麦肯锡-天狮集团战略设计与IPO咨询报告.ppt

麦肯锡-天狮集团战略设计与IPO咨询报告.ppt

《麦肯锡-天狮集团战略设计与IPO咨询报告.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《麦肯锡-天狮集团战略设计与IPO咨询报告.ppt（85页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,CONFIDENTIAL,协助天狮集团战略设计和成功完成首次上市,二OO三年七月,此报告仅供客户内部使用。

未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。

SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,1,麦肯锡公司及大中华地区分公司简介,麦肯锡的咨询业务,解决问题方法和客户协作方式,天狮集团面临的挑战以及麦肯锡可以为提供的帮助,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,2,延续辉煌时面临的挑战,企业增长战略天狮集团需要确定新的增长点，明确制定长期战略组织设计需要重新设计组织和流程以支持业务发展需要采用系统化方法，吸引并留住发展所需的人才上市融资希望在2003年底之前海外上市，筹集资金支持全球扩张,天狮集团取得了指数级增长，并希望延续其成功,迄今的快速发展,1995年,天狮集团从2000万元起步,单一生产高钙素2002年，国内资产规模超过16亿人民币，实现了企业资产80倍的增殖，主营产品已向着多元化方向发展，目前已拥有五大系列上百种的产品，现拥有保健食品、普通食品、医疗器械、生活用品、家电产品在内的多个序列近500种产品2002年，成为以高科技生物产业为龙头，多种产业并存，集地产开发、教育产业、文化交流、转口贸易、现代物流多产业共同发展的跨国企业1998年初进入国际市场，现在业务渠道辐射世界168个国家及地区，南北美、东西欧、澳大利亚及周边、南亚、东南亚等地区的90个以上国家建立了分支机构；国内34个省区注册了天狮的全资分公司，下设近2700家专卖店。

在全球，天狮已拥有600万稳定的产品消费群体天狮被中国国情研究会确立为中国惟一“国家级保健品研究基地”和“国家级直销行业研究基地”,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,3,麦肯锡可从多方面支持天狮集团，帮助其应对挑战、实现愿望,战略,组织结构,上市执行,天狮面临的挑战,企业发展战略天狮需确定新的增长点，明确制定长期战略组织设计需要重新设计组织和流程，支持业务发展需要采用系统化方法，吸引并留住发展所需的人才上市融资希望在2003年底之前海外上市，筹集资金支持全球扩张,麦肯锡公司的支持,领导战略制定何处竞争如何竞争何时竞争制定业务单元具体战略制定上市战略进行现金流预测和价值评估,制定组织设计组织架构管理流程岗位描述建立绩效管理系统关键业绩指标（KPI）薪酬体制绩效合同,筹备选择顾问商签服务合同制定沟通战略执行流程管理制作沟通材料,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,4,麦肯锡为中国联通的上市提供协助,项目背景公司建立的目的是为了打破原有的行业垄断，但是由于不利的法规环境，经营不善，以及缺乏管理能力，因而一直未取得很好的业绩公司收购了寻呼业务，使公司的规模和复杂性大大增加公司被告之准备境外上市，因此需要一流的业务计划和组织架构，以吸引投资者,麦肯锡的角色制定财务模型和市场战略，使每项业务的价值最大化与业务单元、企业总部和分支机构紧密合作，制定并评估每个业务单元的业务计划领导组织架构、关键业绩指标、核心流程及主要设计原则的制定，并在公司内部达到共识实施具体的细分市场分析,产生的影响清晰地显示业务的潜在价值比原先认定的价值高出三到四倍客户遵循业务计划，并将该业务计划作为准备上市向投资者提供的沟通材料的基础2000年6月22日在香港成功上市，目前的市场价值约为2千亿港币*,*2000年9月20日,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,5,麦肯锡为中石油的上市提供协助,项目背景准备在海外股票市场上市，帮助对公司进行重新构架，制定业务计划公司将其非核心的资产重组成为一体化的石油公司,麦肯锡的角色确定上市公司的战略及五年计划，包括制定业务模型和财务预测设计并帮助实施董事会结构和董事会管控流程设计并帮助实施公司和业务组织结构及主要管理流程设计并帮助实施业绩管理和激励体系，包括与每个业务签定业绩合同编写工作流程说明和关键业绩指标,产生的影响将高层管理层的兴趣与股东价值的创造相统一使企业拥有强劲的发展战略和以业绩为导向的组织结构与近50万名企业员工签订业绩合同公司在海外上市目前在纽约股市的市场价值约为354亿美元*,*2000年9月20日,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,6,国家,麦肯锡的角色,麦肯锡帮助一家国营烟草企业制定上市的战略，同时也协助解决主要股东之间的分歧，它们的认可和支持对公司上市成功至关重要。

另外，通过发现在采购、生产和分销等流程中的业绩改善潜力，我们也帮助客户获取最大的潜在市场价值,麦肯锡帮助美国一家销售高档产品的零售商制定其准备上市所需的战略和营运重点，协助高层管理人员逐步适应对一个上市公司的领导者的要求，完善企业战略和增长方案，以取得金融机构的信心,资料来源：

FPISdatabase,麦肯锡协助企业上市部分案例简述,麦肯锡帮助一电信运营商制定长期的业务组合战略，这项战略包括针对现有业务的策略和发展潜在的新业务的策略，此项战略的实施有助于企业的发展要求，满足股东利益，以充分的准备迎接最终的上市,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,7,上市中,麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法,时间,上市前,战略,组织结构,上市执行,3个月,46个月,公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计划,业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,流程协调谈判与合同条款宣传战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解、建议宣传材料,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,8,公司远景目标的四要素,远景目标：

基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景作的一幅令人振奋的蓝图,对未来的观点,竞争领域,竞争优势的来源,对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望,公司将参与的业务及地理范围,公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,9,举例：

通用电气的远景,对未来的观点,竞争领域,竞争优势的来源,未来的经济领域竞争将是全球化，无边界的大公司也必须有创业精神与灵活性才能在未来的经济中保持竞争力可以通过出色的经营能力取得高回报，创造股东价值经营优秀的多元化公司可以通过协同效应具有很大的竞争优势,全球化的领域多个行业领域能成为行业第一或第二的领域可以通过出色经营取得高回报的领域,卓越的管理能力大公司的强大资源优势，包括财力，人才，知识，技能小公司的创业精神有效的技能知识共享,我们要成为一个全球性的企业，拥有大公司的资源与规模优势，同时避免大公司的弊端，另一方面也有小企业的创业和学习精神，具有共享知识技能和快速行动的能力,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,10,上市中,麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法,时间,上市前,战略,组织结构,3个月,46个月,公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计划,业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,流程协调谈判与合同条款宣传战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解、建议宣传材料,上市执行,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,11,天狮面临三方面的整体战略性议题,天狮的关键议题,何种业务范围提供最佳的增长和盈利机会？

天狮需要具备何种能力建立致胜的价值实现系统？

天狮需要以多快的速度建立这些业务？

业务范围,产品,地域,客户,价值实现系统,增长阶梯,何处,如何,何时,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,12,业务范围问题何处竞争,我们应该侧重于哪些业务？

我们当前的业务范围是否恰当？

我们应该采用哪种技术？

我们的品牌应向哪些业务进行合理的扩张？

我们是否要改变集中于中国市场的策略？

我们是否应大力全球化，以获得与同业全球领先者竞争的能力？

在今后5年发展成为全球领先者的目标是否可能？

我们将如何细分目标客户群？

向这些客户群提供服务的吸引力多大？

产品,地域,客户,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,13,价值实现系统议题如何竞争,议题,我们是否应该成为,研究,生产,营销,物流配送,销售及分销,服务,设计、营销的市场巨头？

我们应该主要生产自有品牌还是做OEM？

我们的研发工作与国际上的竞争对手相比是否很强？

我们是应该自行分销还是要利用一级分销商进行分销？

我们建立直销渠道的速度有多快？

我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？

价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？

价值实现系统,示意,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,14,成长阶梯议题何时参与竞争,利润,我们能继续提高在中国市场的占有率吗？

我们是否对所有的客户群都均等地渗透？

我们何时才能使核心业务走向全球？

我们应该进入/扩张哪些新业务？

我们什么时候进入或加速扩张选定的业务？

新业务成长速度如何？

制定可行性方案的最佳途径是什么？

我们是否真正要将稀缺的资源花费在长线业务上？

阶段1核心业务的扩张与防守,阶段2建立新兴的业务,阶段3建立可行方案,时间（年）,示意,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,15,上市中,麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法,时间,上市前,战略,组织结构,3个月,46个月,公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计划,业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,流程协调谈判与合同条款宣传战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料,上市执行,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,16,内容与信息沟通,地域扩张,电子商务,技术,Digitalcity（TribuneCo.）,CHINAINTERNETCORP,强大的伙伴联盟能够创造巨大的价值,SVC:

$77B,美国在线案例,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,17,选择合作伙伴时应注意以下关键问题,需要通过合作伙伴来弥补哪些方面的差距？

重点合作对象应具备何种条件？

应在全球还是中国范围内寻找合作伙伴？

应给予合作伙伴何种让步？

如何制造双赢局面？

SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,18,确定需要借助合作伙伴来弥补的差距及对方应具备的条件，并形成初选名单,关键领域,资料来源：

麦肯锡分析,天狮的强项,合作伙伴的强项,获取客户争取国内客户争取跨国公司客户营销能力销售队伍的管理客户服务管理生产产品开发为客户开发量身定制的产品/服务资金风险基金战略投资者,举例,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,19,按筛选标准评价可能的合作伙伴,筛选标准1.2.3.4.5.6.,市场竞争经验成功参与其他市场/新兴市场的经验愿意承担风险拥有众多会说汉语的员工及丰富的市场营销经验承认并重视天狮的优势及现有关系网正在中国与天狮的竞争对手合作（淘汰因素之一）,A,B,C,D,总体评分,高中低,伙伴：

SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,20,上市中,麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法,时间,上市前,战略,组织结构,3个月,46个月,公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计划,业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,流程协调谈判与合同条款宣传战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料,上市执行,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,21,时间安排对价值最大化非常关键,市场现有状况现有的市场状况对分析家和股东的价值评估有显著的影响,法规法规决策有时对于公司的未来至关重要,供给资本市场对于特定时间的特定行业/地点的投资能力有限如果在某一投资机会出现供过于求，价值评估可能会降低,时间和地点对于价值评估意义重大,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,22,麦肯锡将帮助天狮选择上市时间，使天狮的价值最大化,资料来源：

Nasdaq,Netease2000年6月30日,Sohu2000年7月12日,Sina2000年4月13日,AsiaInfo2000年3月6日,2000,3000,4000,5000,6000,2000年3月,2000年4月,2000年5月,2000年6月,2000年7月,何时是天狮上市的最佳时机？

纳斯达克100指数,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,23,并制订详细的时间表,工作模块,为发展进行重组制订战略制订实施上市阶段新发行股档案面向分析家的演讲路演上市之后公司价值评估,-16,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,月份,举例,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,24,上市中,麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法,时间,上市前,战略,组织结构,3个月,46个月,公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计划,业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,流程协调谈判与合同条款宣传战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料,上市执行,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,25,明确、合理的业务单元划分和集团总部职能定义应是天狮组织结构的基础,业务单元的关键特征及要求具有清楚的市场定位客户产品与服务地理位置控制致胜所必需的技能与资源全部一体化公司内部采购外包在总部授权下做出财务和人力资源决策对“损益表”负责，即达到财务和营运业绩指标以市场及客户为导向的业务单元组织结构,集团总部的职责集团核心活动制定集团战略培养骨干人才制定业务单元业绩指标并对其考核管理集团外部关系直接发展和管理全国范围内的大客户业务单元之间的活动建立积累和转移知识和技能的机制培养和部署全集团的杰出人才集团边缘活动出售/收购业务单元的决策建立战略联盟的决策,清晰的组织结构,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,26,新产品/服务的开发,经营单元战略,集团总部、业务单元及地区业务分部之间的职责划分必须明确,职能,总部,业务单元,说明,集团战略为总部中心的工作重点,总部指导和评估业务单元战略,财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务,由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源由经营单元负责中下层人力资源管理,只能保留少量的当地法规管理人员,总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通（如：

中央电视台）,总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。

业务单元和地区业务分部为销售的重心,集团战略,人力资源,财务,法律法规管理,营销,销售,总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹,参与度高参与度低,地区业务分部,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,27,其他职能部门,设计组织构架的建议,集团,抗生素事业部,中药及OTC事业部,处方药事业部,原料药事业部,国际贸易公司,资产运作公司,医药分销,主要业务资产组成,分公司,分公司分公司分公司,分公司分公司分公司,分公司分公司分公司,医药分销,进出口贸易公司,分公司分公司,国际合作部,中央研究院,制药机械包装业务,房地产公司,医疗器械集团,分公司分公司,财务投资,战略管控,战略经营,具体经营,示意,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,28,麦肯锡将提供明确的每个业务单元和职能部门的定义.,部门使命及职责,战略发展和法规管理部,战略规划,新业务发展,法规管理,制订公司的远景发展目标和整体战略推动各个业务单元业务计划的制定管理不在现业务单元范围内的新业务开发积极主动并有计划地进行法规管理,为高层管理提供缜密的市场环境分析和有条理的建议协助高层制订公司的远景发展目标和致胜的整体发展战略制订高效率的战略规划程序，主持年度战略规划制订程序，确保各业务单元的战略及业务计划按时高质量地完成负责收集与公司战略发展相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息集中各业务单元的信息，并为各业务单元制定战略规划提供支持,根据战略规划要求，实施新业务的发展，包括新业务发展过程中的项目评估及采用的方式，如自建，收购、兼并或建立战略合作伙伴及联盟关系等新业务建立并开始运行后，确保向现有业务单元或新业务单元的平稳过渡,进行政策研究，充分利用政策上的优惠，促进业务快速发展根据业务发展需要，确定公司优先重点发展领域制定影响政策的战略和有说服力的案例，并收集有关资料，如类似的国外做法与规定有计划地进行游说活动以影响政府政策,负责协调各业务单元同国家有关部委之间的往来关系,综合协调,示意,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,29,和明确的高层管理人员的职位描述,主要工作在总裁直接领导下，制定公司财务目标、政策及操作方法领导年度经营/预算计划程序，包括对资本的需求规划制定有效的融资策略及计划，利用各种财务手段，确保公司最优资本结构跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考建立维持与主要股东及银行的良好关系，确保以最低、最合理的财务费用获得公司所需资金监督下属财务部门的工作，确保及时、准确的月度/季度/年度报告监督下属财务部资金运作，确保资金的有效使用与调度指导下属税务部门，使税务支出最小化领导综合协调各业务单元与其它国际电信商之间结算条款的谈判与合作方式培养建立一支优秀的财务队伍,使命与职责领导制定公司财务目标、资本预算、财务政策及操作方法，领导协调各业务单元与国际电信商之间的业务往来的结算与合作，确保最优化的公司财务体系、合理的资本结构、高效的资金运作和公平合理或优惠的结算条款及优化的结算程序,技能与经验要求具有立足长远，把握全局的意识丰富的财务与资本运作经验对电信企业资本结构与资本运作的特点有深入的了解良好的沟通能力及与其它业务单元、部门的协调能力对电信业务各个领域有基本的了解熟悉税务法规和会计准则敢于揭露问题并快速决定解决方案,关键业绩指标公司总体投资资本回报率资本成本与构成，总融资费用及税务支出公司股票市场业绩表现与国际电信商结算条款与资费的优惠预算计划/程序的效用及效率，各种财务报告的及时与准确性对经营中财务问题揭示的及时性及准确性公司财务体系及队伍的建立及培养,副总裁兼财务总监,示意,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,30,上市中,麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法,时间,上市前,战略,组织结构,3个月,46个月,公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计划,业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,流程协调谈判与合同条款宣传战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料,上市执行,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,31,良好的治理可使股权升值,您是否愿意花更多的钱购买治理良好的公司的股票？

升值了多少？

是，且愿意量化,是，但无法量化,否，不愿意,没反应,所有投资者平均愿意多花：

25%（在美国为11%）第一组愿意将升值幅度量化的人群愿意多花：

34%（在美国为16%）,韩国美国,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,32,一个结构良好的董事会是集团创造价值的保证,股东,公司,机构/个人投资者,政府,董事会,首席执行官,内部董事,管理层,职责,监督管理和帮助制定集团方向积极参与制定长期战略和定期监督集团的业绩密切参与集团领导层的培养和评估,管理公司集团的经营而不需所有者干预对集团的经营负全部责任并对结果负责,通过以下措施使集团价值最大化明晰地分配董事会和管理层的职责和责任一个独立、有能力的董事会由业内专家组成的管理层,外部董事,提供资金取得回报,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,33,世界各国董事会的不同模式,模式一：

英美型,模式二：

欧洲大陆型,模式三：

中国型,基本结构,关键区别,股东大会,董事会,总裁及管理层,股东大会,管理董事会（高级管理层）,股东大会,董事会,总裁*及管理层,监事会,单一董事会行使监督和重大决策管理职能监督总裁及经理层自我管理参与重大决策制定（如投资、战略）,一切从股东利益出发,监事会董事会分立监事会负责监督管理层管理董事会负责重大决策管理监事会负责提名、委任管理董事会,监事会董事会分立，董事会行使监督和重大决策管理职能监事会监督董事会董事会监督管理层并参与重大决策的制定,从股东利益和社会利益两者出发,从股东利益和社会利益两者出发,其它管理人员,监事会,管理目的,*总裁首席执行官，可由董事长或总裁担任。

SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,34,中国董事会的模式,股东大会,董事会,总裁,管理层,审计委员会,管理人员发展与薪酬委员会,战略与投资委员会,秘书局,监事会,增加独立董事以保证真正中立性和监督性审计和管理人员发展与薪酬委员会逐渐由外部独立董事构成,发展趋势,一家大型国有上市公司举例,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,35,国际领先的公司的董事会构成,A,股东,机构/个人投资者,政府,董事会,首席执行官,内部董事,管理,外部董事,B,8人,9人,1人,11人,19人,1人,13人,14人,1人,C,无,7人,无,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,36,上市中,麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法,时间,上市前,战略,组织结构,3个月,46个月,公司远景整体战略产权结构上市战略上市工作计划,业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,流程协调谈判与合同条款宣传战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料,上市执行,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,37,麦肯锡将帮助天狮对所有参加者进行斟选和协调,律师事务所,投资银行,管理人员,管理咨询人员,公关机构,审计人员,选择服务提供者项目管理保证时间安排和质量,会计师事务所,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,38,上市中,麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法,时间,上市前,战略,组织结构,3个月,46个月,公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计划,业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,流程协调谈判与合同条款宣传战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料,上市执行,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,39,天狮应当在IPO过程中保持对外沟通的一致性,发行前,发行中,发行后,保持一致的沟通宣传战略,定战略,招股书,面向分析家的演示报告,路演,对内/对外沟通,启动正式IPO,IPO,启动IPO预演,SHO/020206/SH-IntotoGCO（2000GB）,40,海外上市涉及的各利益团体有不同的关注点,利益团体证监会现有股东股票的购买者内部雇员客户,主要关注点是否符合有关的法律、法规筹资用途是否符合国家产业政策公司规模是否足够大公司管理制度是否规范、先进分红派息是否有可靠外汇来源现有股权是否被稀释筹资用途是否符合自身利益投资回报率是否满足要求主营业务是否有良好的发展前景公司管理层是否具有良好的素质是否有畅通的渠道了解公司经营状况是否会