北大纵横--为超声电子做的母子公司管理诊断报告.ppt

北大纵横--为超声电子做的母子公司管理诊断报告.ppt

《北大纵横--为超声电子做的母子公司管理诊断报告.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《北大纵横--为超声电子做的母子公司管理诊断报告.ppt（60页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

汕头超声电子股份有限公司母子公司管理诊断报告,北大纵横管理咨询有限公司2001年8月,一期咨询报告之一,秘密,说明,董事直接参与经营，监督与执行角色重合，同时股份公司总部没有其他必要控制手段，导致对子公司的监督管理出现断层；董事及高管各岗位责任不明确，而且兼职太多，不利于职责的发挥；对经营层的激励制度不透明、不明确、不完善、不统一，不利于公司的长期健康发展；下属公司各自为政，难以实现资源共享，没有发挥股份公司的整体优势。

本报告重点关注的四大问题:

导读,建议,母子（分）公司管理,职能分析,组织结构,概述,从公司的发展历程看，多元化发展战略、核心团队的敬业精神和改革创新使超声电子不断取得成功,公司发展历程,办事认真负责；很少计较个人得失；以公司利益为重；具有较强归属感、责任感；具有良好的合作精神,破除陈旧观念，引进新的经营理念、机制和先进技术：

创办合资企业,改制上市，建立现代企业制度：

把握机会,成功改制上市,全方位改革、改组，解决国有企业的深层次问题：

对下属企业进行重组整顿：

合并、关闭、限期扭亏,1995年,1985年,1997年,体制与管理创新三级跳,公司综合实力,核心团队敬业精神,超声仪器,印制板,超声仪器,印制板,超声仪器,1991年,显示器,以成功上市为标志的股份公司的成立，进一步壮大了超声电子的实力,随着股份公司1997年成功上市，公司综合实力得到很大加强，总资产、主营业务收入等得到迅速增长,股份公司,对公司的发展起到了功不可末的作用,股份公司,上市融资,投资组建四川超声印制板公司,投资6亿元筹建印制板二厂,投资组建深圳华丰电器公司,投资覆铜板生产线,研究显示器生产线的技术改造,如何定位,今天，随着股份公司总部职能的弱化，使我们对其定位的现状产生了疑问？

发展部主要从事日常杂务,证券部只有一人，职责难以充分发挥,内审室只有一人，且主要做财务工作,财务部只是从事记账和财务报表汇总,博士后工作站也是作用有限,人力资源职能基本没有,总经理很少精力用于股份公司,进一步弱化其职能，还是？

股份公司仍然是未来发展的平台，其功能需要强化,产权管理部门,融资、投资、资产管理等，重点是产权的转让和资本市场运作。

咨询机构,对股份公司提供咨询论证等决策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何资源，如战略规划部门。

经营管理部门,子/分公司，独立核算、以经济效益为基本目标、在股份公司统一部署下自主经营，对下属企业进行分类管理，负责某一部分资源横向整合。

职能管理部门,对子/分公司实施综合管理，如财务管理、人事管理等，对公司资源进行日常管理，分类负责财经资源、人力资源和信息资源的计划、调配和优化，负责某一类资源垂直计划。

部门,主要职责,为下属公司提供的价值,实行多元化战略，确定明确的发展方向，防范经营风险,对相关部门给与指导、支持，降低运作费用。

通过各单位的协同，降低员工就业风险,保证自主经营的前提下，通过资源整合降低成本,根据业务单位的经营状况资金支持，降低其融资成本,因此，随着公司规模的扩大，需要不断提高管理水平，充分发挥股份公司的职能，提升整体业绩,为各下属公司指明明确的发展方向，实现战略协同效应；通过强化企业文化等调动员工积极性；统一调配资源，实现资源与信息共享；优化配置资源，实现整体效益最大化,对管理提出更高要求,数据来源：

员工调查问卷,公司规模扩大，人员数量、考核激励、技术、产品种类、组织结构等方面越来越复杂,信息资源分散，母子/分公司之间、下属公司之间信息交流少，共享程度差,市场、销售等方面下属公司各成体系，资源（如渠道）难以共享,股份公司战略职能没有充分发挥，对下属公司的指导能力弱,下属企业之间各自为政，难以实现资源共享，发挥协同效应,然而，股份公司职能的弱化导致难以实现各成员单位间的协同效应,不能充分掌握各单位设备利用信息，调剂余缺，避免一方设备闲置，而另一方重复购进的双重浪费,没有集中采购，不能享受大批量采购所获得的价格优惠利益,各公司管理水平参差不齐，而管理人才流动难度大,经营风险意识差,很难了解子公司具体情况,薪酬制度影响了人才的引进,而且，目前对下属公司的管理方式不利于风险防范,信息屏蔽各自为政失控风险59岁现象,对下属公司的管理是充分信任，充分放权；而缺乏监督控制，平静的表面掩盖了诸多风险（高管访谈汇总）,相互协作差,追求本团体利益最大化,道德风险,所有权与经营权分离,代理问题,监督与控制体系,考核与激励体系,自律与物质诱惑的选择,潜在风险,董事受股东委托，代表股东利益，负责对经理层的监督，以保证股东利益经理层代表本团体利益，追求更大的经营活动所带来的收益,风险的防范依赖于有关人员的自觉,超声电子目前状况：

公司董事直接参与经营，“自己监督自己”对经营层的考核激励制度不完善、不明确、不透明，“自己给自己定工资”经营层职责没有明确描述，“干好了有功，不干或干不好都没关系”“只有奖，没有惩”,董事需要掌握经理层的信息，以保护所有者的利益由于需要监督而产生代理成本；由于代理成本的有限性，便会存在道德风险,总部掌握信息太少，难以对下属公司进行指导,信息不对称,公司章程规定，兼任高管的董事不得超过公司董事总数的1/2,导读,建议,母子（分）公司管理,职能分析,组织结构,概述,从股份公司组织结构及汇报关系看，权力系统不规范,董事会,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,内审室主任,证券部,发展部,办公室主任,内审室,办公室,博士后工作站,财务部经理,财务部,董事会秘书,股东大会,监事会,PCB公司,仪器公司,覆铜板厂,LCD公司,董事长,总经理,子公司董事会,子公司董事会监督职能发挥不足，影响了对子公司的控制能力,董事参与经营，监督权的行使失去意义；没有完善的汇报制度，多数是事后控制，事中控制少。

超声电子（集团）公司,股份公司,超声印制板,超声显示器,75%,75%,四川印制板,62%,深圳华丰,55%,占总股本62.36%,子公司股东大会,子公司经理层,子公司董事会,委托代理,委托代理,母公司,所有权,控制权,经营权,控制,监督,监督,法人治理结构,强调子公司独立性，对派出董事管理能力弱，导致对子公司控制不够,子公司监事会,监督,对子公司经营层缺乏有效监督管理手段,监督管理的主要方式：

子公司董事会股份公司与子公司的契约：

股份公司章程授权，子公司董事会委托子公司监事会,子公司为了回避股份公司的监督管理，保证其独立性，总是强调只能由子公司董事会对其管理，母公司各部门无权直接对子公司进行监督管理。

实际上，股份公司各部门很大一部分职能，正是获取各方面信息，为子公司董事会提供参谋支持，且代为履行部分对子公司管理的职责,现状：

对子公司的管理主要通过派驻董事直接参与经营活动来实现。

董事与经营者合二为一，而且没有子公司监事会或母子公司的契约等其他监督方式，实际上是自己监督自己,对子公司的监督出现断层,内部审计职能定位不明：

由监事会主席负责，受总经理的领导,董事会,总经理,内审室主任,内审室,股东大会,监事会,监事会负责监督董事会、经营层，独立行使监督职能，向股东大会汇报工作,内审室职责由总经理确定，内审室主任由监事会主席兼任，向总经理汇报工作,如果内审室受总经理委托，对公司的经营活动进行内部审计，则不应由监事会主席担任内审室主任；如果内审室受监事会委托行使职能，则应直接由监事会领导。

公司章程规定，内审室向董事会负责并报告工作，而公司程序文件GOB-009中又规定,内审室向监事会负责并报告工作，但在组织结构图中，内审室又是受总经理直接领导的职能部门,分管是什么意思，说不清楚，那就看着办吧,副总经理没有具体的岗位职责描述，只是笼统的分工，但实践中又互有交叉，好在大家合作还不错,高管的岗位职责：

“心中有数”,董事会,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,内审室主任,证券部,发展部,办公室主任,内审室,办公室,博士后工作站,财务部经理,财务部,董事会秘书,股东大会,监事会,PCB公司,仪器公司,覆铜板厂,LCD公司,董事长,总经理,子公司董事会,副总经理兼任下属公司总经理，却基本由副总代为履行职责,总公司职能部门负责人,股份公司副总经理,股份公司董事长,子公司总经理,分公司总经理,监事会主席,内审室主任,股份公司总经理,集团副总经理,集团总经理,在中国的上市公司中，兼职现象是存在的，但是像超声这样广泛的兼职并不多见,目前，复杂的兼职关系成为股份公司的一大特色,从公司的历史发展来看，兼职起到过一定的积极作用,印制板公司-85年刚成立时的一个普通合资公司（资金不足,技术力量弱）,目前,产品60%以上出口欧美,年创汇逾4000万美元，销售收入占股份公司的90%,利润占80%,当时,许多国有企业办合资公司都办不好,很重要的一个原因是那些合资公司都只是大院大所里的一个小部分,他们没有自主能力,很快就被母公司拖垮了而印制板公司由于有前董事长的兼职,得到了很好的保护,才能真正按独立法人的现代企业制度运作.才有今天的成绩.,兼职,随着公司的不断发展，兼职的弊端开始凸现出来,原来的优势正逐步成为劣势，现在需要保护的已不再是原来的印制板公司，现在需要考虑的是整个股份公司的全局和未来发展,董事长兼任子公司总经理,但实际上很少过问显示器的日常经营,这样既会影响下属的工作积极性（升迁空间受限）,又会带来考评关系的混乱（总经理领导董事长）,在公司章程中对总经理的职责有详细的描述,但实际上,总经理绝大多数时间不在总部办公,其主要精力也都集中于印制板公司,更象是在履行一个子公司总经理的角色,超声仪器公司总经理由股份公司副总兼任，而目前超声仪器公司内几乎所有的工作均由分公司的副经理负责，兼任的股份公司副总没有起到相应的作用。

这种分工方式不利于股份公司总部职能的发挥,高管各兼一个下属单位总经理：

会首先注重本团体利益，难以从全局出发考虑总公司的经营活动，导致股份公司没有实际意义上的总经理、副总经理；不易划分责任，管理层次混乱身兼数职，不便于考核顾此失彼，岗位职责不能发挥,数据来源：

员工调查问卷,董事会,总经理,副总经理,副总经理,显示器,CCTC,董事长,覆铜板,仪器,多数员工认为管理层兼职的现象不利于正常工作的开展。

其中有1/3的员工认为会导致管理层次混乱，有1/4认为容易导致什么都管，什么都管不好，顾此失彼,兼职发挥作用的分析模型：

超人或失职,两个岗位可以被兼任,每个岗位工作量不饱满，通过兼职能胜任工作,设置不合理,董事长、总经理、子公司总经理等岗位兼职分析,没有充分履行岗位职责,失职,设置合理,每个岗位工作量饱满,结果,取消或合并,具有超人的能力,岗位虚设：

合并,分析模型应用前提条件：

公司处于相对稳定的发展时期不考虑政府命令、内部政治等非市场因素,假设,能否胜任两个岗位,能,否,老国有企业的激励机制制约了兼职问题的解决,股份公司存在老国有企业激励机制的弊端：

低工资、不能严格按照工作业绩进行激励,兼职问题的解决,利益的再分配,涉及,取消兼职，既得利益降低,对高管的激励机制成为制约解决兼职问题的重要因素,总之，“集而不团”的现象导致企业集团的资源分散,经营和监督职能不分,兼职导致难以形成合力,母子公司关系没有理顺,组织结构不规范,削减股份公司的整体价值,高管职责不清,总部创造价值的重要标准：

子公司在母公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。

否则，子公司会企图通过更换或抛弃“父母”，追求独立的生存和发展空间。

“集而不团”的现象,股份公司“空壳化”，高管忙于个人兼职的公司,导读,建议,母子（分）公司管理,职能分析,组织结构,概述,作为母公司的重要职能，制订发展计划的力量薄弱,股份公司难以提出明确任务，只是根据下边报上来的计划（主要包括产量、成本、品质、销售额）进行简单调整后再发下去,计划的现状,思想重视不够掌握信息不充分人力资源投入不足,原因,导致缺乏整体长远规划,公司战略,业务战略,职能战略,经营运作战略,双向影响,双向影响,责任在生产工厂的管理者,及更低层次的主管,责任在业务单元或分公司内主要职能的领导,责任在业务层次的总经理,责任在公司层次的管理者,目前的公司战略只是下属公司上报计划的简单相加，业务战略的地位过于突出。

没有从全局出发站到一个战略高度，为公司未来发展确定方向.,双向影响,只有形式上的战略发展和投资职能，而且没有实际发挥,投资项目分析研究投资方案策划投资项目运作管理投资项目评估与反馈子公司投资的审批参股企业管理,战略发展和投资职能,目前执行情况及问题,制定与修订公司战略收集分析宏观经济政策法规组织外部战略咨询追踪研究国内外优秀企业的经营模式和管理服务,主要工作是外引内联:

对下属企业上报的生产发展计划进行审批并下达,但没有相应的考核;统计资料的收集,各级科技成果的整理申报.没有发挥其战略发展职能.,这一职能的执行几乎是空白甚至象HDIPCB这样关系公司全局的重大投资项目,也见不到股份公司相关职能部门的参与.更没有对下属企业投资的审批.,数据来源：

员工调查问卷,制订发展计划能力不足,难以制订明确的公司总体战略以及对各项业务的发展战略,从而也难以为下属公司确定发展方向,“边走边看，没有明确的目标、方向”一般员工基本不了解公司的发展战略（如右图所示），不利于战略实施,不能根据各公司的具体情况进行战略分解，制订可操作的发展计划,各公司发展计划中的指标只是根据上年数据简单估算，缺乏对内外部环境的全面细致分析没有编制预算，协调资金的使用，保证目标的实现；也不利于计划控制,财务职能,企业经营运作,财务,审计,税务,会计,投资,预算,宏观经济预测,金融市场预测,公司资金供需预测,.,资金筹措计划,投资计划,资金需要量计划,利润计划,.,调查投资环境,制定投资报告,分析投资效益,投资事项处理,.,汇总报表,记帐职能,调整内部利润,考核经济效益,.,税法分析掌握,交纳税金,税务效益分析,税务事项处理,.,财务审计,预算审计,投资审计,会计审计,.,税务审计,注：

表示现行财务职能,费用计划,财务管理各职能具备的职责,资金管理,资金调度,财务职能是资源分配时最主要的职能股份公司财务职能的重点是财务资源整合和调配,审计工作:

严格执行公司的审计制度保证财务信息的真实客观,财务管理预决算管理，资金管理和调度，会计，融资管理，成本费用价格管理，内部转移价格的制定和管理，预警分析,税务和计划管理:

负责公司税务筹划合理避税组织公司整体经营计划制定,财务职能严重缺位,缺乏人力资源部门设置，办公室有限的人事职能未能得到充分发挥,人力资源职责,公司总部人力资源的管理,存在问题,总公司对人力资源需求没有统一规划,下属公司上报人力资源需求,总公司只进行形式上的审批,只是档案关系人事关系劳动合同等简单的事务性工作,对于人力资源管理效果无明确责任,缺乏相关专业人才不能给决策者提供有价值的参谋建议,企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜,下属公司人力资源管理自主性很强，总部没有起到指导作用，更没有发挥对下属公司重要管理人员的考核职能,对下属公司提供人力资源管理的指导下属公司董事资格认定、提名与考核下属公司高管人员、财务负责人考核,制定公司整体人力资源规划制定公司统一的人力资源政策,对高管的物质激励与公司的发展不匹配,2000年总资产140440万元,销售收入62517万元,利润总额12167万元,出口创汇4130万美元,与1997年相比,分别增长88%、139%、53%、212%,企业高层管理者应有的收入,绝大多数高管人员对自己的报酬不满,上海荣正投资咨询公司对1094家上市公司的研究显示,高管平均年薪最高的是建筑业和信息技术业分别为162914.40元和120733.40元，金融业以108250元紧随其后,最低的是采掘业，为53445.17元。

资料来源:

中国上市公司高管持股及薪酬状况综合研究报告超声电子股份有限公司年年度报告,与此形成鲜明对比的是,无论是所属行业,还是经营业绩都很好的超声电子高管的年薪4-5万有4人,3-4万有3人甚至都比不上平均最低的采掘业的水平.,家国家重点企业国家级高新技术企业国家科技兴贸出口重点企业,而且对经理层的激励方式不利于调动积极性,公司已经采用过多种激励手段，但由于激励制度不健全、不透明、不统一，实施随意性强，导致：

员工不知道怎样做才能满足自己的需要，因此难以起到有效的激励效果由于没有明确规定，容易产生不平衡,2/3股份公司副总以上人员认为影响不大；下属公司副总没有人认为会有很大影响。

薪酬与岗位脱钩：

工作业绩与回报不直接相关，起不到激发工作积极性的作用,自己给自己定工资：

走向激励的极端，使公司失去控制能力,数据来源：

员工调查问卷,工资的增长远远落后于企业增长速度，影响了工作积极性,制度、政策不完善，执行不坚决，“保密工资”会成为“暗箱操作”的借口,根据问卷调查，只有不到三成员工认为保密工资制具有正面影响。

其中，一般员工多数认为其负面影响大于正面影响；而管理层多数认为其正面影响大,超过40%的员工感到晋升没有明确考核标准；只有35%的员工认为公司的规章制度能够严格执行,公司管理制度不完善，使“暗箱操作”具备了条件,工资体系公开化，体现公平,数据来源：

员工调查问卷,母公司与下属企业之间、下属企业与下属企业之间缺乏有效沟通协调机制,总部职能部门需要下属公司协作时往往得不到支持,下属公司之间沟通交流少，相互协作差，“形同路人”,规模效应不能充分发挥,横向交叉沟通协调差，即没有直接隶属关系的成员之间的沟通渠道不畅,员工对自己的所属部门都有浓厚的归属感和认同感，会为了自己部门或团队的利益而忽略组织整体的好处，或不愿意与其他部门妥协,利益保障：

通过实行内部转移价格方式,制度保障：

完善各项规章制度，如管理工作标准化制度、例会制度、业务服从制度,企业文化统一：

通过企业文化建设，塑造良好氛围，增强凝聚力,缺乏,导致,结果,表现,导读,建议,母子（分）公司管理,职能分析,组织结构,概述,对子公司的分权状况导致控制难度加大,最高层管理人员必须保持某些职权，至少是足以对计划和下属人员的业绩审查的职权,必须保持足够的权力以保证授权予下属人员时，他能按照授权所希望的方式和目的来使用这个职权,过于分权会导致：

代理成本加大：

不按照公司价值最大化来决策，可能会按照经营层人员价值最大化做出决策增加协调成本：

两个组织各自独立做出决策，有可能导致资源重复浪费对集中信息缺乏有效利用：

各自掌握各自的信息，不利于实现信息共享,控制难度加大，控制成本增加,对子公司的分权状况：

财务：

只是汇总财务报表，缺乏有效指导、监督、控制人事：

由于涉及利益关系，对高管调动、任免能力弱信息：

对经营层充分信任，子公司董事会基本没有履行监督职能,缺乏市场占有率、销售增长率等长期性指标,会努力工作，不需要进行严格考核,自觉代替考核，任务的下达失去意义,对子公司的考核指标,考核主要目的：

根据公司发展战略，为被考核者指明努力方向，确定奋斗目标考核结果为子公司总经理及子公司整体绩效工资的核算提供依据为晋级、升迁、奖惩等提供依据确定人才开发政策，改善原有教育培训工作,难以实现,对子公司考核方式及目的,对子公司经理人员的努力成果没有客观全面考核评价,主要是计划中的产量、成本、品质、销售额等基本生产与销售方面的指标,主要基于上报的数据进行考核。

而目的只是对经营绩效做大致了解,分权而没有明确责任，自我约束能持续多久？

现在对子公司的管理方式更倾向于柔性管理，弱化了刚性管理,责任与权力是一对孪生物，下放权力的同时承担相应的责任,赋予子公司一定权力，却没有严格责任要求及考核，管理更多是出于一种信任,既要明确责任，还要规定相应利用人、物、财以及信息等资源的权力。

权力范围小于工作要求，会导致责任无法履行，任务无法完成；而如果权力过大，虽能保证任务的完成，但会导致不负责任的滥用，甚至会危及整个系统的运行,理由是用人不疑，疑人不用的风格及以人为本的经营理念,通过感情好、自觉、合作意识强、具有奉献精神进行管理,通过制度化、规范化管理，做到责权明确，责权一致,责权一致,表示访谈汇总内容,同样，股份公司对分公司放任式管理，难以实施有效的控制,股份公司保有对分公司的重大决策、信用担保方面的控制权力，对于重大财务事项、重大合同的签定、工资总额、不良资产清理/处置方面的审批权力下放各分公司，也没有相应的监督控制措施来保证这些权力下放后分公司能够正确运用。

目前的现状,对责任中心控制,控制结构,内部组织机构,总部控制对象,分公司经理层,人事控制的关键点,选派任命分公司部门以上负责人,经营业务控制,下达计划,责任中心定位,利润中心,法律地位,非法人,那么，如何实现对下属公司的监督控制呢？

母公司：

决策控制,下属公司：

决策管理,监督控制权；奖励和解雇经营层的权力,决策管理权；同时具有监督下层职员的权力,控制系统越完善，控制手段越合理，越有利于分权化管理。

分权程度越高，控制越有必要,对下属公司的监督控制主要表现在业绩、人事、权限、信息四个方面。

总体来看，股份公司没有完善的控制体系，对下属公司的管理依赖于经营层的自觉而缺乏监督控制,审定并监督决策,开始并执行决策,针对不同公司，进行不同程度监督控制一：

信息控制,定期述职：

分/子公司总经理向董事会和母公司总经理定期述职定期汇报和上报：

分/子公司的经营状况向总部财务部和其他职能部门定期汇报和上报对分/子公司进行定期内外部审计,表示没有,急需加强,需要加强,表示不足,表示较完善,针对不同公司，进行不同程度监督控制二：

权限控制,表示没有,急需加强,需要加强,表示不足,表示较明确,针对不同公司，进行不同程度监督控制三：

业绩控制,表示没有,急需加强,需要加强,表示不足,表示较完善,针对不同公司，进行不同程度监督控制四：

人事控制,表示没有,急需加强,需要加强,表示不足,表示较完善,导读,建议,母子（分）公司管理,职能分析,组织结构,概述,制订股份公司整体战略，明确各下属公司的发展目标,市场地位研发生产能力财务资源收益指标管理者的业绩和培养员工的业绩和态度社会责任,确定下属公司的年度发展目标,各业务单元发展战略,公司总体发展战略,强化核心业务，培养核心竞争能力，创造更大的整体价值和整体竞争优势,优化资源配置，发挥投资职能，调整组织结构,战略实施,进行绩效考评的基础,以实现总体战略为出发点，为各公司经营活动确定方向,以战略的实现为出发点，理顺公司权力系统,通过工作分析和岗位评价，进行合理分工,明确岗位具体职责，做到责权明确、责权一致,所有权与经营权真正分离：

逐步减少直接参与经营的董事的数量，监督和执行分开,减少兼职现象，明确职责，强化汇报和监督关系,加强财务预算、经营业绩等方面控制,充分发挥董事会和监事会的监督职能,加强人力资源管理职能，统一筹划公司经营层人才招聘、培训、考核与激励等工作,根据公司的发展战略，进行组织结构调整，解决责权分配、管理控制的问题,构建统一信息平台：

通过Intranet，实现管理制度传达、员工经验交流、工作汇报、企业文化宣传等功能,加强财务控制这一命脉,财务资源的统一配置资金的集中调度预决算管理对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排,目前公司财务人员力量薄弱，尤其是关键岗位人员，需要通过招聘或培训等方式提高素质，使之满足上述财务控制的需要加强财务人才梯队建设，避免出现人才断档,使各业务单位获得财务资源协同效应来提高业绩,财务控制是公司控制的一种最重要的形式，是公司总部控制成员企业的重要环节,财务控制的途径,财务控制的目标,急需解决的问题,拓宽人才引进渠道，加强内部人才流动，使用人机制充满活力,基于公司法、公司章程，对经理层人员的聘任条件、任期、试用期和选拔聘任程序等作出明确规定。

人员聘用逐步摆脱行政干预，通过市场途径解决人员聘用问题,拓宽管理层人员“能下”的渠道，营造“能上”的环境和条件，建立起能上能下、能进能出、具有生机与活力的用人机制,股份公司内部统一人力资源的聘用、管理和调配，使人才发挥出最大价值。

可以采用灵活的薪酬制度促进内部人才流动,丰富招聘渠道，可采用的方式包括