第三讲采购和供应.ppt

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“纵向一体化”向“横向一体化升级，运营供应链管理模式理解企业供应链之间关系的真正内涵。

供应商管理行为新型供应商管理管理数量有限的关键供应商。

供应商评估与双向沟通。

突出供应质量。

巡视现场，调查供应商，有限的合作。

供应商管理导论,关于供应商管理,先进的供应商管理正式的供应商认证。

制定供应商服务协议。

包括行为规范和正式评估。

理解供应商成本构成。

世界级供应商管理供应商自我认证。

关键供应商帐户管理。

战略性配合。

系统化的评估反馈。

同步双向沟通，优化供应链。

供应商管理的目标产供销一体化产供销整合特点:

以最小的库存实现有效生产销售密切配合生产,销售和物流。

再造的供应作业流程。

消减不必要的商品种类。

改善采购计划流程,缩短信息流。

供应商管理的意义利润杠杆效应-改进采购方法或许增加利润。

资产收益率效应-采购成本减少体现资产效益。

信息源的作用-信息资源共享。

对效率的影响-制造效率的体现。

支持战略-企业整体经营战略的贡献。

从战略角度和高度认识供应战略采购管理与降低成本。

采购战略与企业资源管理和市场变化。

供应环节也许是企业经营管理中的薄弱点。

“采购是企业的利润之源,质量之本,效率之始”。

如何从企业整体利益出发。

如何选择适宜的供应战略,采购成本的节减对企业赢利的影响制造业中的采购金额（原料,零配件,机器设备等）往往平均占据了总销售额的50%，换句话讲,如果通过采购节省的费用都是对企业利润的直接贡献。

如何选择适宜的供应战略,降低成本的采购战略,降低采购成本的方法集中采购方式:

用较大的采购量作为价格谈判的筹码。

整合采购数量:

集中采购有时比较僵化,没有弹性，可以采用使用量最大单位来整合采购量,折衷地降低成本。

利用价值分析:

产品设计简化,替代性材料,二元化购买,付款方式最优等。

实战案例:

某公司的采购成本节省效应（元）改善前:

销售额:

100元，生产成本:

采购50元,其他40元,税前利润:

10元改善后:

如果将利润率增加10%的话,那么销售额应增加多少元?

采购成本应降到多少元?

采购成本节省%?

哪两种方法好?

为什么?

传统的竞争态势下的采购策略采购方的多元化购买,通过供应商之间的竞争获取价格优势,以此保证供应的连续性。

分配比例采购对供应商加以控制。

短期合作关系,寻找新的供应伙伴。

如何选择适宜的供应战略,双赢战略的运用,从采购管理向供应商管理转变传统采购管理的不足之处:

与供应商之间缺乏管理上的合作。

缺乏柔性采购供应。

对应能力不足。

需求响应速度慢。

挑战新型的供应商管理准时化思想的提出。

提高采购的柔性和市场相应能力。

信息共享。

变事后管理为实时控制。

实施有效的外部资源管理途径,即供应商管理。

实施供应商管理也是实施精益生产,零库存生产的要求供应链管理的一个核心思想,就是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式，从而使供应链企业的业务流程朝着精益化生产努力,即实现生产过程的“零”化管理。

零缺陷-品质保证。

零库存-最大限度的减少成品,部品的在库数量金额。

零纳期-缩短交货期限。

零故障-设备效率最小化。

零纸张-信息管理电算化。

零事故-安全生产的概念。

从为库存而采购到为订单而采购的转变转变前:

采购目的是为了补充库存,即为库存而采购.采购目的与企业经营方向脱节，生产进度,产品变化了解甚少,因而缺乏主动性。

转变后:

供应链下的供应商管理模式,采购活动以订单驱动方式进行,准时供应响应客户需求。

订单驱动采购方式的特点战略伙伴关系,合同手续简化,交易成本下降。

同期化生产,采购供应,缩短顾客响应周期。

采购-制造直纳化,减少不增加价值的活动。

信息管理由单一部门传递向与制造部门共享转变。

合理协调供应商计划,保障上,下链的有效衔接。

从传统的竞争走向竞合之路双赢关系模式是一种竞合的关系,这种供需关系最先在日本企业中采用。

它强调的是:

合作的双方共同分享信息。

协调相互的行为。

最终达成利益（效益）共享。

双赢关系模式的特点制造商应给予供应商协助,负有帮其降低成本,改善质量,技术开发等责任。

建立相互信任的战略伙伴关系。

长期的信任合作取缔短期合同。

信息反馈与沟通活用。

建立双赢供应商管理的基本思路信息交流与共享机制。

供应商的激励机制。

合理的供应商评价方法和手段。

推行物流一体化的原因:

企业内部一体化管理已落后供应一体化的发展。

企业很难使每一功能调整到最佳状态。

从“总成本”的角度出发。

增值的实物流和必要的信息流的需要。

如何选择适宜的供应战略,一体化供应战略,与供应商的一体化协同战略预测协同-中长期经营目标传达给供应链上的成员。

库存信息协同-企业将物料库存情况与供应商共享。

采购计划协同-采购计划下达便于供应商供应安排。

采购定单的执行协同-便于调整,检查执行情况。

产品设计协同-供应商第一时间的技术开发配合。

实战案例:

丰田公司推动供应商一体化的实践高级管理层会议。

质量奖。

技术开发资助。

一对一的帮助。

供应厂商协会等。

三个不同时期的管理理念批量生产时期-“库存是企业的财产”。

过剩经济时期-“库存是企业的墓场”。

精益生产时期-“零库存”。

准时化采购体现了“零库存”的管理概念。

如何选择适宜的供应战略,准时化采购原则,以订单为驱动进行采购传统的采购模式中,其目的就是为了补充库存，即为库存而采购。

供应链管理模式下,“零库存”已成为采购活动的最终目的，而准时化的订单驱动模式,对于降低采购成本,提高物流速度和库存周转率有着决定因素。

准时化采购（JIT采购）准时化采购思想:

在适当的时间,适当的地点,以适当的数量,适宜的质量提供给适当的产品。

准时化采购目的:

彻底消除库存和不必要的浪费。

准时化采购要点创建准时化采购团队.事务团队和改善团队。

精选少数供应商建立战略伙伴关系。

制定确保准时化采购策略达成的计划。

推进示范活动。

搞好供应商的培训,确定共同目标。

采购过程中的质量控制。

实现配合准时化生产的交货方式。

实战案例:

福特汽车公司的JIT之路20世纪20年代批量生产主导经济效益20世纪70年代进入困境20世纪80年代实施JIT,它的改善特点有以下几个方面:

公司内物流系统的改善-安全库存,直纳进料等。

包装作业的改善-容器,位置标准化管理。

运输系统的改善-时间,混载运输。

供应商强化管理-合同,日报,供需计划管理。

上述改善你不妨一试,思考：

JIT的缺点（风险）是什么？

全球采购市场已经形成商品在各国之间飞速流通。

经济全球化促使制造商采取“哪里成本低,就在哪里生产”。

供应链和采购的全球化越来越重要。

如何选择适宜的供应战略,全球采购战略,全球采购战略的特点供应链管理模式与国内供应链基本一致。

采购范围全球性覆盖。

网络式采购被广泛使用。

初始阶段的国际供应商向较为高级的全球化供应商发展，（国际配送,国际供应商,海外加工等）。

实战案例:

我国汽车行业的全球采购战略实施2002年长安汽车,发动机零件供应商大会上,公司总裁当众宣布明年起逐步实施全球化采购战略，122个配套企业因此取消配套资格。

中国“一汽”重新组合采购部,借助于与德国大众13年的合作基础联合开发,全球采购,与国际采购接轨。

企业实施供应链管理的步骤分析企业目前所处的供应链供应链的比较供应链再造成员的选择结成战略联盟建立供应链信息系统供应链管理开始运转评价供应链的物流绩效。

如何选择适宜的供应战略,实现供应链战略,分析企业当前所处的供应链分析企业自身的物流现状，对上,下游企业的分析。

供应链的比较、再造与成员选择与其他供应链比较，通过比较重新设计供应链.物色适宜的供应链成员。

形成供应链战略联盟缩短配送前置时间；提高配送可靠性和及时配送率；降低库存水平；减少产品质量问题；稳定.具有竞争性的价格。

建立供应链管理信息系统产成品供应链全过程的监控。

虚拟库存的管理。

有效支持直纳的物流业务。

支持配送，包装，加工等增值业务,记录每次账目情况。

电子商务。

供应链的绩效评价订货周期，配送频率。

配送可靠率，送货完好率。

订货状况信息，单据质量。

配送差错率，货物残损率，信息准确率。

库存周转率，存货可获性，订单完整性等。

供应商评价目标管理是供应链高效稳定的前提供应商管理从其开始就应纳入企业目标管理。

供应商的业绩对制造商影响越来越大。

通过对供应商的开发，控制，评价，评定及重新确定。

双方合作关系等活动整合供应链。

如何选择适宜的供应战略,实现供应链战略,具体的目标:

与企业总体质量和数量的要求相符的产品和服务。

能够提供优质服务，产品及最及时的纳期。

力争以最低的成本满足顾客。

淘汰与开发并举,不断推陈出新。

维护，发展，稳定的供应商合作关系。

步骤1:

分析市场竞争环境产品市场开发,企业产品需求,供应链组建的必要。

步骤2:

建立供应商选择目标目标的实质性,实际性管理。

步骤3:

建立供应商评价标准供应商的业绩.客户满意度设备管理人力资源开发质量控制，技术开发成本控制交货协议步骤4:

建立评价组织采购/质量/技术/生产/工程等部门,高层管理的认可。

步骤5:

供应商参与少数关键的供应商,从设计评价开始步骤6:

评价供应商调查，收集供应商的信息，决策后选择供应商,如何选择适宜的供应战略,供应商评价的操作步骤,纳品质量量化指标（不良率.返品率.LOT合格率）等。

采购成本量化表现数据（原价节俭率.购买单价）等。

实力量化数据（加工能力，设备能力）等。

效率量化数据（生产性.人均生产量.可动率）等。

服务性量化数据（A/S率，顾客满意度）。

稳定性量化数据（生产均衡率，平均效率）。

供应弹性量化数据（定纳率管理，L/T管理，库存周期）。

其他数据管理:

认证方面,质量管理体系订单方面开发设计,工艺流程等,如何选择适宜的供应战略,供应商评价的主要方法,影响供应商选择的主要因素:

企业业绩业务结构和生产能力质量体系企业环境,如何选择适宜的供应战略,供应商评价体系的设计,业绩评价:

成本分析，交货质量，运输质量。

企业信誉，企业发展前景等。

业务结构/生产能力评价:

技术合作，人事简况，财务状况。

设备状况，制造生产状况等。

质量体系评估:

质量体系，开发初期质量，供应质量，制造质量保证。

质量检验系统，质量资源管理等。

企业环境评价:

政治法律环境，经济与技术环境，自然地理环境，社会文化环境等。

实战案例：

某企业供应商评价指标（生产部门）,实战案例：

TCL公司的供应商评价建立评价体系:

评价项目，评价标准，达成目标等；建立评价组织:

各级评价小组10个；评价对象:

现有供应商和新开发的供应商；评价内容:

部品/生产/设备/检测/后期/价格/纳期/质量等；评价方法:

月/调查，年/现场。

而对上游的供应商管理则是一个盲点。

而且影响着整体供应链成本节减。

这将是制造业企业管理的重点之一。

如何控制供应商,飞速发展的经济时代,营造市场竞争的氛围.,制造业的目光纷纷瞄准营销战略上的创新。

对下游的营销渠道和开发较为重视。

实现价格控制价格是由市场的供求关系决定的。

原材料价格是供应商与购买商谈判的重点。

对于供应商,价格意味着销售额.利润.让步。

对于制造商,价格意味着它的成本。

如何控制供应商,供应商控制的目的成本控制,保证产品质量产品质量是企业的生命。

供应商的产品质量是整个供应链管理的核心。

对供应商质量的管理和控制直接影响整个成本。

购买商应给予供应商一定的技术和管理上的帮助使其达到有效控制产品质量的目的。

实现物流成本的节减物流管理与物流成本的控制是双方行为。

建立行之有效的物流体系。

根据信息反馈功能提高物流效率。

管理方法的活用化:

定纳管理/订单管理/看板管理/直送管理/混载管理等。

有效的控制损失损失控制是现代制造业的重要管理点,它实际上管理的是一种效果,是通过控制供应商而代来的在控制损失方面的效果。

契约损失控制。

市场风险控制。

制造商与供应商利益的七大矛盾成本与利益的矛盾。

同时降低库存的矛盾。

数量折扣与多项买出的矛盾。

供货周期的矛盾。

严格的质量标准与宽松的质量区间的矛盾。

免费与收费的附加服务的矛盾。

用后付款与预付款和货到付款的矛盾。

方法一:

完全竞争控制,改善对策:

避免单一采购。

二元化或多元化开发，形成供应商竞争趋势等。

完全竞争控制的目的与运用控制成本。

信息完全化。

完善竞争机制,创造良好的市场环境。

采取何种供应商控制方式,首先应该对市场环境分析。

把握卖方和买方垄断能力予以有效控制。

方法二:

合约控制,合约控制的目的:

使生产成本得以节减，加强企业合作关系。

合约控制的缺陷:

不利于供应商降低生产成本。

不利于供应商提高产品质量。

合约控制的具体运用中性的控制方式。

建立和维护双方的关系和利益。

应用和约控制时,双方的具体条件.情况应把握盲目乐观.急功近利均不可取。

时间管理与内容管理。

管理输出控制的目的:

便于信息的共享。

技术管理的支持。

物流控制。

方法三:

管理输出控制,生产部门:

现场管理者及操作骨干向外包业体移动成立外包管理部门。

品质部门:

外包业体检查人员常驻,控制品质。

设备部门:

全部进口设备提供,生产与检验。

现场改善:

专业的改善担当给予生产效率，品质改善。

资材管理，物流整合等方面的支援。

实战案例:

某电子企业的管理输出效应,建立激励机制是和运用不同的供应商控制方式分不开的。

现代企业管理中,选择哪种控制方式和激励手法往往是很困难的。

我们需要做的是如何采用激励达到我们的目的。

方法四:

建立供应商的激励机制,实战案例:

美国.日本和韩国的供应商控制模式美国的供应商控制主要是通过完全竞争控制来实现的，其激励方式以竞争淘汰为主。

而日本和韩国的供应商控制则包括合约控制,股权控制和管理输出控制，其激励方式以评价，考核，奖励扶持，基本管理为主。

实战案例:

某合资企业对供应商的激励机制的尝试设立每月一次的质量奖（个人别）。

设立每季度一次的质量改善奖（业体别）。

定点供应商挂牌制度，进口设备，工具的馈赠。

外包品目的增加扩大,付款等级制管理优秀业体的管理者，员工出国研修，考察。

物料管理的意义直接影响生产系统运作的顺畅与否。

生产计划的达成，品质的绩效，成本的控制，企业资金的周转，场所空间的利用等。

物料管理是生产活动的基础管理。

物料控制概述,物料管理的核心和职能,物料管理的精髓实现物料管理的三“不”就是物料管理的精髓。

不断料:

不让制造单位领不到需要的物料,生产待料的现象。

不呆料:

可用，有用，能用，要用的物料进入库区和制造单位,而不用，无用的物料进不了库区.制造单位,不让物料呆在仓库中不用。

不囤料:

进料适时，适量，不至于过时，过量的囤积。

断料:

就可能待料,生产运作，计划，现场有可能乱象。

呆料囤料:

资金场地占用，成本上升，低效，浪费。

物料管理的职能:

就是追求5“适”适时:

需要的时候,能及时供应所需用的物料。

适质:

保证供应物料的品质符合标准。

适量:

满足生产需求的量而不造成呆滞。

适价:

价格适宜,获取相对合理成本的物料。

适地:

物料供应源地点适当，距离短，纳品快。

物料管理部门的组织中大型制造业:

可直属公司最高主管（下属的资材部或采购部等）。

中小型企业:

可归属厂长管理。

物料控制概述,物料管理系统的构筑,物料管理的基本功能:

日常管理:

主要有用料分析，需求计划，采购作业，仓储管理的作业等。

改善管理:

重点是物料利用，损耗控制.成本削价。

实战案例:

物料管理运作图订单销售计划生产计划用料计划采购计划进料验收作业仓储管理,出.入库作业,用料标准,购备时机,存量管理基准,（控制）,物料管理中常见的问题点计划变更或紧急订单多，物料准备紊乱，成本高。

短期订单多。

用料分析失误.未能配合生产计划。

供应商未能如期交货。

物料品质问题。

库存过多,积压资金。

呆废料多,未定期清理。

帐物不符,作业依据失误。

仓库管理紊乱,浪费寻找时间。

物料利用不足,用料损耗过多。

收发料缺乏制度规范。

物料管理不良之损失显在的浪费与困扰仓储物料时间长变质,变成废品。

储存过多,形成呆料,积压资金。

停工待料,生产紊乱,交期延误。

你看的见吗?

潜在的浪费与困难呆料积存的风险,因产品变更而不能使用。

用料浪费,使成本无法控制。

搬运增多,增加管理上的浪费。

你认为还有哪些潜在的浪费?

你管理的物料或采购部门应怎样克服这些?

物料控制:

物料需求计划分析。

库存管理模式设定与管理。

安全库存与采购点设定与管理。

物料申购及跟催。

物料供给之协调。

物料管理效率分析。

呆料处理。

物料控制概述,物料管理项目要则,采购:

直接材料，辅助材料的采购。

供应商的开发与管理。

采购计划之制订与执行。

仓储:

物料收发与保管。

建立料帐及在库调查（盘点）。

仓库环境规划及整顿。

废料处理。

实战案例:

常见的物料管理绩效评价,在库日数管理,紧急采购或断料停工损失,在库金额管理,采购差价,在库面积管理,原价节俭率,物料周转率,定纳率,呆.废料处理损失,物料需求应用ABC分析法,采用重点管理的原则:

A类物料价值高,品种少的物料,重点管理控制,以生产方式制订物料需求计划。

B类物料价值较高,品种较少的物料,重点管理控制,以生产方式制订物料需求计划。

C类物料价值低,品种多的物料,常规管理控制,制订合理的在库存量管理标准，集中定量，定期补充。

物料需求计划的对象:

哪两种重点管理?

如何定制物料需求计划,物料需求计划的原则,所谓的常备性物料,对企业而言,就是说长期要用或能通用，共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。

常备性物料需求计划的重点:

在库量和在库日数。

常备性物料需求计划作业程序。

如何定制物料需求计划,常备性物料的需求计划,订单量销售计划生产计划量标准材料表用量现在途量预计需求量现在库量净需求量调整（量）实际需求量物料需求计划（编制）,存量计划性物料需求计划程序图,仓储:

物料收发与保管。

建立料帐及在库调查（盘点）。

仓库环境规划及整顿。

废料处理。

采购计划之制订与执行,存量计划型定购的适用特征库存生产型产品的物料（少种多量或中种中量）。

重复性及通用性的物料。

购备时间较长的物料。

市场性较差的物料。

购买金额较低,影响较小的物料。

优越点没有或极短的生产备料时间,缩短纳期。

管理相对简单,管理成本低。

隐藏物料成本少。

品质易控制。

替代性强。

专用性物料需求计划的重点:

在库金额和安全在库专用性物料需求计划作业程序,如何定制物料需求计划,专用性物料的需求计划,所谓专用性（批次生产性）的物料,对企业而言,就是必须有订单才能去购买的物料.一般特指某一产品的专用资材，通常不保有在库或极少在库。

订单量标准用量预计需求量调整（量）实际需求量物料需求计划表,专用性物料计划程序图,专用订单型定购的适用特征多品种少批量的订单采购。

购买单价往往较高。

不重复性且不能通用的物料。

保管谨慎,易损.易变质的物料。

能对应订单及设计变更的变化。

特点,采购和使用风险较小,不呆料.屯料,包装容器要求较高,便于在库金额的改善,占用库房面积较小,物料采购管理,物料采购的目的和策略,许多制造业中,每一元钱的销售额里,有可能会有0.5甚至更多的钱用于采购。

而如果我们积极努力的运用改善的方法来降低采购成本,那么你会看到比起提升销售额利润率的成功机会要大的多。

物料采购的目的维持正常的生产活动。

适量.适质.适时的供应物料是企业生产活动的开始。

降低企业的生产成本采购成本的升.降直接影响着企业盈利的水准,同时也反映出企业的管理水平。

1零星采购（现用现购）个别订货生产，供过于求，价格下降.易变质的物料。

2预购备用生产稳定企业，库存管制，耐久性，固定购入成本。

3投机采购价格上涨，预期来源短缺的物料，雄厚财力的企业。

4长期固定的供应来源长期使用，品质或规格标准化，求购较多的物料。

5短期不固定的供应来源非经常使用，补充临时品缺的物料数量6多家供应主要原料，需求量较大，供应商无法长期提供供应。

7独家供应供需双方利害与共，来源管制或行业垄断。

物料采购的策略,采购的数量策略,采购的成本策略国外采购，国内采购，统购，批购，直接采购，间接采购。

品质策略自制生产，外包生产等。

物料采购管理,采购作业与物料跟催,采购作业,采购授权,公司制度,最高主管,决定采购,下辖授权实施采购,采购作业流程:

资材科供应商部品需求计划（申购单）返品纳品生产部长品管科核准NO外包检验.纳品检验购买科入库采购计划（订购单）系统生成系统登录（MRP）购买科订购和约管理部（盖章）申请付款财务科结算,实战案例:

某企业采购作业流程,物料跟催采购进度的控制是通过物料跟催来实现.强化订货单或购买合用所订的日程加以日常的追踪控制.跟催的方法:

单件跟催:

购入日前几天进行提示.定期跟催:

订货较多的厂商,可每周.月将交货期予以整理.传真,电话等提示供货厂家.,建立正确的观念,供应商（外包厂）=成长的战略伙伴.把握好企业外包管理的方针.原则.发挥外包的功能.是促进企业经营绩效提高的有效途径.明确何种情况下可采取外包当负荷大于产能时.当自制成本高于外协价格时.外包生产可保证最佳品质时.企业自身技术.设备无法解决时.,外包管理控制,外包管理的方针与功能,明确何种情况下应避免外包当所提供的物料极为昂贵时.当产品的品质易变化,产品极易损坏时.当产品体积.重量大,运输杂费多而加工费少时.当一次外包数量少,且加工费不大时.当产品的品质,交货期不易掌握时.当外包的价格与自制成本相近时.,上述情况企业可自行参考,