：

O/I的比较对管理实践的启示:

（1）必须将相对报酬作为有报酬作为有效激励的方式。

（2）尽可能实现相对报酬的公平性。

返回,（五）期望理论,美国心理学家，费鲁姆1964年在他的著作工作与激励中首先提出。

基本观点：

某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的成果的全部预期价值与他认为达到该成果的期望概率。

即：

激励力=期望值效价激励力激励水平高低的衡量标准。

期望值自己主观上估计实现目标、得到报酬的可能性。

效价个人对某一目标的重视程度与评价高低。

（四）期望理论,上述公式实际上提出了在进行激励时要处理好三个方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。

第一，努力绩效（工作成绩）的联系：

第二，绩效奖酬的联系：

第三，奖酬个人需要（目标）满足的联系，又称吸引力。

返回,1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。

但是，护士却严守规章制度毫不退让。

这位真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志美国电信月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。

护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非斯通的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。

哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。

正是这种有效的感情激励管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。

赵副厂长该怎么办,赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。

一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。

一个星期后，他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件。

赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。

这样，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。

现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左右，最多的人不超过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。

他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。

思考题：

赵林德在激励员工时有哪些不妥之处，该如何改正？

第三节激励方式,一、内在激励

（一）适当的工作安排

（二）员工参与管理（三）信任激励,委以恰当工作，激发职工内在的工作热情工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用工件的分配要能激发职工内在的工作热情，既富有挑战性，又有实现可能性,清顾嗣,骏马能历险，力田不如牛。

坚车能载重，渡河不如舟。

舍长以就短，智者难为谋。

生才贵适用，慎勿多苛求,第三节激励方式,二、外在激励

（一）奖励包括物质奖励和精神奖励。

正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环赏：

合理。

公平理论罚：

合情。

火炉原则A.预先警告;B.即时处理;C.相同后果;D.普适执行。

一个熊熊燃烧的火炉，四壁发红。

每个人在未碰到它时，就会受到发红炉壁的预警;每个人碰上它会被烧伤;烧伤是必然的一个人每次碰上它都会如此;惩罚是不认人的，每个人碰上它都会被烧伤。

返回,

（二）培训给员工提供各种学习、锻炼的机会是一种有效的激励方式。

加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神思想政治工作自我激励机制激励的目的是达到不激励,