培训与开发(傅信弘).ppt

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培训与开发,傅信弘,教育部面向21世纪人力资源管理系列教材,第一章人力资源管理现代培训与开发导论,本章要点掌握现代培训与开发与传统培训的区别点了解国外一些大公司的培训开发概况了解当今培训开发发展的新趋势新动向作好培训与开发的思想准备与观念更新,本章结构,引导性案例1.1现代培训在人力资源管理中的地位以及与传统的区别1.2现代培训与开发对人力资源管理部门与培训师的要求1.3现代培训与开发趋势,1.1现代培训在人力资源管理中的地位以及与传统的区别,1.1.1培训与开发在人力资源管理中的地位培训与开发是针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质、乃至岗位规范、职业发展等所开展的一系列学习、提升、发展活动的总称从“消极”到“积极”“开发”成为现代人力资源管理的核心内容,1.1.2现代培训与传统培训的区别,现代培训，更关注企业的战略目标和长远发展现代培训，已经不是对于单个个人的独立的培训现代培训，更注重于激发员工的学习动机现代培训，更关注人的生理与心理特点现代培训，已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力开拓了创造智力资本的途径是一种“影响力”训练,1.2现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求,1.2.1现代培训对人力资源部门的要求HRM部门通过一系列创新的手段与方法让员工能真正学到他们所希望学到的东西鉴别培训师,1.2.2现代培训对培训师的要求,讲解或口头能力沟通与交流能力问题的发现与解决能力创新能力计算机与多媒体应用与信息处理能力终极最高要求“全天候”、“全身心”、“全武艺”、“全方位”,1.3现代培训的发展趋势,1.3.1培训组织的多样性企业大学的进一步发展产学合作培训功能部分外包1.3.2以胜任力为导向的培训胜任力（competency）的提出胜任力模型的内涵与发展1.3.3以战略高度进行领导力的开发详见第二章和第十一章,1.3现代培训的发展趋势,1.3.4以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训学习型组织与知识管理JIT（JustinTime，即时培训）1.3.5培训的技术支撑更加先进从多媒体教学到e-Learning1.3.6培训内容国际化和本土化的结合,第二章战略性培训与开发,本章要点战略性人力资源管理的基本内容影响培训开发的组织因素培训开发的战略性选择战略性培训开发的组织,本章结构,引导性案例2.1战略性人力资源管理回顾2.2培训和开发的战略性方法2.3具有重要战略意义的培训与开发领导力开发2.4战略性培训与开发对培训与开发部门的要求,2.1战略性人力资源管理回顾,2.1.1什么是战略性人力资源管理“运用战略的观念去管理组织的人力资源”主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工关键之处在于人力资源管理必须和企业战略整合在一起,2.1.2战略性人力资源管理的特点,除了和公司战略整合在一起外，战略性人力资源管理还具有下列特点：

明确意识到外部环境的影响明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化关注于长期发展考虑多种可选方案整合其他资源和部门,2.2战略性培训开发的方法和组织方式,2.2.1影响培训和开发的组织因素组织战略（图表请参见后两页）组织结构集权或分权技术因素技术变化的速度产品和服务的种类和复杂性对培训和开放的态度,图2.1组织战略对培训和开发的影响,组织战略,培训与开发战略、实践,员工的知识、技能、能力、态度和动机；员工的工作行为和结果,组织绩效：

生产力、利润、组织气氛等,表2-1公司战略与人力资源战略,2.2.2与公司战略相匹配的培训战略,差异化战略下的培训战略成本领先战略下的人力资源管理战略集中化战略下的人力资源管理战略共同的重点：

建设与企业战略相一致的企业文化，这是推动企业战略的重要支持,2.2.3培训和开发的战略性选择,组织因素的影响,内部培训机构小公司高层中有专人负责针对少数员工购买培训课程培训侧重管理和协调专业化的培训内容注重现有岗位,内部培训机构大而全人力资源部门负责针对多数员工设计培训课程培训职能齐全宽泛的培训内容注重长期发展,2.2.4战略性员工培训模型,战略性员工培训模型（StrategicTrainingofEmployeesModel，STEM）宏观组织水平微观组织水平实施、反馈和评价水平图见下页,实施、反馈和评价,潜在培训市场分析,任务分析,战略性员工培训模型,2.2.5实施战略性培训和开发的要点,和组织战略的联结和整合具有前瞻性和主动性战略性培训和开发是一个系统过程整合组织中各种资源战略性培训和开发是持续不断的学习过程,2.3具有重要战略意义的培训与开发领导力开发,2.3.1领导力开发的战略意义提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用领导力发展培训的回顾2.3.2从“评价中心（AC）”到“发展中心（DC）”的培训方法DC方法企业发展使培训更关注领导力提升以DC方法培训的领导力开发提升的内容与效果以自我提升意识培训为例2.3.3领导力开发是企业战略性人力资源管理中的重要内容,2.4战略性培训与开发对培训与开发部门的要求,2.4.1培训和开发专业人员的胜任力特征戴维乌尔里克根据偏重于长期还是短期，偏重于流程还是人，提出人力资源部部所必须扮演的四种主要角色建立和维护基础设施担当员工代言人管理变革战略性人力资源管理,2.4.1培训与开发专业人员的胜任力特征,2.4.2培训培训者,“培训培训者”（trainthetrainer,TTT）设计TTT项目时考虑的内容让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标培训开发人员要了解成年人学习的特点培训开发人员要学会有效地进行沟通培训开发人员要学会对整个培训过程进行计划培训开发人员要学习选择有效的培训手段培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员,本章思考题,参考本章引导性案例：

1.摩托罗拉中国公司的CAMP培训项目是根据公司怎样的战略目标而设定的？

2.摩托罗拉中国公司的培训与开发反映了战略性人力资源管理的哪些特点？

3.战略性培训开发与一般培训的根本区别是什么？

“胜任力培训”与“TTT”的含义是什么？

为什么它们是作为战略性培训的一个主要内容？

第三章培训中的基本学习原理,本章要点几种主要的学习理论体验式学习理论成人培训中的应用戈特的16条成人学习原理学习效果的迁移与学习循环原理,本章结构,引导性案例3.1学习的基本概念与理论3.2体验式学习理论在培训中的应用3.3培训中学习效果的提高与迁移,3.1学习的基本概念与理论,3.1.1学习的基本概念侧重能力角度言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略侧重行为角度学习是通过内在或外在的经历体验而导致持续的行为改变上述界定的实质内容是一致的,3.1.2主要的学习理论,行为主义学习理论约翰B华生与行为主义斯金纳的操作条件反射理论正强化物与负强化物一级强化物与二级强化物行为矫正的具体方法正强化负强化惩罚,回报,3.1.2主要的学习理论,认知主体学习理论强调认知主体的内部心理过程,并把学习者看作是信息加工主体皮亚杰的内因与外因相互作用的观点同化是认知结构数量的扩充（图式扩充）顺应是认知结构性质的改变（图式改变）,3.1.2主要的学习理论,建构主义学习理论学习的含义学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式获得知识即包括四大要素：

情境、协作、会话、意义建构学习的方法学习者是信息加工的主体、是意义的主动建构者教师要成为学习者建构意义的帮助者,3.1.2主要的学习理论,社会学习理论及自我效能理论社会学习理论指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习学习还受个人自我效能（self-efficacy）的影响自我效能感是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估一个人的自我效能可通过这样几种方法来提高：

口头说服、逻辑证明、对他人（示范）进行观察和对过去绩效的回顾,3.1.2主要的学习理论,期望理论期望理论认为一个人的行为基于三个因素：

行为预期、实现手段和效价期望理论说明学习最有可能在下列情况下发生，即员工相信自己能够完成培训项目内容（行为预期），而且学习与更高的工作绩效、加薪、同事的认可（实现工具）这些成果有关，且员工认为这些成果有价值,3.1.2主要的学习理论,成人学习理论马尔科姆诺尔斯与成人学习理论假设条件成人需要知道他们为什么要学习成人有进行自我指导的需求成人可为学习带来更多的与工作有关的经验成人是带着一定的问题去参与学习的成人受到内部和外部的激励而学习,戈特的16条成人学习原理

（1）,成人是通过干而学的运用实例成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的在非正式的环境氛围中进行培训增添多样性消除恐惧心理做一个推动学习的促进者明确学习目标,戈特的16条成人学习原理

（2）,反复实践,熟能生巧引导启发式的学习给予信息反馈循序渐进,交叉训练培训活动应紧扣学习目标良好的初始印象能吸引学员的注意力要有激情重复学习,加深记忆,3.1.2主要的学习理论,学习原理在企业培训中的应用培训原则激发学习兴趣和动机,发动学员参与注意个体差异,因材施教强化原则实践原则,3.1.2主要的学习理论,动机与归因理论成就动机可以使人在行为上表现出两种倾向，其一是力求成功；其二是避免失败避免失败者倾向于选择非常容易或非常困难的任务追求成功者旨在获得成功，他们最可能选择成功概率约为50%的任务以往的经验也会影响人们的学习行为，特别是对于成败的归因（AttributionofSuccessandFailure）的差异将导致学习者的不同的情绪反应从而影响其进一步的期望与行为（归因是由行为的结果来推断行为原因的过程）,3.2体验式学习理论在培训中的应用,3.2.1体验式学习的基本原理先是由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和感悟应用于日常生活及工作上体验式学习的理论依据,3.2.2体验式培训直接来源于体验式学习理论,大卫库伯体验式学习模型,3.2.3体验式培训的主要形式,户外拓展训练行动学习（ActionLearning）沙盘模拟教练,3.2体验式学习理论在培训中的应用,体验式培训充分体现了建构主义教学思想体验式培训弥补了传统教学模式的缺陷与不足体验式培训是学习管理知识和管理艺术的有效途径体验式培训有效地培养了积极的团队精神与在线学习不同，体验式培训触及了人的社会性和内心世界,3.3培训中学习效果的提高与迁移,3.3.1克服“学习高原”现象，提高学习效果在培训学习的初期,学员会因掌握并运用新的知识与技能,表现出明显进步,但随之而来的一段时间常常是学员表现停滞不前,学习的绩效不再提升，这对学员的学习积极性带来一定的影响，这就是所谓“学习高原”现象学员个人将如何克服学习高原现象学习的自我控制关键性的学习能力,3.3.2学习效果的迁移,迁移的含义学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来学习立方体模型A点和F点是截然不同的两种学习方式学习循环图,D,C,B,E,H,A,F,实践性,自主性,交往性,图3-4学习立方体模型,返回,图3-5学习循环图,返回,本章思考题,1.在本章的引导性案例中，从大通曼哈顿银行的培训，你可以体会到现代培训中的哪些学习原理？

2.七种学习理论的主要内容是什么？

对于现代培训与开发有哪些指导意义？

3.什么是大卫库伯的体验式学习模型？

4.什么叫学习效果的迁移原理？

结合学习立方体模型谈谈有没有对应的人才或专业方向的立方体模型？

第四章培训需求分析,本章要点培训需求分析系统的构成怎样进行培训需求分析如何通过培训分析确立培训目标和制定计划,本章结构,引导性案例4.1培训需求分析系统4.2培训需求分析方法4.3培训需求分析的成果：

培训计划,4.1培训需求分析系统,环境经济法律,组织分析目标资源资源分配,工作分析员工如何才能有效进行工作,人员分析知识技术态度,是否需要培训,是否需要培训,替代方案,替代方案,期望绩效目前绩效,是否需要培训,替代方案,正式培训方案,是,是,否,否,是,否,4.1.1组织层面的培训需求分析,组织目标组织资源组织特征组织所处的环境,4.1.2工作层面的培训需求分析,工作的复杂程度工作对思维的要求工作的饱和程度工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等工作内容和形式的变化从公司整体发展的角度分析部门工作内容和形式的变化,4.1.3人员层面的培训需求分析,员工的知识员工的专业（专长）员工年龄结构员工个性员工能力分析对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此做为组织的培训目标,4.2培训需求分析方法,分析培训需求包括收集培训需求信息整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标培训需求信息源来自人员工作组织,4.2.1传统的培训需求分析方法,访谈法问卷调查法观察法关键事件法,绩效分析法经验预计法头脑风暴法专项测评法,传统的,4.2.2新兴的培训需求分析方法,基于胜任力的培训需求分析法主要步骤职位概描（PositionProfiling）个人概描（PersonalProfiling）基于能力的培训需求分析有其独特的优点培训需求分析更精确有助于培训有效性的评估可使拥有能力的人得到正式认可,4.2.2新兴的培训需求分析方法,任务和技能分析确认一项职务或工艺把职务（或工艺）分解成若干项主要任务把每个任务分解成若干项子任务确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务确定完成每项任务和子任务所需的技能。

确定对哪些任务和技能需要进行员工培训,主要步骤,4.2.2新兴的培训需求分析方法,缺口分析要抛弃那些培训解决不了的问题，把注意力放到那些可以通过培训解决的问题上，同时抵制一次解决全部问题的诱惑培训用来弥补缺口的，通过发现缺口来确定确定培训需求希望填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口,4.3培训需求分析的成果：

培训计划,4.3.1培训目标和内容类别提高员工在企业中的角色意识获得知识，提高技能态度动机的转变4.3.2计划类别长期培训计划年度培训计划课程计划,4.3.3培训活动过程中的注意事项,注意投入与效益产出的分析寻求获得高层管理层对培训的支持直线管理层对培训计划制定的参与建立培训部门在组织中的地位与信用度，对于培训活动被认同也具有一定的意义,4.3.4案例,一项有效的培训计划案例芝加哥地区的木材加工公司的培训计划地区的公司共同参与计划的设计当地公司同意在计划开始之前雇佣受训者参与者经过严格仔细的审查和挑选当地的公司提供机会去他们公司参观由较为合适的20家当地公司组成“咨询议会”安置了雇员之后跟踪雇主的情况；以前的毕业生定期回培训班鼓励现在的受训者,成功要诀,本章思考题,1.试结合本章案例（摩托罗拉公司、芝加哥木材加工公司）对你的组织中一些部门基层员工培训需求进行分析，你觉得可以向他们借鉴什么？

你有哪些创新或改进？

2.试在以上需求分析的基础上，制定一项培训计划，包括培训目标、进度、评估等内容，如果还有补充内容希望你也写出来，并说明你补充的道理。

第五章新员工导向培训,本章要点新员工导向培训的概念、内容、方法、过程与计划员工导向培训与职业发展的关系及具体做法实习员工的导向培训,本章结构,引导性案例5.1新员工导向培训的概念与必要性5.2新员工导向培训的主要内容5.3新员工导向培训的过程与计划5.4新员工导向培训的新发展,5.1新员工导向培训的概念与必要性,新员工导向培训（EmployeeOrientation）指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动新员工导向培训的必要性组织社会化（OrganizationalSocialization）是指使新员工转变为合格的组织成员的过程新员工导向培训则是员工实现组织社会化的重要途径和方法,5.1新员工导向培训的概念与必要性,新员工进入一个企业，他或她面临的主要问题有三个方面进入群体的问题现实与期望的矛盾第一工作环境的问题为了克服这些问题，新员工必须了解三个领域的专门信息首先是公司的要求、期望、规范、传统和政策其次是工作交往和沟通方面的行为再者是工作的技术或技能方面的要求,5.1新员工导向培训的概念与必要性,新员工导向培训的作用帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境塑造良好的公司形象，为新员工灌输一个全新的企业文化加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率为人员配置和职业发展提供信息反馈,5.2新员工导向培训的主要内容,5.2.1公司基本情况及相关制度和政策公司的创业、成长、发展过程公司的组织结构与部门职责公司产品及市场公司的经营理念、企业文化和价值观等等工资构成与计算方法奖金与津贴绩效考核办法与系统晋升制度员工培训和职业发展的政策等等,基本情况,相关制度和政策,5.2新员工导向培训的主要内容,5.2.2基本礼仪与工作基础知识问候与措词着装与化妆电话礼仪指示、命令的接受方式报告、联络与协商与上司或同事的交往方式个人与企业的关系,5.2新员工导向培训的主要内容,5.2.3部门职能与岗位职责及知识技能部门职能部门目标及最新优先事项或项目与其他职能部门的关系部门结构及部门内各项工作之间的关系岗位职责及知识技能工作岗位的职责与权利岗位基本工作的工作流程岗位日常工作需要联络的部门、途径、工具及形式与岗位、工艺相关的指标及控制方法,5.3新员工导向培训的过程与计划,5.3.1导向培训的一般过程导向培训的计划阶段导向培训的实施阶段导向培训的评估阶段导向培训过程通常与一般的员工培训过程相似，但导向培训的每个阶段有其特定的内容,5.3.2导向培训活动具体计划,美国丰田汽车制造公司员工导向计划称为“同化”计划，包括公司福利这一类传统的内容，但更主要的目的是潜移默化地使丰田的新员工接受该公司的质量意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识，以及相互尊重意识美国科宁公司导向培训计划新员工最初工作的60-90天的印象会保持下去第一天最关键新员工对组织整体有浓厚兴趣让新员工对导向培训负主要责任顶头上司对职前教育的最终成败负责充分的导向培训是提高生产率的重要手段,成功经验,5.4新员工导向培训的新发展,职业发展计划的制定不仅要赢得新员工对企业目标和企业目标及文化价值观的认同，还需将新员工在企业中的职业发展计划与企业需求相一致，反过来这又能加强新员工对企业经营目标及其文化价值观的认同感形式5人以下分别面谈交流5人以上工作室（workshop）的形式,5.4新员工导向培训的新发展,员工导向培训方式的多样化较长时间的知识型合同工注重职业发展计划的导向培训新员工轮岗培训、导师制和教练制等短期用工的高等学校的实习生导向培训具有短、平、快的特点以上海波特曼酒店对实习生的导向培训为例企业的历史和理念观察员工在工作时的行为；运用“五角星”模式来分析降低浪费的方法,本章思考题,1.吴林失望的遭遇说明：

这个公司接纳新员工没有使吴林感到融入组织的原因是什么？

如何改进？

2.试结合你的组织说明新员工导向培训的过程、内容、所需要提供给新员工的资料、时间安排、培训老师或老员工参加人员安排等培训计划，并对照课程内容，说明你的创新与补充。

3.员工导向培训与职业生涯发展又怎样的关系？

如何应用人员胜任力模型来设计员工导向培训？

第六章在职培训与脱产培训,本章要点在职培训与脱产培训的概念与方法“行动学习”、“初级董事会”在职培训新方法各种脱产培训的方法及效果,本章结构,引导性案例6.1常用的在职培训方法6.2常用的脱产培训方法,6.1常用的在职培训方法,在职培训（OntheJobTraining，OJT）指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称为“在岗培训”、“不脱产培训”等通常表现为安排新员工跟着有经验的员工或主管人员学做工作，有这些有经验的员工或主管人员来实施培训,6.1常用的在职培训方法,6.1.1师带徒（apprenticeship）是一种最为传统的在职培训方式主要程序（如下图）优势与不足,检验业绩发现差距,口头传授,练习,亲手示范,检查反馈,6.1.2导师制,导师制（Mentoring）是传统师带徒的现代演绎版导师指为被指导者提供指导、训练、忠告和友谊的个人指导的内容不仅包括知识、技能的指导，也包括品行、态度等方面导师制的优点新员工导师制和骨干员工导师,6.1.3工作轮换,工作轮换（JobRotation）指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为一到两年，以丰富新员工的工作经验工作轮换的作用工作轮换能丰富培训对象的工作经历工作轮换能识别培训对象的长处和短处工作轮换能增进培训对象对各部门的了解，改进合作工作轮换的不足之处如何提高工作轮换的有效性,6.1.4教练（Coaching）,教练技术从体育领域应用到企业管理领域教练方法，是一种由管理人员与专业顾问进行的一对一的培训方式更着重于“激发人的潜能”，注重一种态度训练教练必须掌握的主要技能聆听、发问、区分、回应教练以人为本，着重于激发潜能，让对象发挥积极性，找到最适合自己的方法，有效而快捷地达到目标,6.1.5行动学习（Actionlearning）,团队或工作群体会在实际工作中面临问题，在职学习就更有条件让他们合作，商讨解决方案并制定行动计划，然后由他们负责实施这一计划并进行培训这就是最实际的行动学习在职培训仅仅停留在对培训内容的掌握阶段是不足够的，只有让学员运用所学进行实践，付诸于行动，培训的效果才能真正得到体现以美敦力上海公司行动学习的培训实践为例,6.2常用的脱产培训方法,脱产培训，指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训根据培训时间长短来区分，脱产培训又可以分为全脱产和半脱产两种常用的脱产培训方法主要有演讲法、案例研究法、情境模拟法和行为示范法等,6.2.1演讲法（presentationmethods）,演讲法指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式典型形式是讲课（lecture）这种培训方式成本较低、有较强的针对性，同时时间安排紧凑，能集中较新的研究成果，使培训对象能在较短的时间内接受大量的有用信息使用很广,6.2.2案例研究法（CaseStudy）,案例研究法指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法案例研究法通常以小组讨论方式进行在案例分析的最后集中讨论中，培训师往往会先指定某一个小组代表说明案例，分析问题并提出该小组解决问题的手段在整个案例分析和讨论过程中，培训师起着催化剂和教练的作用，而不是课本原理的讲师或说教者,6.2.3情景模拟培训法（simulationtraining）,情景模拟培训法指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情境作出即时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法常用的情景模拟培训方法管理竞赛（ManagementGames）或游戏法角色扮演法（roleplays）一揽子公文处理法（in-basket）,6.2.4行为示范法,行为示范（behaviormodeling）指通过为培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯等，并进行实际操练的一种培训方法行为示范培训由四个流程组成：

注意、回应、机械重复与激励行为示范培训的可改进之