岗位胜任模型.ppt

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1,胜任素质模型,2,案例讨论：

广州牙膏厂销售员的留用选择广州牙膏厂是广州轻工业局所属的一家历史悠久的国有企业，创办于1896年，现有职工550人1986年以来开发出“国际香型、内含口洁素”的“黑妹”牙膏，畅销全国。

1990年销量达1.6亿支，企业劳动生产率高达25万元人，指标在全国同行业中名列第一。

该厂销售科负责产品在全国各地区的促销工作，包括产品销售合同签订、产品的广告工作、售后服务工作和营业推广活动的策划工作等。

为了提高销售量，厂部与销售科订立了承包合同，依据销售额和销售货款回收率这两大指标对销售科进行考核，相应销售科也以这两个指标为主来考核销售员的工作绩效。

随着任务的增加和工作的深化，需要对销售队伍进行重组，赵明、钱达、孙青和李强等四位成了重点考察对象。

科长老肖根据平时对他们的观察和其他同志及客户对他们的评价，对上述四位同志的个人素质和工作状况进行了初步的总结，以作为选拔留用的依据。

1、个人素质方面赵明，是个进厂不久的小伙子，刚满20岁，高中毕业，精力旺盛，工作肯吃苦。

但平时大大咧咧、做事粗心大意，说话总带一股“火药味”。

钱达，是为了照顾夫妻两地分居而从外地调进厂里的，今年34岁。

他为人热情，善于交往，本人强烈要求做销售工作。

孙青，是市轻工电视大学经济管理专业毕业生，今年25岁。

她工作认真，稳重文静，平时少言寡语，特别是在生人，面前话就更少了。

李强，今年29岁，大学公共关系专业学生，他为人热情，善于交际，头脑灵活，但对销售工作缺乏经验。

3,2、工作实绩方面赵明，工作主动大胆，能打开局面，但好几次将用户订购的牙膏规格搞错，用户要大号，他往往发给小号的，尽管科长曾多次指出，他仍然时常出差错，用户有意见找他，他还冲人家发火。

钱达，工作效率很高，经常超额完成自己的推销任务，并在推销过程中与用户建立了熟悉的关系。

但他常常利用工作关系办私事，如要求用户帮助购买物品等。

而且，他平时工作纪律性较差，上班晚来早走，并经常在上班时间回家做饭，销售科的同事颇有微词，他曾找过领导说情，希望能留在销售科工作。

孙青，负责广东省内的产品推销工作，他师傅曾带她接触过所有的客户，并与客户建立了一定的联系，但她自己很少主动独立地联系业务，有一次，师傅不在，恰巧有个客户要增加定货量，她因师傅没有交代而拒绝。

李强，负责河北省的产品销售工作，他经常超额完成推销任务，并在推销过程中注意向用户介绍产品的性能、特色，而且十分重视售后服务工作。

有一次一个用户来信提出产品质量有问题，他专程登门调换了产品，用户为此十分感动。

尽管如此，但他却时常难以完成货款回收率指标，致使有些货款一时收不回来，影响了企业经济效益。

问：

老肖必须在月底做出决定，请帮他定夺！

4,四象限分析法：

N=素质能力L=绩效N第二象限第一象限第四象限第三象限0L,钱达,李强,赵明,孙青,5,结论：

李强能力强，但绩效不甚理想，但发展潜力大，非常适合销售工作，续进行针对性的培训。

钱达绩效好，能力强，比较适合销售工作，工作态度偶有不端，需加以限制和教育。

孙青绩效差，作为销售人员能力不够，不适合销售工作，应淘汰或调岗。

赵明绩效尚可，虽有创新和开拓意识，但作为销售人员能力上有缺失，长远看不太适合销售工作，应预备淘汰或调岗。

6,新的问题？

如何评价四个人的素质能力，标准是什么？

销售人员到底需要什么样的素质能力？

如果赵明和孙青调岗，如何判断什么样的岗位适合他们？

评什么说我比他能力差，我要投诉！

7,胜任素质（能力）模型,胜任素质模型的诞生、发展及其意义胜任素质模型的构建胜任素质模型的应用胜任素质模型实施后的管理,8,胜任能力（Competency）简介,胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。

著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士是国际上公认的胜任能力方法的创始人,9,起源,胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。

美国国务院选拔外交官。

美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。

许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。

麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。

在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。

通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。

在1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：

“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。

这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。

10,胜任能力的定义,胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

11,知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。

12,冰山模型,社会角色自我认知特质动机,技能知识,13,员工胜任能力是企业达成战略目标的基石,14,确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则：

一、能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准。

也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显的，可以客观衡量的差别。

二、判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。

任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。

15,胜任能力模型（Competencymodel）的定义,胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。

16,胜任能力体系与经营目标和战略相统一,经营结果/目标,企业关键能力,人员要求,人员评估,能力体系的发展,人才战略：

吸引/激励/留用,17,建立胜任能力模型的意义,提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。

优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是什么；为了有效完成这些职责任务，对任职人员有什么要求，等等。

旨在探索“能够导致高效和/或优良工作绩效的雇员潜在能力特征，如动机、品质、技巧、自我认知、社会角色和知识体系等”的胜任能力模型研究，正有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导。

18,胜任能力模型在国际上的研究及实践现状,国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研究世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型,19,胜任能力模型在中国的研究及实践现状,目前，在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。

20,研究方法,目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。

国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导，如国际人事管理协会（IPMA）的做法。

21,胜任能力的发展历程,在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将胜任能力作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性第一阶段：

20世纪60年代哈佛的教授DavidC.McClelland首先提出胜任能力的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素McClelland的研究发现胜任能力是持久的达成岗位绩效的最好判断因素不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的胜任能力类型和等级胜任能力模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段：

由于企业面临的环境变化趋势的加强，胜任能力的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展公司战略对于胜任能力的影响程度愈加深化胜任能力模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素,22,胜任能力模型的诞生、发展及其意义构建胜任能力模型胜任能力模型的应用能力素质模型实施后的管理措施,23,构建胜任能力模型步骤,5,定义绩效标准,选取分析效标样本,获取效标样本有关胜任能力的数据资料,建立胜任能力模型,1,验证胜任能力模型,2,3,4,24,1定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。

即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。

专家小组：

由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。

构建胜任能力模型步骤,25,2选取分析效标样本根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

构建胜任能力模型步骤,26,3获取效标样本有关胜任能力的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。

它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

构建胜任能力模型步骤,27,4建立胜任能力模型通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。

然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。

根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

构建胜任能力模型步骤,28,5验证胜任能力模型验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。

构建胜任能力模型步骤,29,胜任能力模型的构建,胜任能力模型包含二部分组成，核心胜任能力、与专业序列胜任能力。

30,胜任能力层次划分基本原则,1学习阶段通过按指令做事而贡献,2应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献,3扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献,4指导阶段通过他人而作出贡献,5领导创新阶段通过战略远见而作出贡献,一般需要2-3年相关经验,31,胜任能力层级,32,企业远景，使命和价值观,企业关键能力,胜任能力模型,团队关键能力,员工关键能力,员工关键胜任能力的设计基础,33,胜任范例：

34,35,36,37,38,39,40,专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。

详细设计步骤为：

考虑履行这些职能所需承担的主要职责，每项职责涵盖的主要工作内容，每项主要工作内容中体现的具体行为，最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。

职能,主要职责,主要工作内容,具体行为,汇总形成相关的能力素质,专业能力的详细设计步骤,41,目录,胜任能力模型的诞生、发展及其意义胜任能力模型构建胜任能力模型的应用能力素质模型实施后的管理措施,42,胜任能力的应用建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系,43,胜任能力模型与HRM各基础板块的有机衔接,在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。

岗职梳理,工作分析及描述,整体绩效目标,个人/团队绩效目标,胜任能力模型,分层级的胜任能力要求,职位评估/职级序列,固定工资,福利计划,短期激励,市场定价,长期激励,培训/转岗,经营目标,人员退出,基于竞争优势的组织关键能力,继任计划/跨级调薪,级内调薪,绩效考核,人员招聘,能力评估,组织架构审核,部门绩效目标,44,胜任能力模型的应用,胜任能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。

它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。

1职位分析传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。

45,传统的职位分析较为注重工作的组成要素基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。

职位分析,46,职位所需能力素质描述（创新能力、组织协调能力、沟通能力、公关能力、心理承受力、决策能力、培养指导下属、计划能力、团队合作、战略思考能力、问题分析与解决能力）,职位分析问卷样本,47,人员选拔,48,各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表,49,胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。

让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。

对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任能力模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。

绩效考核,50,能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质是岗位绩效管理重要组成部分,岗位绩效管理,能力素质评估,个人目标及发展沟通,个人绩效指标评估,主要内容包含：

企业价值职业发展培训需求,主要内容包含：

业绩指标：

如，招聘达成率管理指标：

如，纪律性,主要内容包含：

核心能力领导能力专业能力,51,能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质评估是一个持续循环的管理过程,能力素质与业务绩效相结合的体系,上下级共同设定目标,日常工作指导与监督,半年评估,考评目标调整,日常工作指导与监督,年终评估,与绩效激励挂钩,全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程,52,考核结果的分析及应用注重个人能力与岗位要求间的差异分析,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望,注：

左图中的分值含义如下：

10表示初级；20表示中级；30表示高级；40表示专家级。

53,员工培训,培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。

而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。

基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

54,平衡计分卡：

能力目标和衡量指标,明确将来我们如何继续增加和创造价值与流程目标联系-针对每个核心流程的目标，确定具体的学习和发展要求与“潜在机会开拓”挂钩，关注弥补能力差距明确为了实施战略，我们需要建立哪些能力？

技术、素质和胜任能力知识资产和最佳操作公司环境、氛围和文化技术,能力衡量指标范例1.研发费用（$）2.研发费用占总费用的百分比（%）3.IT开发费用占IT费用的百分比（%）4.研发时间所占的百分比（%）5.研发资源占所有资源的百分比（%）6.培训/客户投资（No.）7.研究投资（$）8.新产品支持和培训投资（$）9.新市场开发的投资（$）10.与客户直接沟通的数量/年数（No.）11.专利权暂停（No.）12.公司专利的平均年龄（No.）13.建议进行的发展/员工（No.）14.能力发展费用/员工费用（$）15.满意的员工指数（No.）16.市场营销费用/客户费用（$）17.员工观点（授权指数）（No.）18.X岁以下员工所占的比例（%）19.与产品无关的费用/客户/年数（$）20.新产品占产品组合的百分比（%）,员工胜任能力与培训、职业生涯发展紧密相关,55,员工激励,通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。

从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。

56,潜在问题,未来方向,职位工资实际上与职衔挂钩，未能真正体现职位价值,薪酬水平未反映市场竞争程度，与人才市场脱钩,职位工资水平与任职者等同,按角色和职责定薪明确职位要求,引入市场参照，提高企业薪酬市场竞争力,在同一职位上，薪酬体现任职者胜任程度差异,薪酬组成元素传递信息不明确,强化所传递的信息提高管理的有效性,激励与约束不匹配,浮动工资与个人/团队/公司业绩指标挂钩,有效利用薪酬杠杆,57,人岗匹配原则：

指导项目成果的具体实施,58,运用胜任能力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任能力，即员工最佳胜任能力。

交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域,个人的胜任力,岗位工作要求,组织环境、组织需求,员工最佳胜任能力,59,你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。

教谁爬树？

60,目录,胜任能力模型的诞生、发展及其意义胜任能力模型构建胜任能力模型的应用能力素质模型实施后的管理措施,61,能力素质模型维护的总负责者人力资源部：

修正公司的基本能力素质模型获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议组织开展专业能力素质模型的调整经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型能力素质模型维护的相关者各相关部门：

及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整能力素质模型维护的相关者高层管理者：

及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给人力资源部门,调整能力素质模型中各部门的职责分工,62,谢谢！