ERP11.ppt

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企业资源规划,主讲人：

张琳Email:

zl_,EnterpiseResourcePlanning,|,EnterpriseResourcePlanning,ERP,第十一章ERP中的采购管理和库存管理,本章介绍11.1采购管理11.2库存管理,|,EnterpriseResourcePlanning,ERP,11.1采购管理,11.1.1采购管理的概念及相关内容所谓采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。

采购管理与采购的区别采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。

采购只是指具体的采购业务活动，是作业活动。

ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.1采购管理,总目标以最低的总成本为企业提供满足其需要的货物和服务。

总目标的实现不仅仅是采购部门的事情，它需要整个企业的共同努力。

但在某一时期，企业可能专注于一个具体的目标。

子目标

（1）为企业提供所需的物料和服务；

（2）力争最低的成本；（3）使存货和损失降到最低限度；（4）保持并提高自己的产品或服务。

ERP,EnterpriseResourcePlanning,采购管理的职能,树立企业形象公正良好的态度,信息管理方针、策略、目标物流软件电子采购平台,与供应商合作供应商选择供应商测评供应商辅导,降低成本供应周期原材料库存减少来料免检循环利用包装,确保产品质量进货验收增强材料的使用性,供应配套体系减少供应商数量避免独家供应,11.1采购管理,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.1采购管理,采购管理的重要性,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.1采购管理,11.1.2采购管理的业务分析流程,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.1采购管理,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.1采购管理,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.1采购管理,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.1采购管理,11.1.3采购管理中供应商的管理,供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。

供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。

供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。

其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。

供应商管理的目的就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。

ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.1采购管理,为了创造出一种良好的供应商关系局面，克服传统的供应商关系观念，企业有必要非常注重供应商的管理工作，通过多个方面持续努力，去了解、选择、开发供应商，合理使用和控制供应商，建立起一支可靠的供应商队伍，为企业生产提供稳定可靠的物资供应保障。

ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.1采购管理,11.1.3采购管理中的决策方法层次分析法,美国运筹学家A.L.Saaty于20世纪70年代提出的层次分析法（AnalyticalHierar-chyProcess，简称AHP方法），是一种定性与定量相结合的决策分析方法。

它是一种将决策者对复杂系统的决策思维过程模型化、数量化的过程。

应用这种方法，决策者通过将复杂问题分解为若干层次和若干因素，在各因素之间进行简单的比较和计算，就可以得出不同方案的权重，为最佳方案的选择提供依据。

ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.1采购管理,层次分析法的基本原理首先将决策的问题看作受多种因素影响的大系统，这些相互关联、相互制约的因素可以按照它们之间的隶属关系排成从高到低的若干层次，叫做构造递阶层次结构；然后请专家、学者、权威人士或通过逻辑分析对各因素两两比较重要性；再利用数学方法，对各因素层层排序；最后对排序结果进行分析，辅助进行决策。

ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.1采购管理,层次分析法的特点定性与定量分析相结合。

将人的主观判断用数量形式表达出来并进行科学处理；适合复杂的社会科学领域的情况，较准确地反映社会科学领域的问题；方法有深刻的理论基础，但表现形式非常简单，容易被人理解、接受；得到较为广泛的应用。

ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.1采购管理,层次分析法（AHP）具体步骤：

明确问题递阶层次结构的建立建立两两比较的判断矩阵层次单排序层次综合排序,明确问题,建立层次结构模型,构造判断矩阵,层次单排序,层次总排序,图11.1层次分析法（）的实现过程,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.1采购管理,层次分析法（AHP）在供应商选择中的案例:

某企业准备采购一批物料，考虑的因素是质量、价格、交货期以及服务四方面的义素。

现有S1,S2,S3,S4共4家供应商，其层次结构如右图所示：

最佳供应商,质量,价格,服务,交货期,S1,S2,S3,S4,S1,S2,S3,S4,S1,S2,S3,S4,S1,S2,S3,S4,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.1采购管理,用AHP方法求解案例的相关表格,（a）初始化矩阵,19,|,Creativewaystoconstructwinninge-mails,11.1采购管理,（B）整理后矩阵,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.1采购管理,（C）供应商层次单排表,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.1采购管理,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.1采购管理,（c）供应商层次总排表,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.1采购管理,外构件太贵（案例分析）美国采购杂志的网站上有篇文章，说的是“外购件太贵，买卖双方如何把价钱降下来”。

案例背景采购方向一家日本公司买一个机器人（外购件），集成到公司的产品中。

机器人的性能非常好，质量也很好。

但问题是，太贵。

如果按目前的价钱，产品就没有竞争力。

方案1：

改变设计，改变供应商。

这需要时间，会耽搁及时推出产品。

方案2：

贵就贵，赌一把。

风险是销量受影响。

方案3：

折衷方案，也是双方最后采用的方案。

（1）采购合同从一年延伸到两年。

（2）采购方不需要售后服务，于是服务成本拿掉。

（3）采购方发现他们并不需要机器人里的所有零件，于是这些零件就拿掉。

成果：

单价下降8-10%。

ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.1采购管理,案例分析:

很多读者可能要笑：

这么简单的解决方案，还要想啊？

采购杂志还把它当优秀案例来介绍？

！

其实简单的方案反映了不简单的道理：

Attackthecost,notprice（降成本，而不是价钱）。

案例中的售后服务、多余零件就是成本。

当双方在谈成本节省时，大家在想着解决问题；当大家在纯粹谈价格的时候，大家在想着降低对方的利润。

降成本的关键是理解成本结构和自己需要什么。

供应商可能不愿意透露成本结构。

但如果采购方是全心全意解决问题的话，供应商的疑虑慢慢会打消。

理解自己需要什么也比看上去难。

这要求采购经理理解设计要求、市场要求，必要的时候要求产品设计人员介入，就像案例中确定多余的零件。

实际应用中相当多的规范要求可能降低，不管是公司设计方还是供应商的。

关键是要问，要理解，要引导双方向解决问题的方向发展。

ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.1采购管理,最忌讳的是把双方的注意力集中在单纯价格上，采购方（尤其是设计人员）认为供应商太贵（而不想着适当放松规范要求），供应商的抵触情绪增加，不愿意提供相应的成本结构。

于是大家走进死胡同。

合同延期对供应商来说也是降低成本，因为找新客户是一大笔开支（看看你们的营销部门有多少人就知道了）。

美国公司历来采取短合同，有他们的道理，因为这个国家崇尚市场，崇尚竞争。

但问题是，市场竞争不是免费的，对双方来说都有成本。

这方面的研究多地可装满一个图书馆了。

结论是，适当长期的合同对大家都有利。

有些大公司把与关键供应商签订长期合同作为供应管理部门考核的重要内容，也就不稀奇了。

降价8-10%在有些朋友看来也没什么了不起。

但是，在市场成熟的国度，产品成熟，纯利润也没多少百分点，能达到20%就是非常不错。

那这8-10%对供应商就意味着降低纯利润50%左右。

最后，还是要重申：

降成本，而不是价钱。

这也是为什么讨价还价不是谈判的全部。

这也是为什么凭着采购方的势力而强行压价体现不出供应管理的水平，因为根本的成本问题没有解决。

ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.2库存管理,11.2.1库存管理的概念库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。

库存管理的对象：

企业中的所有物料。

库存的分类：

按物品需求的重复程度划分：

单周期库存和多周期库存。

按库存的作用划分：

周转库存、安全库存、调节库存和在途库存。

按在生产过程和配送过程中所处的状态划分：

原材料库存、在制品库存、维修库存、成品库存。

按库存的需求特性划分：

独立需求库存与相关需求库存。

周期库存（cyclestock）是由于销售或生产过程的库存补充而产生的库存。

例如：

某产品每天总是销售20单位，前置期总是10天，则在周期库存外就不再需要额外库存。

稳定的需求和前置期预测减少了库存管理的复杂性。

下面将介绍3种可选的再订货战略。

11.2库存管理,|,Creativewaystoconstructwinninge-mails,天数,0,200,400,库存,20,40,60,下订单,下订单,A-400单位的订货量,10,30,50,收到订货,收到订货,11.2库存管理,29,|,Creativewaystoconstructwinninge-mails,天数,0,20,40,60,C-600单位的订货量,10,30,50,下订单,收到订货,库存,300,600,11.2库存管理,|,Creativewaystoconstructwinninge-mails,在途库存（intransitinventory）是指在从一个点到另一个点的路上的货物。

安全或缓冲库存（safetyorbufferstock）订货前置期不便而需求变动的库存水平；,库存,20,10,30,8,100,200,安全库存（50）,天数,平均周期库存,平均库存（150）,11.2库存管理,31,|,Creativewaystoconstructwinninge-mails,需求不变而订货前置期变化的库存水平；,20,10,30,100,200,安全库存（40）,40,12,库存,平均周期库存,天数,11.2库存管理,平均库存（140）,32,|,Creativewaystoconstructwinninge-mails,需求和订货前置期都变化的库存水平；,平均周期库存,库存,200,100,10,12,8,20,30,40,安全库存（100）,平均库存（200）,11.2库存管理,此订货260,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.2库存管理,库存的作用保持生产运作的独立性、柔性与稳定性。

外部需求的波动性与内部生产的均衡性是矛盾的，要满足客户的需求，又要使供方的生产均衡性得已维护，应需要保持一定的成品库存，以缓建供需矛盾；库存储备能减轻生产系统要尽早生产出产品的压力，防止短缺；满足产品需求的变化，缩短订货提前期。

需求通常是不能完全预知的，必须持有安全库存或缓冲量以防需求的变化；维持一定成品库存以及时满足客户需求，缩短订货提前期；分担、降低订货、加工费用。

订货批量大将减少单位产品的订货与运输费用；较高的生产准备成本要求，一旦准备完成，就要进行较大批量的生产，加工批量大，将减少单位产品的加工准备等费用。

防止中断、防止短缺。

适量的库存可以防止由于供货商原材料等交货延迟或加工工序故障等导致的加工中断，防止停工待料。

ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.2库存管理,库存的成本缺货成本：

即由于缺货造成无法满足客户的需求而产生的损失；它反映失去销售机会带来的经济损失、信誉损失以及难以估计的其它损失；它与缺货多少、缺货次数有关；资金成本：

包括资金的机会成本和利息以及由于流动资金占用给企业带来的经营风险；持有成本/保管成本：

包括：

物资在库存过程中发生的变质、损失、丢失、破损、折旧、人工费等；保管成本与库存量成正比；,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.2库存管理,库存管理的总目标在库存投资有限情况下，以最低成本达到一定的顾客服务水平。

为实现该目标，管理者必须对持有的库存水平、库存补充时机与补充量（即订货量）做出科学决策。

评价库存管理绩效指标：

顾客服务水平（或缺货风险）、库存周转率与天数。

ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.2库存管理,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.2库存管理,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.2库存管理,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.2库存管理,11.2.2库存管理的控制策略,独立需求下的库存控制,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.2库存管理,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.2库存管理,、经济订货批量模型（EOQ）,EOQ模型的假设条件对库存系统的需求率为常量一次订货量无最大最小限制采购、运输均无价格折扣订货提前期己知,且为常量订货费与订货批量无关维持库存费是库存量的线性函数不允许缺货补充率可无限大，全部订货一次交付,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.2库存管理,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.2库存管理,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.2库存管理,第一步：

计算总费用第二步：

计算经济订货批量,第三步：

计算订货点第四步：

计算年订货次数,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.2库存管理,例题1：

某厂某种物料的年需用量为4500kg，每次采购费用为20元，该种物料单价为8元，年保管费率为单价的25%，计算经济采购批量。

解：

D=4500kg,S=20RMB,H=8*25%=2RMB,Q=（2*4500*20/2）1/2=300kg,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.2库存管理,经济订货批量模型（EOQ）的应用,1）.此种模型适用于单一一种物品情况下。

2）.订购成本（或生产准备成本）与批量之间关系。

一次生产准备费越大，则经济生产批量越大；单位维持库存费越大，则经济生产批量越小。

3）.需求与平均库存之间的关系。

当用周转率指标讨论库存与需求之间关系时，如果周转率为常量，当需求增加一倍时，库存也应增加一倍。

4）.需求预测误差对库存控制的影响。

从EOQ的公式可见，EOQ是需求D的平方根函数，所以对其误差不敏感。

5）.经济订货批量的稳健性。

当经济订货批量在一定幅度内左右偏离时，总成本曲线的变化十分平稳。

ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.2库存管理,价格折扣模型的假设条件对库存系统的需求率为常量一次订货量无最大最小限制采购、运输允许有价格折扣订货提前期己知,且为常量订货费与订货批量无关维持库存费是库存量的线性函数不允许缺货补充率可无限大,全部订货一次交付,4、价格折扣模型,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.2库存管理,确定最佳订货批量步骤：

第一步：

从最低的单位价格开始计算经济订货批量EOQ，如果计算出来的EOQ在所给出的价格范围，则即为最佳经济订货批量。

否则进行第二步计算。

第二步：

计算次低单位价格的EOQ，如果计算出来的EOQ在所给的优惠价格范围内，则需要比较可行EOQ下总成本与最低价格下最小订货数量的总成本，选择最低成本的订货量为最佳订货批量。

如果计算出来的EOQ不在所给的优惠价格范围内，则需要按步骤三计算。

第三步：

计算第三个优惠范围的单位价格的EOQ，如果计算出来的EOQ在所给的优惠价格范围内，则需要比较可行EOQ下总成本与各较低价格范围的最小订货数量的总成本，选择最低成本的订货量为最佳订货批量。

如果计算出来的EOQ不在所给的优惠价格范围内，则需要重复步骤三计算。

ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.2库存管理,例题：

某配送中心每年为一医院配送大约816箱液体清洁剂，每次订货费用为12元，储存费用每年每箱4元，供货单位的区间价格如表，求经济采购批量。

例题2：

某配送中心每年为一医院配送大约816箱液体清洁剂，每次订货费用为12元，储存费用每年每箱4元，供货单位的区间价格如表，求经济采购批量,解：

在不考虑价格问题时，计算经济采购批量为Q=（2*816*12/4）1/2=70箱,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.2库存管理,例题：

某配送中心每年为一医院配送大约816箱液体清洁剂，每次订货费用为12元，储存费用每年每箱4元，供货单位的区间价格如表，求经济采购批量。

根据区间价格表，Q1=70,P1=18Q2=80,P2=17Q3=100,P3=16下面分别计算不同采购单价下的总成本：

总成本=单价*总需求量+采购次数*每次采购成本+平均库存*单位储存费用,平均库存=采购批量/2Q1=70,P1=18时,AC1=18*816+816/70*12+70/2*4=14972元Q2=80,P2=17时,AC2=17*816+816/80*12+80/2*4=14164元Q3=100,P3=16时,AC3=16*816+816/100*12+100/2*4=13364元AC3AC2AC1，采用第三种方式采购时总成本最小，经济采购批量Q=100箱,ERP,EnterpriseResourcePlanning,11.2库存管理,、库存的ABC管理某些重要性度量标准划分物资的库存，然后对每类物资进行不同程度的控制。

通常依据各物资占用资金多少将物资分为ABC三类：

A类物资占用了70%80%的资金，品种占10%20%；B类物资占用了15%20%的资金，品种占30%40%；C类物资占用了5%10%的资金，品种占40%50%。

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