经典实用有价值的企业管理培训课件：团队合作与建设(奥克斯)PPT.ppt
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打造高绩效团队,分享人：
陆华龙,2011年08月奥克斯,目录,第一单元团队的概述第二单元团队领导力修炼第三单元团队角色认知第四单元团队管理技能第五单元团队执行力,我们一起来深思：
为什么我们经常说：
一个中国人是一条龙，一群中国人就是一窝虫？
为什么我们每个人的智商都超过120，但是我们走到一起的智商却不足80？
三个臭皮匠顶一个诸葛亮，那么三个诸葛亮又顶一个什么呢？
为什么在企业中反复强调团队精神、团队协作？
为什么要创建团队，怎样才能创建高绩效的团队？
团队的概述,一,什么是团队,由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标！
团队为什么这么重要？
“他们看起来不像军人，他们的举止也不像军人。
何必期待他们打仗像军人呢？
”-巴顿将军,现代企业不仅仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队。
-彼得德鲁克（管理学家）,团队=TEAM,T（target）=团队目标具备共同愿景，并能够根据变化不断形成共识目标E（espritdecorps）=团队关系成员之间彼此互补分工协作A（ability）=团队能力具备专业核心能力及管理能力M（method）=团队方法具备合理的作业流程及系统架构,团队的类型,团队型领导,团队常见的失败原因,目的和目标不明确目标无法测量界限和责任不明确成员不合适，缺乏所需的关键知识/技能缺乏对成员进行协作和解决问题的培训领导作风和行为不恰当团队不愿承担责任奖赏/认可更偏重于个人职能性阻力和权术抑制个人主义和个人的创造性,高绩效团队的特征,清晰的目标,相关的技能,一致的承诺,相互的信任,良好的沟通,谈判技能,内部支持,恰当的领导,外部支持,高效的团队,高效团队的特征,清晰的目标高效的团队对于主要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。
而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。
在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。
高效团队的特征,相关的技能高效的团队是有一群有能力的成员组成的。
他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。
后者尤为重要，但却常常被人们忽视。
有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员往往兼而有之。
高效团队的特征,一致的承诺高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。
这种忠诚和奉献称为一致的承诺。
对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。
因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。
高效团队的特征,相互的信任成员间相互信任是有效团队的显著特征，就是说，每个成员对其他人的行为和能力都深信不疑。
我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这东西是相当脆弱，需要花大量的时间去培养和又很容易被破坏。
而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。
所以，维持群体内的相互信任，需要引起管理层足够的重视。
组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内部氛围很有影响。
如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。
高效团队的特征,良好的沟通这是高效团队一个必不可少的特点。
群体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。
此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。
高效团队中的成员能迅速准确了解他人的想法和情感。
高效团队的特征,谈判技能以个体为基础设计工作时，员工的角色由正式的文件设定。
对于高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整。
这就需要成员有充分的谈判技能。
由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。
高效团队的特征,恰当的领导有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。
他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。
优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。
很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处。
但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。
高效团队的特征,内部和外部的支持从内部条件来看，团队应该有一个合理的基础结构，包括：
适当的培训，易于理解的用以评估员工绩效的测量系统，起支持作用的人力资源系统。
从外部条件看，管理层应该给团队提供完成工作所必需的各种资源。
团队领导如何建立信任,解释有关决策和政策使他们知晓；能够及时提供反馈支持下属对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议尊重下属真正授权给团队成员认真倾听他们的想法公正无偏在绩效评估时能做到客观、公正，应予以表扬尽量表扬恪守信用处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现展示能力通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业道德，培养下属对自己的钦佩与尊敬,团队领导力修炼,二,Tom的烦恼,认识Tom的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好象生活没有任何烦恼似的。
同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。
吕力最近发现Tom变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。
身为他的至交好友，吕力找上Tom，想了解为何如此？
Tom刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口：
上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感到光荣。
但没想到这才是恶梦的开始。
平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离；以前老总很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来的多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在，现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒、新来的小源会不会操作机具、年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见、小丽昨天和男朋友吵架，今天情绪又不好等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。
就算下了班回家，脑子里还是充满这些事，唉！
你说我还能笑得出来吗？
我该怎么办呢？
请思考,Tom最大的问题在哪里？
Tom应该怎么办？
领导是促使其部署充满信心，满怀热情来完成他们任务的艺术；（Koontz）领导就是在某种情况下，经意义交流的过程所实行的一种为了达成某目标的影响力；（R.Tannenbaum）领导是影响人们自动为达群体目标而努力的一种行为（G.R.Terry）领导是在某种情况下，影响个人或群体达成目标行动的过程（W.Scott）,关于领导的定义,挑战现状,使众人行,以身作则,共启愿景,激励他人,领导者的行为,领导者五大行为,领导力,领导力：
通过释放别人的能量和潜能，从而达成卓越的影响力。
1、建立意愿2、深度沟通3、团队激励4、辅导员工领导力关系到发展的方向。
如果你和你的员工不知道要去哪里，那么你的领导力就有问题。
四块糖的故事,影响力,建立真正有用的愿景,愿景为日常决策提供方针指导，便于员工瞄准正确的目标，在一起工作时不会产生误解；令人信服的愿景的三个主要要素：
1、有意义的目标你从事的商业是什么？
2、未来的蓝图如果你成功了，你的未来看起来是什么样子？
3、清晰的价值观在日常的工作中，是什么指导你的行为和决策？
案例：
将领导的观念转化为下属的行动,团队发展各个阶段,每个阶段团队成员的感受,团队的建立过程,建立成员讨论目标，判别团队该如何行动，人员组合是否合适，何时完成任务等。
每个人开始选定自认为对个人和团队都合适的角色个体成员转变成团队成员，人员开始互相认识团队成员总体上有积极的愿望，急于开始工作团队要建立起自身形象，试图对要完成的工作明确划分并制定计划由于个人对工作本身和他们相互关系的高度焦虑，几乎没有实质性的工作开展团队成员不了解自己的职责和其他人的角色情绪特点是激动、希望、怀疑、焦急、犹豫。
人们有很多疑问：
我们的目的是什么？
团队中的其他人是谁？
能否与他们合得来？
自己在项目中的角色是否与自己性格和职业特点一致？
团队的建立过程,在团队建立阶段的工作重点团队负责人选择成员，考虑成员的在知识和能力上的互补性在团队中愿意承担的角色采用控制型的领导方式团队领导向成员清楚地说明团队目标，避免成员乱猜宣布工作的质量标准、预算和进度计划宣布基本的规章制度和工作规范，如沟通渠道、审批及文件记录等，内容要简单清晰向成员强调互相支持的工作关系,团队的建立过程,动荡团队成员们开始运用技能着手执行分配到的任务。
开始缓慢工作。
现实不像当初的设想那样，比如，任务比预计的更紧张或困难，成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张。
成员们会不满意团队负责人的命令。
冲突产生、气氛紧张、士气低落。
成员们抵制形成一个团队，要表达自己的个性。
成员有挫折、愤怒、对立情绪每个成员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更多疑问,团队的建立过程,在动荡阶段的工作重点团队负责人对每个人的职责作进一步明确让团队参与决策允许成员表达他们关注的问题致力于解决矛盾和分歧，不要希望通过压制使他们消失。
如果得不到解决，它们会不断聚集，使团队总在振荡之中,团队的建立过程,规范团队成员之间、成员与团队负责人之间的关系已确立绝大部分个人矛盾得到解决个人期望与现实情形相统一，包括要做的工作、可用的资源、限制条件、其他成员，人们的不满情绪减少团队的规章制度得以改进和规范化成员之间开始相互信任，大量交流信息、观点和感情，合作意识增强，互相交流看法，建立了忠诚和友谊工作进展加快，效率提高,团队的建立过程,在规范阶段的工作重点团队负责人可以减少指导性的工作，给予更多的支持工作对团队取得的成绩予以表扬对于短期目标和日常事务可以授权成员直接进行。
授权时要注意控制不能一次放得太多。
否则收回权力就有困难，还会影响士气骨干成员可以参与决策过程,团队的建立过程,表现团队积极工作，急于实现目标，工作绩效很高，团队有集体荣誉感，信息十足团队能开放、坦诚、及时地沟通团队成员相互依赖，经常合作，并在自己的任务外帮助别人团队成员获得满足感和自豪感，意识到正在职业方向上发展,团队的建立过程,在表现阶段的工作重点团队负责人授权给成员，帮助团队执行项目计划对团队成员的工作进程和成绩给予表扬关注预算、进度。
如果进度落后于计划，就制定修正的行动计划培养项目成员，使他们获得职业上的发展纵观全局，保持危机意识和成长意识。
团队的建立过程,团队经历每个阶段所需的时间取决于若干因素：
团队人员多少成员以前是否一起工作过任务的复杂程度个人目标与团队目标的一致性成员的团队精神和与别人合作的能力,员工的四种类型,能力,态度,您的领导风格,S3,S2,S4,S1,指导性行为,支持性行为,员工发展的四个阶段,D2,D3,D4,D1,热情高涨的初学者,憧憬幻灭的学习者,有能力但谨慎的执行者,独立自主的完成者,员工发展不同阶段的需求,D1阶段的需求：
1、肯定工作热情和可转移的技能2、明确目标并做好工作的标准3、介绍任务和组织的相关情况4、能力训练和行动计划5、工作范围、权限、责任、工作优先顺序,D2阶段的要求：
1、明确目标、愿景清晰2、经常得到工作反馈3、进步是得到赞扬4、确信允许出现错误5、有讨论员工顾虑的机会D2阶段产生憧憬幻灭的原因：
1、工作比原来想象的困难2、没人看到我的努力3、没人在困难时给我帮助4、越学越意识到学的东西太多,D3阶段的需求：
1、平易近人的良师或教练2、有机会表达顾虑3、得到发挥解决问题能力的支持与鼓励,D4阶段的需求：
1、变化与挑战2、需要良师和同事型的领导而不是一位老板或领导者3、受到尊重，其贡献得到认可和感谢4、自主权、信赖和授权,实施你的领导力,S3,S2,S4,S1,指导性行为,支持性行为,D1,D2,D4,D3,单项沟通领导决定,双项沟通领导决定,双项沟通共同决定,单项沟通员工决定,指导型,教练型,授权型,支持型,团队角色认知,三,优秀的团队有以下各种角色：
行政者,A、典型特征：
保守、顺从、务实可靠。
B、积极特性：
有组织能力、实践经验、工作勤奋、有自我约束力C、能容忍的弱点：
缺乏灵活性、对没有把握的主意不感兴趣D、在团队中的作用：
1、把谈话与建议转换为实际步骤2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的3、整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合,协调者,A、典型特征：
沉着、自信、有控制局面的能力B、积极特性：
对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观C、能容忍的弱点：
在智能以及创造力方面并非超常D、在团队中的作用：
1、明确团队的目标和方向2、选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序3、帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限4、总结团队的感受和成就，综合团队的建议,推进者,A、典型特征：
思维敏捷、开朗、主动探索B、积极特性：
有干劲、随时准备向传统、低效率、自满自足挑战C、能容忍的弱点：
好激起争端、爱冲动、易急躁D、在团队中的作用：
1、寻找和发现团队讨论中可能的方案2、使团队内的任务和目标成形3、推动团队达成一致意见，并朝向决策行动,创新者,A、典型特征：
有个性、思想深刻、不拘一格B、积极特性：
才华横溢、富有想象力、智慧、知识面广C、能容忍的弱点：
高高在上、不重细节、不拘礼仪D、在团队中的作用：
1、提供建议2、提出批评并有助于引出相反意见3、对已经形成的行动方案提出新的看法,信息者,A、典型特征：
性格外向、热情、好奇、联系广泛、消息灵通B、积极特性：
有广泛联系人的能力、不断探索新的事物、勇于迎接新的挑战C、能容忍的弱点：
事过境迁、兴趣马上转移D、在团队中的作用：
1、提出建议，并引入外部信息2、接触持有其他观点的个体或群体3、参加磋商性质的活动,监督者,A、典型特征：
清醒、理智、谨慎B、积极特性：
判断力强、分辨力强、讲求实际C、能容忍的弱点：
缺乏鼓动和激发他人的能力、自己也不容易被别人鼓动和激发D、在团队中的作用：
1、分析问题和情景2、对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题3、对他人的判断和作用做出评价,凝聚者,A、典型特征：
擅长人际交往、温和、敏感B、积极特性：
有适应周围环境以及人的能力、能促进团队的合作C、能容忍的弱点：
在危急时刻往往优柔寡断D、在团队中的作用：
1、给予他人支持，并帮助别人2、打破讨论中的沉默3、采取行动扭转或克服团队中的分歧,完美者,A、典型特征：
勤奋有序、认真、有紧迫感B、积极特性：
理想主义者、追求完美、持之以恒C、能容忍的弱点：
常常拘泥于细节、容易焦虑、不洒脱D、在团队中的作用：
1、强调任务的目标要求和活动日程表2、在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容3、刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉,团队沟通技巧,四,沟通的基本问题是“心态”,1、自私关心只在五伦以内2、自我别人的问题与我无关3、自大我的想法就是答案,身边事：
鞭炮放得有点闹心,沟通的基本原理是“关心”,1、注意他的状况与难处2、注意他的需求与不便3、注意他的痛苦与问题精彩电影片段：
勇敢的心（01：
13）,沟通的基本要求是“主动”,AB,主动支援,主动反馈,我们经常犯的错误：
我以为！
沟通的情绪管理换框法,结果换框你想要什么？
你怎样能得到它？
有哪些可用的资源？
问题换框出了什么问题？
为什么会是问题？
什么原因导致的？
是谁的过错？
情景换框意义换框,沟通的最高境界,让对方做决定！
沟通漏斗,沟通的个人障碍,个人障碍,地位差异,来源信度,认识偏差,过去经验,情绪影响,沟通的组织障碍,组织障碍,信息泛滥,时间压力,组织氛围,信息过滤,缺乏反馈,沟通循环,1,2,提出你的观点,确认对方了解你的观点,尊重的倾听,澄清你的见解,3,4,团队管理技能,四,盖洛普路径高绩效团队成长路径,在工作中,我明确我的的工作职责我有完成工作任务所必需的资料与设备在工作中，我每天都有机会发挥我的特长在过去的7天里，我的工作受到认可或表扬我的领导或同事们关心我在工作单位有人鼓励我发展公司的宗旨使我感到我的工作很重要在工作单位，我的意见能够受到尊重我在工作单位有一个非常要好的朋友我的同事对质量精益求精在过去的6个月内，单位里有人和我谈过我的工作进展在过去的一年里，我在工作中有机会学习新东西,最重要的12道问题（Q12）,经理人员的七个关键角色,部门首脑（TeamLeader）人力资源经理（HRmanger）教练（Coach）职业导师（Mentor）救火队员（Fireman）保姆（Babysitter）牧师（Priest）,工作安排的六个关键步骤,管理者的七项工作原则,请示工作说方案汇报工作说结果总结工作说流程布置工作说标准关心下级问过程交接工作讲道德回忆工作说感受,如何培养团队的自主性,理清“授权范围”以及“有效操作空间”重申员工可以自主处理的权限并书面化确认各项工作的优先顺序随时提醒未能自动自发的地方,团队的思考性,什么是思考性1、会经常发掘问题点（原因、症结）2、对这个问题点寻求对策3、对自己的工作定期提出流程改善建议,如何培养团队的思考性,时刻检查自己的工作状况并提出改进意见不断的学习新知识模仿他人+改良优化=创新打破一些没有必要的习惯或规定,如何构建团队的合作性,检查公司里有哪些事情是各顾各的重点处理业务中最难沟通或最难协调的部分在生活中培养团队精神在工作中培养团队精神在家庭中培养团队精神在社会中培养团队精神精彩电影片段：
修女也疯狂,主动链接,问题到此为止,思考力的培养,随时发现差异并作修正,绩效合伙人技巧一分钟经理,一分钟目标一分钟表扬一分钟批评一分钟道歉,理清工作轻重缓急,“要事第一”的方法,ABC分类的运用,如何判断最重要,1、大价值2、高杠杆（一对多决策）3、机会成本,成功的秘诀用最佳的精力，大块的时间集中保证第一优先工作完成！
几种常见的工作模式,并行模式串行模式并行串行兼顾举例：
ABC法则的运用,视频欣赏：
要事管理,并行模式,串行模式,并行串行模式兼顾,团队执行力,四,执行力的概念,按质按量完成自己的工作任务。
案例：
穿普拉达的女王电影片段（49065420）,影响中国企业执行的三大原因,人员原因：
由于管理水平导致的执行问题,制度原因：
由于制度导致的执行问题,文化原因：
由于文化导致的执行问题,检讨我们的执行态度,对执行偏差没有感觉，或者觉得偏差不重要中国“差不多”先生，做事不追求完美在职责范围内，没有尽责处理好一切问题对“要求与标准”置若罔闻没有紧张感职业化程度不够自主性过程紧盯不够不够敬业对“趋利避害”人性的误解,不够敬业,也许是中国人做事不到位吧！
胡适先生：
差不多先生传！
案例：
刘永行参观韩国企业感受,不追求完美,破除执行的情感癌症,拖延：
延缓自己成长的步骤抱怨：
降低双方智商推诿：
将成长的机会让给别人攀比：
他人之所得并非我所失,“科学流程”是执行的保障,执行四十八字真经,结果提前，自我退后锁定目标，专注重复认真第一，聪明第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二,您或者您的团队成员经常有以下语言吗？
为什么我必须忍受这样的变化？
什么时候才能有人指导我的工作？
谁来为这件事情负责？
他们怎么没有事先沟通好？
谁能够解决这个问题？
什么时候我才能够找到好的人才？
为什么他们不能分享我们共同的愿景？
这个工作哪个部门负责？
这不关我的事。
这不是我的问题。
为什么倒霉的事总发生在我身上？
好问题与坏问题的比较,销售状况不佳：
坏问题：
我什么时候才能时来运转？
好问题：
我该如何做，才能更了解客户？
别人升职加薪，却没轮到你：
坏问题：
我什么会碰到这种事？
好问题：
以我目前的工作而言，我能做什么才有优异的表现？
自己的孩子学习不好：
坏问题：
学校为什么不能更有成效？
好问题：
我该如何帮助孩子成功？
部属没能把工作做好：
坏问题：
他们为什么不积极一点？
好问题：
我该如何改善自己的教导方法？
发生错误事情：
坏问题：
是谁搞砸的？
好问题：
我能做什么来帮忙解决这个问题？
终极执行力：
责任体系,1、什么都不做的后果2、我现在做什么，可以改变现状！
感谢倾听!
爱出者爱返福往者福来,
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