员工胜任素质模型全案.doc
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第1章员工胜任素质模型
胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工作出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。
能否显着区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。
1．知识
知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。
2．技能/能力
技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。
能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3．职业素养
职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
1．1．3胜任素质优化
员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。
如何优化企业员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面或集合中考虑。
1．员工胜任素质
员工胜任素质是指员工个体所具备的综合能力素质。
员工所具备的能力素质有很多，其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。
员工个体的胜任素质集合决定了其适合从事什么样的工作以及能够达到什么样的绩效标准。
2．岗位胜任特征
企业中具体的岗位对任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素质的员工来担任。
岗位的胜任特征集合决定了适合什么样的员工来担任。
3．组织环境特征
组织的企业文化及经营环境对选择不同能力素质的员工有很大影响。
组织的环境特征决定了对具有不同素质倾向的员工作出取舍。
员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集越大，员工的绩效越高。
因此，人力资源管理者需尽力提高三者的契合度，使三者的交集最大。
1．1．4胜任素质模型图
1．2胜任素质模型的建立步骤
1．2．1模型构建的步骤
1．明确战略目标
企业的发展战略目标是建立胜任素质模型的总指导方针，人力资源管理者应首先分析影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的胜任素质，最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型。
2．确定目标岗位
企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。
因此，人力资源管理者在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征，最终构建出符合岗位特征的胜任素质模型。
3．界定绩优标准
完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。
通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。
4．选取样本组
根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。
5．收集、整理数据信息
收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行归类和整理。
6．定义岗位胜任素质
根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感受有显着影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显着区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质作出规范定义。
7．划分胜任素质等级
定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级作出行为描述，初步建立胜任素质模型。
8．构建胜任素质模型
结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。
1．4．1在招聘录用中的应用
1．工作分析
工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职责权限、劳动条件和环境进行分析，将很难识别岗位的胜任特征要求。
基于胜任素质模型的工作分析侧重于研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及行为。
工作分析结合胜任特征及其行为表现定义了岗位的任职资格，使胜任素质模型具有了较强的绩效预测性，从而为企业招聘与录用人员提供参考标准。
2．录用决策
企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何从应聘人员过去的工作表现预测其未来的工作绩效。
以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征作出录用决策，缺乏对应聘人员未来。
绩效的科学判断与预测，将给企业带来很大的风险。
基于员工胜任素质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发现其潜在素质（能力素质是其深层次特质，不易改变），分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作绩效，从而作出录用决策。
3．招聘录用示意图
基于胜任素质模型的对某岗位应聘人员进行招聘录用如图1-5所示。
．4．2在员工培训中的应用
企业实施培训是为了帮助员工弥补不足、提高岗位胜任素质，从而使其达到岗位要求。
培训的首要环节是科学、合理地分析员工培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求，才能制定出有针对性的培训规划。
基于胜任素质模型的培训系统，可以发现员工的不足，强化其优势并激发其潜能，进而有针对性地培养员工的核心技能。
这样有的放矢的培训，不仅能开发员工的潜在素质，还能为企业储备具有核心能力素质的人才。
基于胜任素质模型的某岗位员工培训需求分析如图1-6所示。
1．4．3在绩效考核中的应用
绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准。
其中，考核指标指关系到员工工作产出的关键项目；绩效标准是对员工在考核指标项目上的行为表现应达到的目标或程度的描述。
胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效一般员工的行为表现差异，这就为设定绩效考核指标、标准及目标提供了进一步的佐证和支持。
以胜任素质模型为基础的绩效考核体系，能够对员工履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客观的绩效评价，真实地反映他们的综合能力素质。
基于胜任素质模型的某岗位绩效考核如图1-7所示。
1．4．4在薪酬管理中的应用
薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。
岗位的市场价值和内部价值评估决定了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。
能力高者在担任了不同级别的岗位后岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。
基于胜任素质模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能/能力，有利于企业提升自身人力资源的素质。
它能为员工职业生涯铺设多条通道，如技术型通道、管理类通道等，可以帮助员工提升核心专长和技能，还可以培育企业的核心能力，为企业战略的实现提供人力资源支持。
基于胜任素质模型的某岗位员工薪酬管理如图1-8所示。
1．4．5在人才测评中的应用
人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的心理素质、能力素质、道德品质和工作绩效等进行测量和评定的活动。
人才测评综合采用多种科学方法和技术，它能依据人才测评的目的和要求对被测试者进行更为客观和准确的鉴定，并将鉴定的结果以定量或定性的方式表示出来。
基于胜任素质模型的人才测评通过对测试岗位的深入量化研究，判断出岗位所需的关键胜任能力，在人才测评实施中对关键胜任素质做出质和量的解释；同时，对各种胜任素质分配相应的权重，针对关键胜任素质开发出相应的测评试题，从而保证人才测评的针对性和准确性。
基于胜任素质模型的人才测评如图1-9所示。
1．4．6在员工发展中的应用
员工发展可定义为员工职业生涯规划，它是根据员工的个人性格、兴趣等内在特征结合组织环境等因素规划未来的发展通道。
通过开发胜任素质模型，对员工的胜任潜能进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。
这样不仅能帮助员工明确自身的发展目标，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。
素质模型不仅通过职类、职种的建立为员工提供了多种发展通道选择，而且提供了员工素质的分析标准，为合理规划员工职业生涯奠定了基础。
基于胜任素质模型的员工发展规划如图1-10所示。
第2章107项素质三级定义次典库
2．1通用能力三级定义
1．亲和力
亲和力是指个人通过自身的言谈举止给他人一种易于接近的感觉。
其分级行为表现如表2-1所示。
分级
行为表现
备注
1级
1．与人交往，始终有一种谦和的态度
2．在倾听别人讲话时，从不打断别人
本分级定义适用于人力资源管理人员、销售人员、客服人员
2级
1．与人交往时，心态积极、乐观，并能很好地把握交谈的气氛
2．能耐心解决客户或同事遇到的问题，并提供一些建设性的参考意见
3级
1．能够将与他人交往的经验和技巧与下属人员分享
2．能够通过一定的交往技巧和亲和魅力，促成与同事、客户的合作关系
2．影响力
影响力是指相关人员说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。
其分级行为表现如表2-2所示。
分级
行为表现
备注
1级
能清晰地陈述相关事实，并呈现经过充分准备的合理案例，可以运用直接证据（如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）支持个人观点，从而说服对方作出承诺或保证
2级
1．通过指出他人的忧虑、强调共同利益来说服他人
2．能预期别人的反应，可以根据需要运用适当的风格和语言应对
3．能用案例或论据创造出“双赢”的局面，进而实现双方的目标
3级
1．与第三者或专家结成联盟，并建立幕后支持，以构成影响别人行为的有利态势
2．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排、策划关键事件、预测有关关键联盟的提议、影响证言等）
2．1．3沟通能力
沟通能力是指个人能正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。
其分级行为表现如表2-3所示。
表2-3沟通能力分级行为表现
分级
行为表现
备注
1级
1．不善于抓住谈话的中心议题
2．自己的观点表达不够简洁、清晰
3．以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重
4．在沟通中，能够基本理解、使用相关的专业词汇
2级
1．能够以开放、真诚的方式接收和传递信息
2．了解交流的重点，能通过书面或口头的形式、用清楚的理由和事实表达主要观点
3．尊重他人，能在倾听别人的意见、观点的同时给予适时的反馈
4．在沟通中，能够理解、使用相关的专业词汇
3级
1．与人沟通时的语言清晰、简洁、客观，且切中要害
2．针对不同听众能采用不同的表达方式，从而以取得一致性结论
3．善于说服他人，能有效化解矛盾和抱怨
4．能拓展并保持广泛的人际网络
5．熟练掌握专业词汇，能够阅读、理解与专业相关的各种资讯
2．1．4执行能力
执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具体可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高效、顺利实施，并努力达成工作目标的能力。
其分级行为表现如表2-4所示。
表2-4执行能力分级行为表现表
分级
行为表现
备注
1级
1．能够根据企业或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己的短期工作目标
2．能分解工作目标，较好地协调和控制工作进度，并能顺利高效地完成各项任务
3．能够较好地执行企业及部门的各项管理规章制度
2级
1．能够配合企业制定生产目标，并能提出实现目标的建议
2．能够很好地协调和控制工作进度，积极创造条件完成各项任务
3．能够很好地执行企业及部门的各项管理规章制度
3级
1．能配合企业制定生产目标，并能把控目标的进度
2．能够高效地完成各项任务
3．能够严格执行企业及部门的各项管理规章制度，并能对其中的一些条目提出执行改进意见
2．1．5创新能力
创新能力是指相关人员不受陈规和以往经验的束缚，能够不断改进工作与学习方法，以适应新观念、新形势发的要求的能力。
其分级行为表现如表2-5所示。
表2-5创新能力分级行为表现
分级
行为表现
备注
1级
守旧，敌视所有新事物；教条、死板地执行上级布置的各项工作；遇到问题，习惯用经验来解决，反对创新
2级
1．对新事物具有良好的接受性，解决问题时愿意尝试新的方法
2．能灵活变通地完成上级布置的各项工作；支持创新
3级
1．能够作为企业创新精神的倡导者
2．能够创造性地完成上级布置的各项工作
3．能够鼓励下属多角度思考，提出各种解决思路；决策时，敢于创新但不失稳健；提倡创新
2．1．6理解能力
理解能力是指相关人员了解他人的能力。
其分级行为表现如表2-6所示。
表2-6理解能力分级行为表现
分级
行为表现
备注
1级
1．大体能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容
2．大体能够客观评价他人
3．能够把握别人的感觉和所表达的意思，但不能很好地理解他人过去的行为
2级
1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容
2．能够理解潜在的问题和某人行为的原因，能客观评价他人
3．能把握他人的感觉和所表达的意思，并能理解他人过去的行为
3级
1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容，并能消除利益相关人的不良情绪
2．能够了解潜在的问题和某人行为的原因，能客观地评价他人，并根据其特点安排、协调工作
3．能够很好地把握他人的感觉和所表达的意思，并且能理解他人过去的行为，同时预见他人未来的行为
2．1．7表达能力
表达能力是指相关人员通过口头描述或书面文字表达自己意思的能力。
其分级行为表现如表2-7所示。
表2-7表达能力分级行为表现
分级
行为表现
备注
1级
表达基本清楚。
交流过程中思路不太清晰，用词不当，容易让人误解其意，但他人能够知悉其所表达的大概意思；能从事一般性的工作联系
2级
1．表达条理清晰，意思明了。
交流过程中思路清晰，他人能非常明确地知悉其所表达内容的重要层次
2．在不同的场合能够保持适当的语速，但表达不够简明
3级
1．能够准确地以口头、书面等方式进行工作部署或有效沟通，能快速把握工作要领
2．在交流过程中，思路清晰，表达简洁明了；语言生动，且在必要的时候能够配以手势或面部表情等来增强表达的效果；表达易于让人接近，有亲和力
2．1．8判断能力
判断能力是指相关人员利用自身掌握的知识，通过对他人的观点或外界环境的变化进行正确的分析，进而作出准确判断的能力。
其分级行为表现如表2-8所示。
表2-8判断能力分级行为表现
分级
行为表现
备注
1级
1．对他人的意见或外界的变化有一定的认知能力
2．能够对获得的直接信息进行分析，并作出一定的判断
2级
1．能够利用自身掌握的知识，正确理解他人的意见或外界的变化
2．能够对直接信息和间接信息进行分析，并准确判断出事件或事物的发展方向
3级
1．能够通过他人的举动捕捉到其所思、所想
2．能够把握事物发展变化的运动规律
3．能够与他人分享自己判断的经验
2．1．9应变能力
应变能力是指相关人员采取行动迎接即将来临的挑战，或提前思考以适应未来的机遇和挑战的能力。
其分级行为表现如表2-9所示。
表2-9应变能力分级行为表现
分级
行为表现
备注
1级
1．能够意识到工作环境的变化，并对变化有所准备。
面对变化较为冷静，没有什么明显的不适应
2．能够找到变化的原因，并能根据工作经验改善自己的工作流程和工作方法
3．清楚自身应对变化所需的资源，并能借助这些资源应对变化，克服工作困难，并达成工作目标
2级
1．充分了解工作环境的变化特点，清楚该变化对个人、团队或企业造成的影响
2．能够根据变化适时对自己及整个团队的工作流程、方法及资源分配作出有效调整
3．能够指导团队和下属正确认识调整过程中出现的问题，并能够有效地控制问题的负面影响，确保在尽可能降低工作成本的前提下达成工作目标
3级
1．能够正确预见变化发生的可能性，并能够于变化发生时快速地认识到客观环境变化为团队或企业带来的市场机会，并对如何利用该机会提出自己的建议
2．能够充分把握变化背后的根本原因，并能够提前采取行动以降低不利变化出现的可能性，从而有效降低变化带来的负面影响
3．能够指导团队或下属制订有效的调整计划，并能够采取必要的行动合理调配资源来支持调整计划的实施
2．1．10自控能力
自控能力是指相关人员在面对他人的反对、敌意或在长期重复性工作及压力环境时，保持冷静、控制负面情绪和消极行为，继续完成工作任务的能力。
其分级行为表现如表2-10所示。
表2-10自控能力分级行为表现
分级
行为表现
备注
1级
1．有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当或冲动的行为
2．有愤怒、沮丧等强烈的情绪时，能抑制其表现出来
2级
1．有愤怒、沮丧等强烈情绪时，不仅能够抑制其表现出来，而且还能够继续平静地进行谈话或开展工作
2．能够长时间地控制情绪，并能够在持续的压力环境中以一贯的正常状态开展工作
3级
1．能够控制强烈的情绪并承受巨大的压力，能够以建设性的方法回应压力和不良情绪；能够冷静分析问题来源，并能够总结经验教训，以免今后出现类似情形
2．在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，还能使他人冷静下来，保持良好心态
2．1．15计划管理能力
计划管理能力是指相关人员通过合理配置各种资源，使自己或他人按时完成任务的能力。
其分级行为表现如表2-15所示。
表2-15计划管理能力分级行为表现
分级
行为表现
备注
1级
1．能够根据上级的指导或要求，简单地制订个人的工作计划
2．能够按照计划的安排，有条不紊地完成工作任务
2级
1．能够将复杂的任务分解为多个可以处理的部分，并能够制定切实可行的方案
2．在编制大型或复杂的计划时，能够事先预测到可能出现的问题
3．能够指导他人编制分项工作计划，并能够将分项计划整合为整体方案
3级
1．能够为较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划
2．具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险作出预案
2．2管理能力三级定义
2．2．1督导能力
督导能力是指相关人员为了企业及客户的最佳利益，指导员工工作及促使其提升技能与工作绩效的能力。
其分级行为表现如表2-22所示。
表2-22督导能力分级行为表现
分级
行为表现
备注
1级
1．能够对员工工作给予较具体的指导
2．在提出要求和目标的同时，也能够提供明确、具体的参数和标准
3．能够适时检查员工对工作目标的理解
2级
1．能够系统、明确地分配日常工作和任务
2．在分配工作和从别人那里接受工作时坚定而自信，对不合理的要求敢于说“不”
3．能够给予员工完成常规任务的空间，不乱加干涉
3级
1．能够建立明确、可测量的绩效标准
2．能够依据绩效标准监督检查员工的工作进度、绩效，并能够将成果和存在的问题及时反馈给员工
3．纠正员工绩效问题时，行动明确，立场坚定，并能够制订出可行性的绩效提升计划
2．2．2决策能力
决策能力是指相关人员依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动的能力。
其分级行为表现如表2-23所示。
表2-23决策能力分级行为表现
分级
行为表现
备注
1级
1．根据工作经验，能够对要解决问题的性质和决策目标进行准确定位
2．能够及时给出可行的常规问题决策方案
3．掌握决策备选方案的分析技巧，能够迅速且准确地判断各种备选方案的优势和不足
4．能够借助信息和分析工具给出非常规问题的有效解决方案
2级
1．能够通过纷繁复杂的表面现象，对存在问题的性质进行合理判断，并能够在此基础上迅速确定决策目标
2．能够根据工作经验和技巧果断、及时地作出合理有效的常规决策
3．对自己所做的非常规决策可能产生的影响有清晰的认识，并能够借助信息和分析工具在各类备选方案中选择最有效的方案
4．在复杂且风险高的形势下，通过适度分析多种领域内的各种信息，能够作出有长期影响的战略性决策，并能够承担相关责任和后果
3级
1．根据工作经验，能够准确确定要解决问题的性质和决策目标
2．能够及时给出可行的常规问题决策方案
3．掌握决策备选方案的分析技巧，能够迅速且准确地判断各种备选方案的优势和不足
4．能借助信息和分析工具给出非常规问题的有效解决方案
2．2．3协调能力
协调能力是指相关人员能够通过沟通，与组织内外部人员达成某种共识的能力。
其分级行为表现如表2-24所示。
表2-24协调能力分级行为表现表
分级
行为表现
备注
1级
1．对组织内外部人员在行动和思想上的不一致问题有清醒的认识
2．对组织内外部人员可能产生的不和谐因素有一定的了解
2级
1．对组织内外部产生的不和谐行为有一定的调节能力，能够尽量将矛盾消灭在萌芽状态
2．在处理组织内外部矛盾过程中，能够获得大多数人的拥护与支持
3级
1．能够平衡组织内外部各种关系，确保组织既定目标的完成
2．能够将自己在协调内部关系过程中的技巧、经验与他人共享
3．能够通过协调组织内外部关系，发现组织内隐藏的问题或矛盾，并提出相应的解决方法或应对策略
2．2．4激励能力
激励能力是指相关人员激发、引导和维持他人工作热情，保证实现预定目标的能力。
其分级行为表现如表2-25所示。
表2-25激励能力分级行为表现
分级
行为表现
备注
1级
1．工作中只关心本职工作，忽视员工的发展，从而导致员工工作缺乏主动性和积极性
2．对员工的工作缺乏肯定，很少给予下属鼓励
2级
1．了解下属需求，善于引导员工，能够时常从员工的角度出发，基于其特长和兴趣爱好安排工作；适度考虑员工的个人发展
2．能够为员工工作营造和谐的环境，能够清楚地解释工作的关联性及其意义
3．能够结合员工的工作成果用奖励、表彰等形式提高其工作积极性
4．能鼓励员工为企业发展献计献策，并能够以制度等形式推动员工参与企业运作
3级
1．能够有效调动员工的主动性，使员工工作充满激情
2．能够把职责范围内的可利用资源提供给员工使用
3．能够为员工创造合适的发展空间，能够针对不同员工制定不同的激励方式，使员工效用达到最大化
2．2．5战略管理能力
战略管理能力是指相关人员通过分析外部环境、内部资源，对企业管理和工作业务进行筹划，明确管理和业务战略目标，并根据战略目标设计组织架构、人员配备方案及业务开展策略的能力。
其分级行为表现如表2-26所示。
表2-26战略管理能力分级行为表现
分级
行为表现
备注
1级
能够正确地执行企业的管理和业务战略，对企业的发展充满信心
2级
1．能够对企业未来几年的自己所负责工作领域的发展作出准确的判断，并能够作出正确的业务开展战略选择
2．能够根据战略规划要求，合理搭配人员和配置资源，为达成战略目标提供保障
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