管理学前沿与研究方法论.ppt

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管理理论的一个框架,二、计划、组织、领导、控制,计划确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动,组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做,领导指导和激励所有参与者以及解决冲突,控制对活动进行监控以确保其按计划完成,导致,实现组织宣称的目的,四、管理的层次,高层管理者：

是一个组织的高级执行者并负责全面的管理。

中层管理者：

位于组织高层管理者和基层管理者之间。

有时也被叫做战术管理者，负责将战略管理者制定的总目标转化为更为具体的目标和活动。

基层管理者：

或称运作管理者，是监督组织运作的低层管理者。

他们通常的头衔是工长或销售经理，直接涉及组织内非管理性的员工，实施中层管理者制定的计划。

五、竞争优势管理,管理者在组织内运作。

确切地讲，什么是组织？

一个组织不是一群随机的人碰巧凑在一起。

它是明确正式建立起来以实现其成员自己无法实现的一定目标。

一个企业组织的目标是：

为所有者实现利润；为顾客提供产品和服务；为员工提供收入；提高相关的每个人的满意度。

系统理论，从组织过程的综合角度，提供对组织更全面的理解。

组织是一个设计和运作的管理系统，以实现一组特定的目标。

七、变化和管理的未来,全球化（globalization）全面质量（TQM）学习型组织（learningorganization）：

做生意的旧规则已经过时，企业必须更灵活并适应迅速变化的时代。

企业，与人一样，必须不断学习新事物避免过时。

不仅适应变化，更要预测变化，走在前头。

学习型组织是一个能够创造、获得和传输知识并能通过行为的调整反映新知识和新观点的组织。

九、影响竞争优势的因素,成本质量速度创新,学习型组织，美国学者彼得圣吉（PeterM.Senge）在第五项修炼（thefifthdiscipline）一书中提出此管理观念。

企业应建立学习型组织，其涵义为面临变迁剧烈的外在环境，组织应求精简、扁平化、弹性应对、终身学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。

企业越来越像学校，学校越来越像企业。

学习型组织应包括五项要素：

一、建立共同愿景（buildingsharedvision）二、团队学习（teamlearning）三、改变心智模式（improvementalmodels）四、自我超越（personalmastery）五、系统思考（systemthinking）,学习型组织,leaning,organization,知识员工管理的一个简明框架,尽管知识员工对于组织来说极其重要，但是许多经理仍然没有真正理解它的价值。

因此，管理好知识员工必须改变传统的人力资源管理观念。

管理知识员工包括三个重要的思想：

首先，所有的管理者都是人力资源管理者，并非仅仅是知识管理者（CKO）的任务。

例如，IBM要求每位经理都关心下属的发展和满意度。

直线经理采用调查、职业计划、业绩评估和报酬来鼓励员工为公司主动工作；其次，员工被看成是公司财富。

给公司带来竞争优势的是员工而不是机器或者建筑物。

在今天残酷的商业竞争环境中，为了夺取竞争的胜利，公司如何管理其知识员工队伍可能是唯一重要的影响因素；第三，知识员工管理是一个匹配的过程，是将组织目标和员工需求相匹配的过程，员工应该和公司一样得到满足。

由此我认为，管理知识员工的战略目标和框架应该包括三个方面：

1吸引知识员工的加入,2开发知识员工的潜力,在选择之后，管理知识员工的主要目标就是提供自由学习的工作环境，使之变成一支有效的劳动力队伍。

开发包括培训和业绩评估。

企业应该提供员工一个可以随时学习新知识与新技术的环境，此环境包括正规的进修机会，非正规的在职训练与自我学习的环境，也包括员工愿意分享知识与经验的环境、人员与知识都能在不同部门间自由流动的环境。

知识员工愿意接受变革，企业要能容忍员工创新过程中出现的错误，并鼓励他们尝试使用新知识与新技术去创新，甚至员工不会因为尝试失败而遭受谴责和被辞退。

3留住知识员工,在20世纪末，企业盛行电子化，供应链管理就是一项企业电子化的利器。

何为供应链管理？

这是一项运用信息网络的整体解决方案，目的在把产品从供应商即时且有效率的运送给厂商与消费者，将物流配送、库存管理、订单处理等信息流进行整合，通过网络传输。

其功能在于降低库存、保持产品有效期、降低物流成本，以及提高服务顾客品质。

具体的说，企业必须迅速整合生产、采购、物流、仓储与顾客服务五大环节，始能面对激烈竞争的经营环境，这就是SCM对企业的好处。

一般而言，SCM应用在电子商务上，有以下五种功能：

1、缩短供应链流程的时间。

2、节省库存成本。

3、物流通路信息透明化。

4、物流通路流程简化。

5、整合物流、资讯流与资金流，达到效率极大化。

供应链管理,Supplychainmanagement,SCM,标竿管理，这是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其他组织的绩效。

基本上，标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以借助寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有“最佳表现”或“足为楷模”，或“出类拔萃”的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并监测其执行结果，以使组织能够更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。

标杆管理通常包括：

1.标准标杆管理standardsbenchmarking2.流程标杆管理processbenchmarking3.结果标杆管理resultsbenchmarking,标竿管理,benchmarking,是一种未来组织的绩效衡量方法。

平衡记分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），尤其缺乏对无形资产（智力资本）的评价指标。

因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标来评核组织的绩效。

其四项指标分别为：

财务financial顾客customer企业内部流程internalbusinessprocess学习与成长learningandgrowth,平衡记分卡,Balancedscoreboard,00,风险管理的定义为，当企业面临市场开发、法规解禁、产品创新时，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。

良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、避免损失之可能、相对提高企业本身之附加价值。

风险的种类包括：

1、市场风险。

2、信用风险。

3、流动性风险。

4、作业风险。

5、法律风险。

6、会计风险。

7、资讯风险。

8、策略风险。

风险管理原则：

1、强调事前管理。

2、数量化佐证以衡量风险程度。

3、预设最坏的情景。

4、模拟评估。

5、弹性化调整。

风险管理,Riskmanagement,核心才能的意义为，企业优于别人，且为别人无法取代的能力，这是企业的重要无形资产。

从市场角度看，是企业真正想要做，想要全力投入的事业领域，而且在某些情况下表现非常好的能力。

这种能力也具备市场价值，能够创造绩效与利润。

一般而言，短交货期、低成本、快速回应系统、高度的顾客满意、极低的不良率、快速的研发上市时间、不断自我创新的能力、高度共识的企业文化、灵活的财务投资管理等都是企业的核心能力。

企业的核心能力是动态的，核心才能代表公司整体的创新能力，也反映公司对环境的适应力及公司的竞争力。

核心能力管理成为现代经营者的重要课题。

核心才能,Corecompetence,管理学者肯布兰佳（kenblanchard）博士说：

“没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态”。

情境领导被誉为本世纪重大领导理论之一。

有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修练，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。

情境领导的三大技巧是：

诊断、弹性与约定领导形态。

诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。

情境领导,Situationalleadership,所谓工作生活品质的起源，在于人力资源管理及组织发展学者发现，组织的目的不应该只是追求绩效的提升，也应该重视人员的满意，甚至是增进组织全体人员的繁荣幸福，因此，有工作生活概念的提出。

推进工作生活品质，对员工做：

“全人关怀”，帮助其成长，可以增加员工的快乐感受及向心力。

工作生活品质的主要范畴包括：

1、身心发展。

2、工作环境。

3、生涯发展。

4、决策参与。

5、工作保障与福利。

6、资讯分享。

研究发现，整体工作生活品质满意度对工作绩效有显著正面的影响，简单说，有满意的员工才有满意的顾客。

让员工有满意的工作生活品质，可以提供高品质的服务，替企业创造绩效，企业必须重视工作生活品质才有竞争优势，才可能达到永续经营的目标。

工作生活品质,Qualityofworkinglife,变革管理意即当组织成长迟缓，内部不良问题发生，愈无法适应经营环境的变数时，企业必须做出组织变革策略。

将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。

有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症侯群：

企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。

组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位主义取代团队合作。

组织决策权力集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过。

组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。

变革管理,Changemanagement,一、管理决策的特点,缺少结构不确定性和风险冲突,二、决策的阶段,确认并诊断问题产生备选方案评估备选方案进行选择实施决策评价决策,决策,1.有限理性2.”使人满意”3.程序化决策与非程序化决策4.制定决策的现代方法：

定性与定量相结合，包括：

边际分析法、成本效益分析法、风险分析、决策树等。

提高创造力的方法,风暴式思考：

1.没有想法会遇到批评2.想法越激进越好3.要强调产生的想法数量4.鼓励别人对想法进行改进,集思广益法1.要认真挑选集思广益小组的成员，以使他们适合于所要解决的问题，问题可能涉及到整个组织。

2.小组领导人起着关键的作用，事实上，只有小组领导人才知道问题的实质，它小心谨慎地把讨论的问题逐步缩小而不把问题暴露出来。

四、有效决策的障碍,心理偏见时间压力社会现实,五、群体决策,群体决策的潜在优势提供更完整的信息产生更多的方案增加对某个解决方案的接受性提高合法性群体决策的潜在问题消耗时间少数人统治屈从压力责任不清,环境信息、个人偏好、方案评价方法是一个决策好坏的关键。

而这些又与个人的经验和对问题的理解有关，特别是对于复杂的决策问题，不仅涉及到多目标、不确定性、时间动态性、竞争性，而且个人的能力已远远达不到要求，为此需要发挥集体的智慧，由多人参与决策分析，这些参与决策的人，我们称之为决策群体，群体成员制订决策的整个过程就称为群体决策。

它研究如何将一群个体中每一成员对某类事物的偏好汇集成群体偏好，以使该群体对此类事物中的所有事物作出优劣排序或从中选优。

作为一种抉择的手段，群体决策是处理重大定性决策问题的有力工具。

产生群体决策的原因,

（1）决策责任分散。

群体决策使得参与决策者责任分散，风险共担，即使决策失败也不会由一个人单独承担，加之权责往往不够分明，所以群体决策不如个体决策谨慎，具有更大的冒险性。

（2）群体气氛。

群体成员的关系越融洽，认识越一致，则决策时就缺乏冲突的力量，越可能发生群体转移。

（3）领导的作用。

群体决策往往受到领导的影响，而这些人的冒险性或保守性会影响到群体转移倾向。

（4）文化价值观的影响。

群体成员所具有的社会文化背景和信奉的价值观会被反映在群体决策中，例如，美国社会崇尚冒险，敬慕敢于冒险而成功的人士，所以其群体决策更富于冒险性。

群体决策的优点,1.与个体决策相比，群体决策的优点主要表现在：

群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。

通过这些专家的广泛参与，专家们可以对决策问题提出建设性意见，有利于在决策方案得以贯彻实施之前，发现其中存在的问题，提高决策的针对性。

2.群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。

由于决策群体的成员来自不同的部门，从事不同的工作，熟悉不同的知识，掌握不同的信息，容易形成互补性，进而挖掘出更多的令人满意的行动方案。

3.群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。

具有不同背景、经验的不同成员在选测收集的信息、要解决的问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性，提高决策的科学性。

4.群体决策提供了决策的可接受性，有助于决策的顺利实施。

由于决策群体的成员具有广泛的代表性，所形成的决策是在综合各成员意见的基础上形成的对问题的趋于一直的看法，因而有利于有关部门或人员的理解和接受，在实施中也容易得到有关部门的相互支持与配合。

从而在很大程度上有利于提高决策实施的质量。

群体决策的缺点,1.群体决策的缺点也是显而易见的。

首先，群体决策的速度、效率可能低下。

群体决策鼓励各个领域的专家、员工的积极参与，力争以民主的方式拟定出最满意的行动方案。

在这个过程中，如果处理不当，就可能陷入盲目讨论的误区之中，既浪费了时间，又降低了速度和决策效率，从而限制了管理人员在必要时做出快速反应的能力。

2.在群体决策过程中，决策者存在从众压力。

群体成员希望被群体接受和重视的愿望可能会导致不同意见被压制，在决策时使群体成员都追求观点的统一。

3.群体决策还会出现少数人控制的现象。

群体讨论可能会被一两个人控制，如果这种控制是由低水平的成员所致，群体决策的结果就会收到不利影响。

4.群体决策收到责任不清的影响。

对于个人决策，谁来承担风险是很明确的。

但群体决策中任何成员的责任都被冲淡了。

5.群体决策很可能是决策者更关心个人目标。

在决策实践中，不同部门的管理者可能会从不同角度对问题进行定义，管理者个人更倾向于对自己部门相关的问题非常敏感。

因此，如果处理不当，很可能发生决策目标而偏向个人目标的情况。

（二）战略管理,战略管理是指在组织战略目标和计划的形成和实施过程中，需要各个部门的管理者参与。

它将战略计划和管理合二为一。

战略计划成为一项鼓励所有管理者既从战略角度思考长期的、外部的问题，也思考短期的战术问题。

5.公司战略：

垂直一体化战略（verticalintegration）:

是指公司把业务范围扩大到供应商和分销领域。

同业多样化（concentric）:

是指在与公司原有核心业务相关的业务范围内开展新的业务。

集团多样化（conglomeratediversification）:

是指一家公司将业务扩展到非相关的行业。