高效招聘体系.ppt

高效招聘体系.ppt

《高效招聘体系.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高效招聘体系.ppt（67页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

新形势下如何构建有效的招聘体系,2010.12.01,2,背景,当前世界经济正慢慢复苏，特别是在中国，经济更是飞速发展，很多企业在短期内成倍增长扩张，而在承接大量业务和订单的同时，企业也同样面临一个严峻的问题“缺人”。

技术需要人，管理需要人，生产需要人“招聘”成为目前HR们少不了的话题，大家总觉得有招不完的人，总是这里补了，那里又缺，那里刚添上人，这里的人又离职了一年到头忙忙碌碌，可是招聘效果却大不如从前。

如何应对这一切所带来的挑战，是企业的人力资源工作者尤其是招聘主管们必须研究的课题。

3,招聘失败的主要原因,1、没有人才规划很多企业没有进行基于战略发展要求的人才规划，人才储备不足，也没有建立企业人才库，招聘工作往往处于应急状态。

招聘不再是一件掌握生杀与夺大权的“美差”，HR们常常被用人部门逼得叫苦连天，为了完成招聘任务，HR们不得不降低“选才”标准。

2、选才标准模糊不清不少企业都存在选才标准模糊。

比如有的企业要求“能力强、有责任心”等；也有的企业由于内在能力素质难于制订，盲目追求高学历、重工作经验和大公司背景，忽略内在能力素质；也有的企业采用“人与人对比”的办法，比如找像自己、和以前完全不一样的人或完全一样的人。

由于“选才标准”模糊不清或确定方法的不正确，导致招聘工作无法实施或选来的人才并非企业所需。

3、招聘流程没有规划招聘流程没有规划，导致其招聘结果自然不理想。

4、缺乏专业技术审犯人式；没有准备，想到什么问什么；提无效问题等,4,新形势下的招聘趋势,

（1）强调效率和质量：

招聘工作是否做得好，不仅是数量上的要求，更表现在这位员工日后的工作表现能否符合企业要求。

（2）来源多元化：

摆脱以往传统招聘方式，要向更多渠道去“挖宝”。

（3）主动吸引人才：

美国用人才战（Talentwar）来形容抢人的激烈，现代行销观念应导入到招聘工作中，让人才注意到，而且愿意到我们企业工作。

（4）渠道多样化：

传统基础发展出许多非传统方式，如校园科技音乐会，软件设计比赛、电视选才等。

（5）科学工具的导入。

5,招聘体系的主要构成,需求：

需求确认系统Need发布：

信息发布系统Advertisement面试：

面试甄选系统Selection入职：

归化引导系统Orientation,第一部分,需求确认系统,7,需求信息传递,战略需求,人力资源部,运营需求,内部/外部招聘,培训/开发,8,1人才规划,员工需求预测根据企业战略规划、内外部条件和组织类型，选择合适预测方法（如岗位配置法等），测算出员工需求的结构和数量、质量、层次。

员工供给预测从员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和人员淘汰）方面对员工队伍盘点，再结合内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标，参照往年的人事数据和未来几年的人员发展趋势，测算出员工的供给数量。

9,1人才规划,差距分析根据员工需求与供给预测进行分析，以明确各规划时间结点上员工在质量、数量、结构及层次上的要求，从而确定目标。

关键人才规划在总量规划的基础上，根据工作的难度和重要性（依据企业战略目标、关键成功因素进行判断）将员工进行分类，识别出“关键人才”，进一步制定关键人才规划。

10,配置/开发战略关键词,一系列关于人员招聘、任用、选拔、培训和开发的决策倾向关键词：

获取或发展内部或外部现在或未来补缺或后备核心或事务,11,2招聘标准分析,三大类标准

（1）任务对人的要求任职要求：

任务对任务承担者的最低要求绩效特征：

达成高绩效的特征

（2）人员关系对人的要求人际特征：

与同事友好协作的特征追随特征：

与上级友好协作的特征领导特征：

与下级友好协作的特征,12,（3）组织对人的要求价值取向：

终极价值观与企业文化一致行为方式：

工具价值观与企业文化一致组织知识：

对组织的理解与组织结构一致能职匹配/人职匹配能力与工作匹配人与团队匹配人与组织匹配,13,招聘标准确定,14,（例）销售人员任职要求,顾客拜访乐观亲和（基本素质）人际沟通（基本素质）服务意识（入职培训）商务礼仪（入职培训）函电沟通（入职培训）顾客需求分析行业知识（入职培训）顾客档案（入职培训）产品推介学科知识（基本素质）产品解说（入职培训）,客情维护关系维护（基本素质）定期回访（绩效考核）商务谈判合同条款（入职培训）问题处理（入职培训）自我管理计划性（基本素质）服从力（基本素质）成就动机（基本素质）目标管理（基本素质）时间管理（基本素质）团队协作（基本素质）,15,TPE分析,优秀绩效员工（TopPerformanceEmployee）列出该职位或同类职位的TPE分析TPE在知识、技能和能力上的一致性把一致性最高的项目列为胜任特征,16,上级讨论,与招聘职位的直接上级讨论招聘标准让直接上级列出该职位关键的胜任特征并大致说明每项关键胜任特征的理由注意上级的描述不一定是对的上级的描述不一定是能测评的如某公司由经理评定的销售人员胜任特征是“责任感”和“协调能力”，而由顾客评定的是“亲和力”、“沟通能力”和“果断”,17,能力：

冰山模型,18,能力,生理能力健康状况肌肉力量身体活动性身体协调性认知能力自我认知能力思维判断能力情绪管理能力问题处理能力,资源管理能力时间管理能力财务管理能力技能发展能力知识学习能力社会能力情绪互动能力沟通交流能力责任承担能力团队协作能力,19,胜任特征,独立工作能力尽责性严谨性目标导向主动性挑战性自信心分析能力洞察力创新能力适应能力服务导向自我发展能力,人际工作能力倾听能力语言表达能力书面表达能力人际关系能力协作精神利他精神获得胜任能力会议发言能力会议主持能力冲突处理能力组织公民意识工作/家庭平衡,管理领导能力决策能力计划能力组织能力领导能力控制能力授权能力预案开发能力下属指导能力下属开发能力结构塑造能力文化建设能力变革发动能力,20,思考,高学历还是低学历名校还是普校老手还是新人好人还是能人兴趣还是专业消防队还是御林军,【注意】招聘认同企业文化的人不要迷信经验兴趣是最长久的激励硬指标不必太硬软指标不能太软,21,5测评方案开发,列出最终确定的胜任特征针对各项胜任特征明确：

测评工具（面试提问、情景模拟、工作样本等等）测评标准与直接主管一起模拟测评过程结合模拟过程调整测评方案,第二部分,招聘信息发布系统,23,招聘信息发布,内部招聘/外部招聘各类媒体内容企业介绍职位名称职责概述职位信息任职要求薪资福利等,24,招聘广告,企业信息实质性的企业介绍，营业额、行业排名等企业文化介绍工作信息职位名称职责概述清晰的、条理化的工作说明工作中各项任务工作环境和工作时间,25,职位信息汇报线路，直接上级直接下级、下属人数任职要求明确的、条理化的任职要求，没有模糊概念任职要求与绩效表现有明确的逻辑关系没有歧视性的任职要求,招聘广告,26,薪酬和福利说明说明薪酬和福利的竞争力，不能有高诱惑性的描述要客观实际读者立场需要突出个性和创新能力的职位，招聘广告可以适当突出个性和适当创新。

统一格式可以设计好求职申请表，让应聘者在网站上下载,招聘广告,第三部分,面试甄选系统,28,常见的甄选过程,简历筛选电话面试结构化面谈笔试非结构化面谈评价中心选拔千里马常有，伯乐不常有,29,1简历筛选,基本条件表述逻辑：

是否根据任职要求来证明自己适合这个职位工作意愿：

对企业的了解、工作兴趣、自我发展方向、对企业文化的认同工作经历：

经历与职位要求的相似性,30,简历（有经验者）,基本面工作、职位变化轨迹目前岗位的各项任务任务目标的描述所带领的团队直接汇报对象、汇报频率绩效表现有成就感的业绩,31,2电话面试,初试，排除性面试节约双方的时间和成本要点：

事先约定5分钟左右结构化问题标准评分,32,3结构化面谈,预先设计的提问根据回答及表现评分根据评分判断适合度结构化面试，效度为0.57适合于初试（排除性）复试（优选性）,33,4笔试,专业知识逻辑思维阅读理解能力写作能力、书面表达能力目的性逻辑性条理性,34,5非结构化面试,开放面试可能适合于排除性的面试常用于终试（最后的决定性面试）情景面试工作样本文件筐情景描述无领导小组讨论,35,6评价中心选拔,小组/集体面试压力面试，递进式提问您在过去一年中最有成就感的一件事是什么？

当时是什么情景，您是怎么做的？

您为什么认为这事是一种成就？

人才测评,36,其他测评手段,PPT（PersonalityProjectiveTest）人格投射测试提问或看没有明确意义的图形，然后说出你看到了什么，考察求职者的人格特征TAT（ThematicApperceptionTest）主题统觉测试看图说话，看一幅图，然后就某个主题展开联想，常见的主题如成功、团队纸笔测试Pencilandpapertest墨渍测试Ink-blottest,无领导小组讨论,

（一）,常见的面试问题及判断标准,38,针对职业素质（初级职位）,自我介绍、家庭、爱好？

个人优点和缺点？

最有成就感的事是什么？

如何来应对压力的？

是否有目标？

准备如何实现？

对公司了解多少？

为什么应聘这个职位？

有什么问题要问？

39,1自我介绍,考察点：

倾听能力思维逻辑性自我意识倾向私我公我,40,2家庭介绍,对家乡的认同对父母的认同对自我的认同对父母的理解思维的独立性4、对于成长环境的了解对于性格和人生观的影响,41,3个人爱好,独立类：

如阅读、写作、跑步等等对手类：

如下棋、乒乓球、羽毛球、搭档类：

国标舞集体类：

如一起逛街、现场看球合作类：

足球、排球抽象型：

例如阅读、听音乐、艺术欣赏具体型：

电脑硬件、机电发展型：

书法、钢琴竞争型：

如足球、反恐、乒乓球表现型：

唱歌、角色扮演游戏创造型：

写作、画画钓鱼、爬山（注重过程还是结果）,42,4优点和缺点,优点和缺点的定义社会化的优点/缺点个人化的优点/缺点自我明示性,43,5成就感,成就感的来源：

外部评价：

上级、同辈、下级自我评价成就定义：

累积型：

长期努力获得的（延迟满足）爆发型：

短期努力获得的计划型：

按计划获得的偶然型：

因机会获得的,44,6归因倾向,曾经遇到的问题，及问题的根源？

问题的定义：

想象现象损失和风险归因模式内部归因：

根源在自己外部归因：

根源在他人综合归因：

自己、他人、情景,45,7求职动机,为什么应聘我们公司？

内在动机：

工作兴趣、职业发展、文化认同外在动机：

金钱、社会地位、工作环境为什么是这个职位？

主观思维：

need客体思维：

fit,46,8自信与现实性,您还有什么问题要问我吗？

自信心：

成交预期（什么时候上班）现实性：

工资、福利、培训、发展机会,

（二）,面试准备工作,48,注意点,注意保护在职者的隐私分组面试，安排好时间顺序，可把入选简历编号，并与面试时间对应。

如果是系列面试，尽量安排在同一个半天内面试时间不宜过早过晚。

通知前要准备来公司的公交线路和大概的路程时间，以方便应聘者准时到达。

注意面试者也要守时，并要专注于面试工作。

49,1面试环境,面试当天办公环境要整洁卫生间、楼道、电梯要打扫指示牌事先通知保安和门卫（如门卫需要登记，在面试通知时告知应聘者）对于应聘者而言，人力资源部是公司的第一张名片！

50,2面试现场,安排专门的等候休息室；面试在不被打扰的房间里进行；主试人和候选人座位距离适中；如面试中有笔试，可另安排笔试的房间。

3物品准备,休息室备好纸杯、饮用水等；休息室可考虑张贴企业介绍和企业文化介绍；足够的面试评分表和笔：

候选人数面试人数,（三）,面试中的观察项目,52,相貌、仪态,相貌、站姿、坐姿、走路、表情,笔迹,整体、笔力、笔迹、字体,表达,内容、节奏、条理性、用词,（四）,面试中易犯的错误,54,1不了解工作,因为不了解岗位的要求，所以面试者对应聘人员的考察项目与工作无关。

应对办法：

事先准备好工作说明书、任职要求根据任职要求确定面试测评手段事先评估测评手段,2快速判断,根据第一印象做判断形成第一印象只需要17秒解决方案：

结构化面试表、小组面试、按正常状态把面试完成，逐项评分,55,3缺点放大,坏印象变好难，好印象变坏容易应对办法：

注意过程，不要事先出结果按正常状态把面试完成，逐项评分,4环境干扰,主试者与他人打招呼、接电话等等无关人员的出入应对办法：

选择适合的面试环境；专注于面试,56,5人格干扰,不同的人格类型有相互吸引/排斥倾向容易引起循环论证排除办法：

结构化小组面试情绪脱敏不喜欢的人：

想他/她的优点喜欢的人：

想他/她的缺点,57,6次序干扰,经验和预期会影响判断容易引起甄选标准偏移排除办法：

结构化小组面试面试结束后马上讨论,7过度进化,在小环境中形成的优选标准不适合大环境的要求，反而降低了适应性（如：

对学历、经验的过度追求）,（五）,招聘阶段控制风险,59,在招聘阶段控制风险,“三不招”原则：

1、跳槽过频（如两年内跳了五六家）的不招；2、在薪酬上过分计较的人不招（因为了解企业、也了解自己能力的人相信自己能得到合理的报酬）；3、把原单位说得一无是处的人不招（实践表明这样的人往往缺乏团队合作精神，责己太宽而责人太严）。

60,在招聘阶段控制风险,背景调查：

为了控制招聘风险，在法律许可的范围内对我们持怀疑态度的应聘者进行学历、工作经历等真实性的背景调查，把不诚实、品行不好的应聘者排除出去。

“求职申请表”，其中有“本人签字证明内容属实”一栏，这是为了让求职者对自己所提供的信息的真实性负责，以免倘若因为信息虚假而被解聘时无证可凭。

可以要求应聘者将上家公司的手机和固定电话提供给人力资源部。

第四部分,归化引导系统,62,归化,1.企业文化归属感企业文化培训注意：

选择认同企业文化的候选人2.环境归属感3.人际关系归属感,引导,入职培训试用期任务表,63,做好试用期管理,1、应届毕业生：

企业可以帮助他们规划自己的职业生涯，看他们能否像预期的那样找到自己理想的定位；或者可以在实际工作中让他们展现自己合适与否的一面。

2、有工作经验的人员：

企业则可以先为其创造一个很好的工作环境，更多地着眼于为他提供与公司其他员工之间磨合的机会，再根据他的表现看他是否能胜任企业所委以的重任。

3、试用期间对本人及用人部门进行沟通，及时了解新员工这期间的工作情况，帮助尽快适应新环境、新任务。

第五部分,战略型人才储备,65,1生产类储备,2技术类储备,3管理类储备,根据企业战略发展规划，制定不同方向的人才储备计划，并通过系统性培训、轮岗、多技能训练、职务代理等方式，建立企业人才梯队。

66,总结,面对企业当前“招人难”的困惑，其实最重要的，还是企业要思考如何能留住员工，优化管理制度，提高员工的工作技能和综合能力，让员工有自我提升的空间，员工有了归属感，才能与企业实现双赢。

这样“出水口”堵住了，那么“进水口”的压力自然就减轻了。

67,谢谢大家！