第七章组织设计和变革(高级管理学).ppt

第七章组织设计和变革(高级管理学).ppt

《第七章组织设计和变革(高级管理学).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第七章组织设计和变革(高级管理学).ppt（42页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

第七章组织设计和组织变革,王莉博士,【组织】,组织从何而来？

分工,头脑是计划职能,躯体是组织职能,神经是控制职能,血脉是领导职能,本章思路,一、组织设计的原则二、组织结构的类型和影响因素三、组织变革,一、组织设计的原则,组织设计：

指为了实现组织目标，结合组织的外部环境和内部条件，将组织中的成员、任务、权力和工作流程建立起具有一定结构形式的最有效的相互协调关系。

一、组织设计原则之一,1、服务战略和目标的原则组织结构是公司战略和目标的有机载体。

组织结构的模式、层次、分工均是为完成组织目标服务的。

新的战略目标必然产生新的组织结构。

1962年钱德勒战略与结构：

美国工商企业成长的若干篇章，讨论了美国大企业成长与发展，以及组织结构如何调整以适应自身的发展，内容包括杜邦、通用、标准石油和西尔斯等发展史，并演绎出美国现代公司及其管理架构发展的普遍现象。

通过系列分析，得出著名的钱德勒命题：

结构跟随战略。

一、组织设计原则之二：

部门平衡原则,职能部门化,产品部门化,地区部门化,同层次各部门岗位数量、职能、权力和地位都应尽量平衡，否则导致苦乐不均、忙闲不等、薪酬待遇不平衡等问题,一、组织设计原则之三,3、岗位数量最少原则在保证实现公司目标的前提下，应力求做到机构简练，使岗位工作量趋于饱和。

越精简，越膨胀？

官场病帕金森定律,彼得原理,彼得原理，也称向上爬原理，是美国学者劳伦斯.彼得在对上万个组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：

在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位。

如果一个员工在原有岗位上做出了好的成绩，那么他就会被提升到一个更高的职位上去；如果胜任，就会被再一次提升。

关键是，彼得发现：

这条职业轨迹最后一定会停留在一个点上，员工最终会被提升到他们不能胜任的位置上。

你会选择那一条路？

官场病帕金森定律,申请退职，把位子让给能干的人,让一位能干的人来协助自己工作,聘用几个水平比自己更低的人当助手,一个不称职的官员，三条出路,导致组织出现中层肥胖症！

后果：

造成人浮于事、相互扯皮。

人与人之间为争夺有限资源（个人发展机会、继续晋升、领导赏识等）的过度竞争。

由于业务能力强的人更有能力“用脚投票”，干脆一走了之；而业务能力弱的人难以通过外部市场的检验标准，必然要“严防死守”。

一、组织设计原则之四,4、专业化原则（工作专门化原则）工作专门化指把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。

正面效果：

效率之源。

负面效果：

1960年代以后，专门化带来的人的非经济因素（厌烦、单调、压力等）的影响超过了其经济性影响。

高生专门化经济人的非经济产的影响因素影响率低工作专门化高,为了克服分工的弱点，赫茨伯格在他的双因素论中提出了“以强化职务来激励员工”。

职权丰富化比工作扩大化更能激励员工。

一、组织设计原则之五,5、命令一元化原则（统一指挥原则）服从一个上级的命令和指挥，保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。

一、组织设计原则之六,6、责权利对等的原则组织通过横向分工产生不同的部门，纵向分工产生不同的管理层次；各个管理层次、部门、岗位的责任、权利都要对应。

责权利不对等的后果,李开复：

虽然李在微软的职位不低，但一直没有进入核心业务领导层。

在微软有100位全球副总裁，其中拥有决策权的大概也就20位，剩下的80来位其实是一种“部门经理”的角色，李的地位属于后者。

李一无经费，二无职员，更没有决策权。

李说“自己在这方面只是一个光杆司令”。

（来自公司权力）何经华：

“人，财，物，一样都不给管；人就是人事，行政人员、高管、总经理，我都没有权力更换；总裁会的人事任免权根本不在我手上，都是董事会说了算；财，就是钱，预算，我管不了；物就是产品，哪一样在我手上？

”（何经华语录）。

一边是对于高薪职业经理人的高度期望，一边是期望能够在人事、财物等管理权限上有所授权。

一、组织设计原则之七,7、有效管理幅度的原则管理幅度:

一个主管人员有效领导直接下属的数量。

影响因素：

工作能力管理者能力高低和下属能力高低。

工作内容和性质主管的管理层次;下属工作的相似性;计划的完善程度;非管理性事务的多少。

工作条件助手的配备情况；工作地点的接近性；信息手段的配置情况。

工作环境,二、组织结构,

（一）组织结构类型,1、简单结构：

企业主直接管理整个企业，无层级。

老板雇员1雇员2雇员3雇员4雇员5雇员6,2、直线参谋制组织结构,保持原有的直线结构不同层级上设职能参谋机构职能参谋机构一般只有业务指导和协调权，并无直接下属和直接指挥权。

适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

3、事业部制组织结构,最早是由美国GM总裁斯隆于1924年提出的，是一种高度集权下的分权管理体制。

在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。

具有集中决策，分散经营的特点。

事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。

在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部。

4、矩阵组织,矩阵结构的特点：

把按职能部门化和产品部门化结合起来的组织结构。

优点：

把同类专家组织在一起，利于实现规模经济和特殊资源的共享、节约人员。

缺点：

各部门专家的协调。

适合于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂等特点的企业。

如军工工业、航天工业（飞机、导弹）公司。

以及一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作。

5、多维立体型组织结构按产品或服务划分的事业部按职能划分的参谋部门按地区划分的管理机构重要行动要三方协调，共同决策1967年产生于美国道科宁化学工业公司，适用于跨国公司,典型的虚拟组织图,独立的研究与广告开发顾问公司代理管理群体在南韩拿佣金的的工厂销售代表,6、新型组织结构：

虚拟组织虚拟组织一种充分利用组织外边资源、规模较小但可以发挥主要商业职能的组织。

最大特点：

充分利用外部资源、保持自身控制力和灵活性。

其核心是：

一小群管理人员。

（二）影响组织结构选择的因素,一：

经营环境对企业组织设计的影响“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”。

环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响,二：

经营战略对企业组织设计的影响1：

“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。

在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。

具体表现如下：

a实行以严格分工为特征的组织结构；b高度的集权控制；c规范化的规章和程序；d以成本和效率为中心的严格的计划体制；e生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位；f信息沟通以纵向为主,2：

“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存。

组织结构特点a规范化较低的组织结构；b分权的控制；c计划较广泛而灵活；d信息的沟通以横向为主；e高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配3：

“分析型战略”介于前两者之间它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征,三：

技术及其变化对企业组织设计的影响

（一）生产技术对企业组织的影响1：

经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系2：

成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构

（二）信息技术对企业组织的影响1：

使组织结构呈现扁平化趋势；2：

对集权化和分权化可能带来双重影响；3：

加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调；4：

要求给下属以较大的工作自主权；5：

提高专业人员比率,四：

企业发展阶段对企业组织设计的影响1：

创业阶段组织结构不正规，协调降低在最低限度2：

职能发展阶段组织结构建立在职能专业化的基础上3：

分析阶段组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理4：

参谋激增阶段行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令5：

再集权阶段,五：

规模对企业组织设计的影响考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑1：

规范化2：

分权化3：

复杂性4：

专职管理人员的数量,三、组织变革,1、推动变革的外部力量,哈默和钱皮认为组织变革的动力源自于各个方面的变化。

这些变化是多方面的、全方位。

他们将其归结为三种力量。

认为今天有三种力量正在驱使企业变革。

他们称这三种力量为“3C”即:

顾客customers、竞争competition、变化change。

谢文在雅虎中国的41天,2006年谢文上任前，提交了雅虎（中国）一整套发展战略，包括两部分：

首先是推动雅虎（中国）向web2.0（社区）发展；其次是运用资本手段，在短时间内将雅虎（中国）发展成为中国的Myspace。

2006年10月17日，谢文上任后力推两件事情：

一是裁撤雅虎上网助手部门，并要求部分原263员工离开雅虎（中国）；二是在业务上全力向社区靠拢。

谢文很快发现做事阻力很大，甚至根本无法执行，谢文将其归咎于雅虎（中国）的“派系”。

雅虎（中国）积弊已深，必须对重症下猛药，勒令部分员工离开。

2006年11月27日，马云召集公司中高层开会，“虽然他在雅虎中国工作时间不长，但是他工作的激情和正直的品格，给我们整个团队留下深刻印象！

”正式宣布谢文离职，员工鼓掌。

你是相信员工的掌声，还是相信马云的评价？

3、变革的阻力,选择性习惯信息加工个体抵制对未知安全的恐惧经济因素,3、变革的阻力,对已有资源分配的威胁结构惯性对已有权力关系的威胁组织抵制有限的变革点对专业知识的威胁群体惯性,组织改革阻力的调查与分析,1994年，斯瓦特（T.A.Stewart）提出如下组织改革阻力调查问卷。

是3有点是2不是1是否由最高领导人发起改革的？

各层次的管理者都拥护改革吗？

组织文化是否鼓励冒险？

组织文化是否鼓励和奖励连续改革？

高级管理层是否清楚地表达了改革的需要？

高级管理层是否清楚地描绘了积极的憧憬？

组织是否用具体的测量方法进行业绩评估？

改革是否支持正在组织进行的其他主要业务？

组织改革阻力的调查与分析,9、组织是否把水平基准瞄准世界先进的企业？

10、所有员工都了解客户的需要吗？

11、组织是否奖励个体和群体冒险及寻找问题的根源？

12、组织有灵活性和合作性吗？

13、管理层是否与各层员工进行有效的沟通？

14、组织是否曾成功地实施过其他改革方案？

15、员工中否对自己的行为负责？

16、组织决策快吗？

调查结果总分愈高，客观上支持改革的动力越大，反之则低。

2、变革方式分类,按变革的程度进行区分，有第一层次的变革和第二层次的变革。

第一层次的变革（渐进式变革）指微小、缓慢、渐进的改革。

它具有一定的可计划性，可以确定合理的变革目标与路径；不会造成组织成员价值观的改变，也不会带来组织功能的根本性提高。

第二层次的变革（革命式变革）指多维度、多层次、不连续、激进的变革。

难以控制，表现出很大的不确定性和风险性；涉及到改变现行组织结构，动摇企业与环境的关系和企业原有的观念等。

4、变革阻力的克服,教育与沟通参与促进与支持谈判操纵与收买强制,5、变革过程三步骤,勒温（KurtLewin）变革过程三步骤：

将变革看作是对组织平衡状态的一种打破，即解冻。

解冻一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要加以再冻结。

这样才能使之保持一段相当长的时间。

因此再解冻的目的是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。