4R执行力专题.ppt
《4R执行力专题.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《4R执行力专题.ppt（80页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
执行力,分享共享彼此的成就！
锡恩总裁姜汝祥博士简介,姜汝祥博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本商业之道，对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但表述不清晰的，姜博士给了清晰的表述；有些还没弄清楚的，姜博士给了清楚的回答。
万科董事长王石于深圳商报姜汝祥博士提出有执行能力的人，是那些对自己有责任感的人，他们有三个特征“信守承诺，结果导向，永不言败”；一个有执行力的团队，是强调“认真第一，聪明第二”的团队等等。
我觉得总结得很到位。
TCL董事长、总裁李东生于真正的执行序姜博士关于核心竞争力的论述与我的感觉是一致的，今天的联想、神州数码这些领导人都在考虑这些问题。
联想董事局主席柳传志于CCTV-2对话姜汝祥博士对跨国公司了如指掌，对中国公司了解透彻。
格兰仕CEO梁昭贤于格兰仕全国经销商大会锡恩公司为企业管理传道，为企业发展铺路，加速中国企业的正规化、国际化和持续化。
姜汝祥博士的企业管控之道在赛格传播、实践、开花、结果。
深圳赛格集团董事长孙玉麟,企业的命运由什么决定？
答案是业绩软件定律支撑我们的业绩,案例：
史玉柱的巨人集团面临困境时核心高层一个都没走。
问题：
态度和技能哪个重要？
案例：
外国发明了ISO，中国也在做，只要外国人能想到的东西，中国一定能搞到。
但是中国90%以上的企业ISO都流于形式，所以我们不缺技能，缺的是面对事情的一种态度。
答案：
态度和技能都重要。
黄埔上期解决态度问题，下期解决技能问题。
但是即使给您再多的技术，最终还是要回归态度。
问题：
是什么阻碍了您的企业成为百年老店？
答案是要解决两个问题：
一是做长:
建立不依赖能人的法制系统；二是做大:
解决问题的人在出问题的人身上解决。
问题：
中国人为什么勤劳而不富有？
答案：
促使经济增长的资本包括自然实物资本、人力资本和制度资本。
人力资本和制度资本有一定的相互替代性。
在给定的人力资本与自然资本的情况下，如果想挖掘其最大潜力并使市场达到最深化的地步，那么制度资本则会是决定性因素。
中国拥有世界上最多、也相对很廉价的劳动力，这种劳动力优势在经济增长初期可以弥补、对冲高的制度成本对中国经济的负面影响。
中国以“勤劳”对冲“制度成本”。
做企业，不能用勤奋去对冲平台的成本，不能用勤奋去弥补平台的缺陷。
结论：
我们不能用勤奋去对冲制度。
案例：
用红绿灯系统大大减少交警的工作。
红绿灯系统与企业管理系统：
公司和交通平台一样，员工见到红灯停、绿灯行。
不要再去做过多的警察，而是应当建立一套红绿灯系统。
红绿灯系统就是最好的责任下移，自我管理。
企业也要建立这样的一个红绿灯系统，那就是4R管理体系。
任何人进入组织后，他本能而不自知去做一件对组织很不利的事情摧毁组织的目标！
任何人进入到组织后，能力发挥下降30%!
传统管理的迷局：
权力、权谋、情感、忠义首先要承认自己就是传统文化的一部分，既然我是问题的一部分，解决问题从自己开始。
我们不要去改变一个人的人性，可以去改变制度，设计制度。
一件事情做不好，谁的责任？
要知道可以改变的是制度，不是人性。
领导者的使命就是搭建平台，这个平台要开放。
两大结论：
我们不能用勤奋去对冲制度！
任何人进入到组织后，能力发挥下降30%！
现代管理的三大入口：
1、责任下移，自我管理；a、知道岗位职能；b、完成自我的工作；2、我不相信，节点控制；a、如果除了意外怎么办？
令人窒息的检查模式；b、管理的技术就是管理信息的技术；c、员工自己控制自己的行为，员工自己解决自己的问题，然后按节点汇报。
3、结果导向，是我受益。
a、员工为什么不原意承担责任？
员工没有看到自己这样做能得到什么利益；企业家为什么比员工更能愿意承担风险？
因为企业家看到的不只是风险，还看到风险和责任背后的利益。
b、责任背后是利益，商业背后不是道德游戏，而是利益游戏。
c、这事情对谁有好处？
谁受益，谁负责；员工要懂得自我管理；当起点错了，越管越错。
d、缺乏原动力是因为缺乏想像力，缺乏想像力是因为缺乏战斗力。
训练的方式：
1、体验、空杯、开放（分享）的方式；2、以发现的眼，拿来的手将结果变成自己的；3、对的时候，你从对中获得了什么；错的时候，你从错中获得了什么。
4、没有得失，就无所谓对错。
请写出以下的目标企业的目标：
部门的目标：
个人的目标：
目标达成的因素：
1、观念的突破2、执行力的强化3、业务能力提升,责任及时定律：
领导逻辑重要事情大家做大家做人人做员工逻辑大家做别人做别人做我不做,YCYA制度是个人4RY:
YES接到任务后,明确做出承诺.C:
CHECK随时沟通,作出检查Y:
YES任务完成后,要明确向发出指令人汇报A:
ACTION据结果及时奖惩,奖惩不过夜.,YCYA的实施要点将想要执行的事，列入此管控体系；将阶段性较短的事纳入承诺体系；将屡次没有执行到位的事放入监督体系；YCYA审核的对象是底线结果，承诺的要点是时间和奖罚。
YCYA不适用的事项阶段性过长的事务性工作、日常工作；时间、结果难以短期量化的事务；制度性规章（对象为一件事，不是一类事）。
YCYA实施流程指令发出人针对一件事情对具体执行人发出明确指令，并指定检查人（第三方检查）；执行人即承诺人在接到指令后必须在小时（依据公司情况而定）内回复指令发出人，承诺时要复述或明确指令发出人的指令（以避免结果定义偏离），并承诺完成时间及若未完成该项指令的自罚承诺；指令人必须在小时（依据公司情况而定）内回复承诺人对指令的承诺完成时间是否满意，在指令发出人没有对承诺人发出的承诺再反馈意见时即为认可；在承诺人完成指令后，一定要向指令发出人汇报，同时要求制定的检查人检查；作为第三方在过程中要向指令发出人了解对承诺人提交的结果是否满意，是否需要开展下一论YCYA；如承诺人未在承诺时间内完成指令发出人的指令经检查人检查属实后报公司COO（COO:
Operation首席营运官）处，由公司COO填写YCYA奖惩单并签署意见，财务部和人资行政部审核，YCYA稽核小组组长核准后交财务部。
承诺人到财务部缴纳罚金实现自罚承诺兑现；作为第三方检查该项工作时最好不要提前，而要培养承诺人成长，信守承诺；每月日由公司COO负责YCYA检查总表的统计公布；公司成立YCYA稽核小组，由执行总裁担任组长，成员由公司COO、财务总监及经理、市场总监、证券总监、人资行政总监及经理组成，每月日，对各部门YCYA情况进行稽核；每月日公布YCYA指令完成情况及奖惩兑现状况。
奖惩原则及标准奖惩原则为：
即时奖惩，奖惩不过夜。
奖惩标准：
未按规定时间进行回复XX元次；未正确使用YCYA模板、未在YCYA使用范围内的事宜滥用该管理工具XX元/次；指令发出人未明确指令内容或指令模糊XX元次；指令发出人未明确检查人XX元/次；指令发出人未明确执行人或使用部门名称无一对一执行人XX元/次；见面不沟通直接网上进行YCYA指令发布XX元/次。
（奖惩办法也可以是其他方式，可以另定！
）,YCYA指令发出人指令内容指令发出的时间承诺人承诺检查汇报激励明确执行人结果本身定义指定检查人完成时间的承诺明确具体任务奖惩措施,责任下移,自我管理我不相信,节点控制结果导向,是我受益,业绩的背后是团队团队的背后是文化文化的背后是心态心态的背后是投资,小王买书的故事,很多执行问题归结于员工的观念和做事方式完成任务，推卸责任，应付老板,“任务”不等于“结果”,结果是什么？
任务不等于结果态度不等于结果目标不等于结果结果三要素结果外包思维为什么做结果？
做结果是商业交换的要求做结果是为自己投资如何去做结果？
结果导向精心准备执著行动结果从我做起今天你结果了吗？
管理是什么？
1、管自私（管利益）2、管预期（门从哪里开，人从哪里走）3、管结果（结果背后是客户价值，客户的背后是客户的偏好。
）结果三要素：
客户化、可量化、可交换1、客户要的，才是结果！
客户是我们的衣食父母。
所以不要自以为是，要和客户多沟通。
2、可量化的，才有结果。
我们要让客户看到实实在在的结果，而不是看不见、摸不着。
3、可交换。
没有任何结果，只要功劳，不要苦劳。
买火车票的故事,今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。
每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。
4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。
过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：
“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。
”老板听了欲言又止，最后还是忍不住将小刘训了一顿。
小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？
1、老板为什么会批评小刘？
2、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，请问你会怎么做？
小张怎么做的？
老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：
火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:
买高价票，每张要多花100元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：
XX；到达时间：
XX；济南去青岛有X趟，出发时间：
XX；到达时间：
XX；如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是.如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是.，票价XX元,老板会重用谁？
买车票是“任务”,到青岛是“结果”,我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了但没有做到就是没有结果！
企业中大量存在的现象,成功者寻找方法，失败者寻找理由,看图说话：
什么是任务？
什么是结果？
任务：
挖井结果：
挖井并且有水出来,做事之前，给自己5秒钟的时间去思考：
“这件事情的结果是什么？
”,结果训练,外包思维：
如何定义结果,讨论：
总经理要通知大家开会，秘书会怎么做？
看看九段秘书如何做结果？
结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。
完成任务,获得结果,你是几段秘书？
结果训练之二：
用外包思维分析结果与任务,刘总让小李把一份重要的合同文件送到温州,因为种种原因没按时送到！
堵车,失盗,雷雨交加,如果你是老板，你会怎样处理?
？
会扣小李工资吗？
如果是快递公司呢？
（小红马，联邦快递）,为什么快递员没赏钱，员工却要拿辛苦费上班不是拿工资的理由为企业提供结果才是得到报酬的原因,1、文件送到付钱2、文件没送到不付钱！
为什么同样的事情发生在不同人的身上，处理却不一样？
结果的本质是商业交换,商业最简单的就是交换，等价交换企业用优良产品和优质服务和客户进行交换员工拿结果来和企业进行交换,做任务是陷阱，做结果是馅饼,公司员工做任务，形成不公平交换，公司在这名员工身上形成负债；当多数人都在做任务时，公司就会衰退甚至倒闭。
个人不被认可、丧失斗志、意志消沉：
郁闷,任务,温水里的青蛙,青蛙如何做才能生存下来？
温水是偶然，沸水是必然。
结论：
不做结果，就会丧失了做结果的能力,员工需要成长，不做温水中的青蛙无论你是狮子还是羚羊，都必须奔跑,4R制度执行力,4R简介4R系统就是制度执行力，是锡恩公司五年执行力理论与实践的精心总结，是世界500强成功的原理与中国成长型企业具体实践相结合的产物，作用是帮助企业建立起不依靠任何能人的制度体系，不仅在锡恩公司亲身实践取得成功，而且被锡恩的1000多家客户学习和使用，取得了实际的效果。
4R系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，为企业执行力制度化，规范化提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让企业家的执行力理念落地。
4R系统是一套团队训练体系，结果训练改变做事方式，客户价值训练树立员工信仰，通过训练，打造一支执行的精英团队，把企业家的战略变成公司全体员工的执行，为企业建立持续的竞争优势！
4R系统将帮助中国企业家进行二次创业，变企业家个人的强大为公司的强大，这是中国公司在管理方法方面的一次历史性的转变，建立执行型组织是中国企业基业长青的必由之路！
注：
4R术语解释。
R1结果定义（Ready），R2责任承诺（Responsibility），R3结果跟踪（Review），R4即时奖惩（Result）,4R中高层执行力体系,R1结果定义,自我管理：
门从哪儿开，人从哪儿走！
酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到的服务和对流程的坚守。
结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。
不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！
做任务是陷阱，做结果是馅饼,公司员工做任务，形成不公平交换，公司在这名员工身上形成负债；当多数人都在做任务时，公司就会衰退甚至倒闭。
个人不被认可、丧失斗志、意志消沉：
郁闷,任务,目标和计划决定起步方向！
横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，保证战略的确定行动方案，确保计划的高度参与和可操作性。
周计划日结果管理系统,R2一对一责任：
千金重担众人挑，人人头上有结果！
一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！
前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！
只要有任何一个人不能完成工作，赛车手随时都会失去争夺冠军机会！
CSF渠道l1,1,5,确定年度经营目标,确定关键成功因素（CSF）,确定关键业绩指标和责任人,增长矩阵,研讨会/分析,现有产品,新市场,指标体系,区域行业时间,通过研讨会的方式确定完成年度经营目标的关键成功因素,根据关键成功因素确定关键业绩指标和责任人,现有市场,新产品,收入目标,收入目标,收入目标,收入目标,一对一的责任承诺，人们只会对自己头上的指标负责,YCYA要事管理体系,案例一、你如何设计分粥制度？
保障大家利益的时候,得到自己最大的利益1、相信谁就越检查谁，越检查谁越相信谁。
检查就是将问题消灭在萌芽中；人们不会做你希望的，只做检查和监督的。
2、检查三要素：
a、一个检查性检查平台b、一个节点控制技术；控制信息；c、一个第三方角色；逐级汇报，越级检察；,质询四要四不要：
要事实，不要推测；要数据，不要空谈；要对事，不要对人；要改进，不要道歉。
薪酬跟执行力基本没有关系，跟及时激励、成就感有关系。
薪酬跟公平观有关系。
奖励什么，集体记忆就是什么！
奖励什么，公司文化就是什么！
猴子管理法,责任使人进步，逃避使人落后,高效执行经理的七大要点,责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：
回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：
责权利的对等,案例,为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作责任猴子在哪里？
让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他的下属迎面走来。
下属打招呼道“早上好，顺便问一下，我们出了个问题。
你看”经理说:
“很高兴你能提出这个问题.让我考虑一下,再答复你”然后他和下属各自走开了.为了确保经理不会忘记这件事,下属将头探进经理办公室,欢快地询问道“怎么样了?
”（这叫监督）谁是上级?
现在我们分析一下刚才发生的一幕,他们两个碰面之前“猴子”在谁的背上?
你希望下属采取哪一种行动,员工在处理他与上司的关系时，可以有5个级别的主动性1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报,猴子法则,高效执行者的七大要点1、始终让猴子在下属的肩上2、让员工照顾好自己的猴子3、千万不要忘记猴子是从哪儿来的4、让下属把猴子当自己的养5、不要让猴子累死6、猴子也需要快乐7、检查与指导能让猴子进化,执行的第一要点,让猴子在下属的肩上消除第一和第二级别，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。
执行的第二要点,让员工照顾好自己的猴子利用增加的自由支配的时间确保各个下属确实具有积极性你所做的事就是：
确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明.,执行的第三要点,千万不要忘记猴子是从哪来的第一步:
与上级一起明确你的职责第二步:
与下级一起讨论职责的意义第三步:
制定书面计划书,第四要点,让下属把猴子当自己的养适合的人授权就是责任使工作完全地清楚最后期限的决定复查与训练为更多地授权打下基础,第四要点:
让下属把猴子当自己的养,为什么不能“一竿子插到底”所有的当事人都在等着你失败:
因为只有你失败,才显出他们在你这儿是正确的!
第五要点,做重要而不紧急的事猴子才不会累死时间管理,重要,紧急,第五要点,将优先考虑的事进行合理的日程安排日程安排表事项优先级别所需时间完成情况,第六点：
猴子也需要快乐,一句赞美的话,影响力可长远到一辈子零成本低成本谢谢，赞扬为员工支付午餐肯定，鼓励少许奖励口头，书面，邮件礼券感谢信奖品，证书,第七要点：
检查与指导能让猴子进化,1、明确问题2、询问员工的想法3、征询员工的改进意见4、讨论出一个改进计划，并把它写下来5、继续对成效的考查6、人们只会做你检查和监督的事情，而不是你希望做的事情7、检查和监督使员工进化,执行型管理者最重要的品质：
让猴子觉得自己很重要尼采说，人的一辈子都在寻找重要感!
如果你想要制造权力，凡是超越他们如果你要的是业绩，让他们超越你,执行型管理者最重要的原则,猴子要么被喂养，要么被杀死否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上.,猴子管理法,责任使人进步，逃避使人落后记住：
在你的体系里面，要让每一个员工都来超越你，都来做更大的事情你要想制造权力，凡事超越他们如果你要的是业绩，让他们超越你,R3结果跟踪：
人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的,从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。
发现问题，及时纠正！
探照灯系统,红绿灯系统,红绿灯的价值在于行人可以获得免费的安全一样。
也就是说在结果没发生之前就可以帮助你解决！
反过来，你不“开放”，这个帮助就没了！
通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目标将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现,建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施,1、业绩跟踪报表体系,2、月/季/年度质询会议,组成部分,详细说明,找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重,建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因,发现问题、解决问题、事前处理,过程管理和控制,目的,3、质询后行动改进,定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划落实改进行动计划,确保目标实现、优化管理,业绩报表,KPI,根本原因,质询会议,改进行动计划,R4即时激励：
建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制,1、及时激励：
肯定Vs利益2、推崇与即时激励好报才有好人3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明！
企业执行力和薪酬无关！
中国优秀企业的执行榜样格兰仕的书信文化,大约从1997年开始，公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都写一封致格兰仕全体员工及家属的一封信，这已经成为“德叔”的“规定动作”：
1997年：
艰难困苦我们一起背；1998年：
给全体员工拜个年；1999年：
接受我最真诚的祝福；2000年：
努力了，心血就不会白费；2001年：
那些欢笑与泪水同行的日子；2002年：
让我们的心贴得更紧一些；2003年：
找到属于自己的一片蓝天；2004年5月9日是母亲节，公司总裁办开展了一次“母亲节给母亲写封信”的征文活动，“德叔”知道后，也给企业报写来了致格兰仕人母亲们的一封信，将心比心，让许多格兰仕人的母亲感动。
如果你收到老总亲笔感谢信，您会怎么想？
4R的本质是什么？
对个人，4R是一套做事方式：
帮助个人获得结果的基本做事方式知道自己要什么，找到怎么实现的办法让公司员工形成“承诺结果奖惩”的自我提高机制对公司，4R是战略实施工具：
帮助企业获得战略结果的管理方式把老板脑子里的战略变成员工的行动让所有员工“心往一处想，劲往一块使”建立不依赖于任何人的制度运营系统,怎样获得高效的战略实施系统？
观念、制度和流程只有转化成人的行为，才有真正的执行！
以执行带动执行文化和制度只有转化成人的行为，才有真正的执行！
个人成长,执行不能通过思考获得，执行只能通过行动来获得！
制度运营的本质是自适应的运营体系但前提是，每个人的是以制度为行为习惯的人没问题了，4R会自然运转，达成自适应体系4R导入是以个人执行力为切入点，以执行带动执行！
执行基因植入,结果训练,个人成长点个人成功训练成长故事会与领导激励个人优秀品质的推崇,1,2,3,4,承诺执行,4R的“三点一线”和进程安排概览,信息发布：
4R墙,个人执行力训练,检查执行,奖惩执行,点1,一线,5,客户价值点客户价值训练客户价值分享会与培训客户价值推崇。
结果点结果训练结果与任务检讨会与培训结果导向推崇,执行线制度执行力训练，4R模式导入与训练结果清晰，检查跟上互相承诺，防止扯皮一套奖惩，管住全体R1+R2+R3+R4简单实用的管理方法,6,点3,点2,4R能够给成长型企业带来的6个价值,聚焦业务结果,塑造领导力,打造执行型人才,执行文化,一对一责任,通过月度计划和质询会帮助企业统一思想、统一策略、统一步调，将贵公司所有部门的行动聚焦到业务的持续健康增长上来,帮助贵公司高层领导跳出日常事务管理，把精力集中到与战略和业务有关的工作重点上，逐步学会关键点式业务管理方法,通过建立紧密的联合项目小组，锡恩顾问将与贵公司的骨干结成一对一小组，在项目过程中不断传授专业技能，帮助贵公司的骨干学会一套有效的执行方法,通过灌输客户价值和结果导向意识，创造良好氛围，培养员工结果思维和习惯，推动贵公司建立“人人谈客户，处处要结果”的执行文化,以高层责任为核心，通过周结果承诺和周质询会进行密集的结果检查，同时通过即时激励和奖惩，推动贵公司建立“人人对结果负责”的一对一责任指向,2,3,4,5,6,个人战略支点,通过从高层入手，挖掘个人成长过程中的闪光点，帮助梳理个人战略规划，把员工个人成长和公司成长结合起来，把个人战略和公司战略结合起来，让员工愿意与公司“走下去”,1,项目方法举例：
通过周质询会统一高层思想和行动，确保上下一条线,国内著名的医疗设备制造、营销、维修服务商。
锡恩顾问在质询会上提出：
必须始终确保高层思想和行动的统一，结果导向高层必须以身作则！
陈总在周结果承诺质询会上总结出经典的两句话：
上下一条线，不能拐弯！
请各位聚焦我们运营重点，我就要我想要的，我是农民。
就要我想要的！
周结果质询会,有什么样的结果，你就有什么样的人生！
你想怎么做，你就怎么做。
你怎么做，你就有什么样的结果。
有什么样的结果，你就有什么样的人生！
有人打赌，如果把全世界的财富均分，十年后，贫富差距依然会像今天这么大。
你相信吗？
如果你相信的话，那就请每天早晨醒来的时候，面对镜子大声对自己喊：
我要结果！
我要改变任人摆布的人生！
领导力：
让下属自愿服从的能力,黄埔领导力第一原则：
从人入手没有充足的后备队伍，管理者是狼性不起来的；太在意失去员工，尤其是优秀员工的领导，心情没有错，但心态错了，违反了领导力原则。
黄埔领导力第二原则：
制造稀缺不懂稀缺的领导者，其实是不懂得自己的价值。
黄埔领导力第三原则：
小团队核变领导者永远都需要亲信，领导就是服务，领导就是牺牲。
黄埔领导力第四原则：
补短缺，亲自做凡是最重要的事情，就要自己干上一遍。
升级会员 