生产LOSS分析CN_.ppt

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生产革新教育资料生産LOSS分析,生产损失分析的实施方法,设备有效稼动率【机器】,设备有效稼动率,时间稼动率速度稼动率良品率,工程管理,工程速度,工程能力,开工时间（）,实际运转时间（）,有效稼动时间（）,有效稼动时间（）,休息日午休生产调整,速度稼动率理论周期,理论周期时间,实际周期时间,100,减少的时间,速度的浪费,不良的浪费,绝对总时间（24HR日365日年）（）,工程不良,实际值与理论值之差,准备的浪费故障导致的等待的浪费瞬间停机浪费,时间稼动率1停机率,良品率不良率,综合效率【组立】,综合效率,稼动工时,直接工时,产量工时,全行业行事全公司早会,除外工时,定例非作业,损失工时,投入工时（工资支付对象工时）,早会、休息日常点检、日常清扫,等待的浪费停线的浪费,稼动率,稼动工时,投入工时,100,直接率,直接工时,稼动工时,100,直接作业效率率,产量工时,直接工时,100,稼动率直接率直接作业效率,生产线编制效率,标准时间合计,瓶颈工序的标准时间工序数,有的编制损失。

注）生产线编制效率也称为生产线平衡效率。

间隔时间,间隔时间,（假定）,瓶颈工序,编制损失,标准时间合计,损失,损失时间（7大损失）,标准时间,工序（人员）,生产线平衡性,所谓生产线平衡性，是指平均分配生产线作业中作业者的作业量。

有关产线平衡的用语间隔时间：

为达成生产计划每人的作业时间完成1个产品的时间间隔间隔时间的计算方法（PitchTime）P=TQQ：

目标产量日T：

实际稼动时间周期时间：

最长作业时间（瓶颈工序的作业时间）：

C工序数：

N总作业时间：

工序作业时间的合计（所需工时台）：

A生产线编制效率H1=ACN表示作业编制程度H2=APN表示包括管理损失在内的编制程度,生产线平衡性的基本概念,关于生产线平衡性，通过以下对策来实现目标。

作业的分工、结合、类似作业的汇总作业的改善（作业手顺、方法的改善、治工具的使用）先行顺序考虑难易度不均衡考虑了作业者能力的配置（技能损失）领跑者的设置发生转产、不良、瞬间停机情况的对应,生产线平衡性问题的用语,间隔时间：

产品被从生产线送出去的时间间隔，是生产速度的反数。

C=间隔时间、P生产期间、Q=期间中的生产量,此间隔时间是分配给作业者的作业量极限。

作业场所要素作业停机时间,对要素作业的完成顺序关系进行图示的图称为优先顺序图，以作业一览表或先行矩阵图为基础作成。

完成顺序制约,先行顺序图,生产线平衡性问题的定义,所谓生产线平衡性问题，是尽可能地使分配给各作业场所的要素作业的所需时间的总和接近且不超过间隔时间，使要素作业的优先关系等的制约得到满足的同时，通过向各作业场所分配所有的要素作业，使生产线的总停机时间最小化。

按公式表示的话，是使B.D和E最小化的问题。

B.D.（BalanceDelay）：

平衡迟延,E:

生产线效率、瓶颈时间：

整个作业场所中最大的作业时间,100,=,瓶颈时间,作业场所数,要素作业时间的总和,E,作业场所数,间隔时间,（间隔时间各作业场所的作业时间的总和）,=,.,.,D,B,间隔图表,间隔时间：

60DM（瓶颈时间）,工序的损失时间（停机时间）：

20DM,工序的作业时间：

40DM,生产线平衡性,将一个整体的工作分成N道工序、通过流水线作业来进行时，要尽可能地将各工序（站）的作业负担均匀分配。

最大工序时间,A,B,C,D,E,G,H,I,J,K,L,M,N,O,P,A,B,C,P:

要素作业名,工序（站）编号,作业负荷,损失时间,表现法,F,间隔图表例,间隔时间,20,D.M.,40,30,10,48,人员数,要素作业,60,50,70,工序,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,M,N,O,P,40,60,52,44,50,WTi,WTmaxN,=,平衡状态评价法,:

WTi,各工序中的合计要素时间,最大工序时间,（间隔时间）,工序（站）数,投入时间,有效利用时间,无效时间,:

WTmax,:

N,:

WTmaxN,:

WTi,:

WTmaxN-WTi,WTmaxN-WTi,WTmaxN,=,平衡损失率,=,=,平衡效率,=,=,生产损失分析手顺（流水作业）,手顺1分析实绩资料产线实绩表手顺2制作产线配置表产线配置表（1/100）手顺3制作产线编制效率表间隔图表手顺4进行产线稼动实况调查稼动实况调查表手顺5进行生产损失分析生产损失分析表产线作业损失分析表手顺6设定目标值，进行目标展开目标值设定表目标展开表手顺7整理行动计划行动计划,生产损失分析演习,生产实绩工作时间：

8（480分）休息时间：

20分投入数：

470台不良数：

10台作业人员：

5人间隔图表,问题求出PT求出CT求出AT求出MINT求出稼动损失求出编制损失求出技能损失求出产线平衡求出生产相同时的适当人员求出人员相同时的适当生产数,（秒）6050403020100,ABCDE,30,50,20,40,30,50,40,50,30,50,40,30,40,45,40,解答,PT稼动H不良品数（工作H休息H）（投入数不良数）（480分20分）（470台10台）1分（60sec）CT45sec（D工程）AT总作业H（AV）工序数（4030404540）5工序39secMT总作业H（MIN）工序数（3020304030）5工序30sec稼动损失（PTCT）人员良品数（6045sec）5人460台34,500sec（575分）编制损失（CTAT）人员良品数（4539sec）5人460台13,800sec（230分）技能损失（ATMT）人员良品数（3930sec）5人460台20,700sec（345分）产线平衡（总作业时间CT工序数）100195sec10045sec5人86.6（9095以上）产线编制效率（总作业时间CT工序数）100195sec10060sec5人适当人员总作业时间PT195sec60sec3.25人4人适当生产数稼动HAT460sec60sec39sec707台,解答,间隔图表生产损失分析,（秒）,稼动损失,编制损失,技能损失,工序,时间,投入工时480分5人2400分（100）,实际工时,稼动损失575分（23.9）,编制损失230分（9.5）,技能损失345分（14.3）,附带,价值,成成,7成损失,实践演习,请各自以自己公司的样板生产线为对象，具体作成并报告。

作业配置图（布局图）间隔图表生产损失分析图目标展开表行动计划,現状分析,L/T改善（削减库存）,目标展开,课题抽出制定行动计划,损失分析目标展开体系,工厂方针,现状分析,目标展开制定行动计划,方针展开工厂目标部门目标车间目标产线目标,活动策划书,时间研究（时间分析）,连续稼动时间分析,月报分析,布局分析（配置图）,流程图,工序分析,月报分析（盘点）,产线平衡,损失图表,L/T分析,P-Q分析,滞留原因分析,生产损失分析表,L/T损失分析表,目标展开表,目标值进度表,目标展开表,目标值进度表,目标展开表,目标值进度表,课题抽出,行动计划表,课题抽出制定行动计划,行动计划表,生产损失分析,对象产品：

X-4956-292-1工作H:

8H（480分）休息H：

2.5H（停电）生产数：

3996台不良数：

1台作业员：

22人PT（480-150）（3996-1）49secCT4.9secAT3.6secMT3.2sec稼动损失H0编制损失H（4.9-3.6）sec22人3995台114257sec60sec1904分技能损失H（3.6-3.2）sec22人3995台35156sec60sec586分休息损失H150分22人3300分附带损失H4770分0.31431分,保有H（投入H）480分22人10560分（100）,直接H7260分（69）,102030405060708090100,实际作业H5356分（51）,1904H（18）,实际作业H4770分（45）,主作业H3339分（价值H）（31）,附带损失H1431（14）,技能损失H,编制损失H,休息损失H,总损失69,現状値目標値作业效率0.67（675%）0.87（87%）产量H7590分11185分ST/台1.9分1.9分完成数3995台5877台（良品数）不良数1台0台投入数3996台5877台稼动H330台480台工作H480台停机H150分0分转产损失次数/日时间/次停电损失150分0分（休息）次数/日2次日时间/次75分次CT4.9sec（分）4.7sec总作业H/台80sec（分）工序数22人20分产线平衡0.74（74%）投入H11280分10320人人员23.5人21.5人间接人员1.5人1.5人直接人员22人20人工作H480分480分定时H480分加班H,目标展开,30%提高,1.08（108%）60%提高,改善行动计划书（填写例）,基本主题：

提高生产性目标值作业效率130（挑战）120（必达）,每月1次P-D-C-A,P,D,CA,P,D,CA,D,CA,P：

计划（分析、汇总）D：

实施C：

评价A：

修正,P,D（1次）,CA,D（2次））,CA,组立工序生产线的损失分析目标展开事例,组立工序生产线编制效率,工序LOB63.590适当人员17名（14名）,AV.T100PT工程数,95.610011.713,AV.TPT,197.911.7,生产损失分析（组立工序）24小时标准,投入时间在籍人员工作时间（36.54）24875H直接时间直接人员工作时间3124744H实际稼动时间直接人员（工作时间休息时间）31（2406）725.4H稼动时间PT工序人员投入数11.7316282632.9H有效稼动时间NECKNECKT工序人员良品数10.47315844526.9H净时间AVAVT作业时间良品数198.895844321.2H产量时间MINMINT作业时间良品数182.075844295.6H价值时间（7）40295.640118.2H主作业4060随附作业30附带作业30,价值H78（13.5）,产量H295.6（33.8）,净H321.2（36.7）,有效稼动H526.9（60.2）,稼动H632.9（72.3）,实际稼动H725.4（83）,直接H744（85）,投入H875（100）,131（15）,18（3）,92.5（10.7）,106.0（12.1）,205.7（23.5）,25.6（2.9）,177.6（20.3）,间接损失,休息损失,稼动损失,不良损失,编制损失,功能损失,作业设计损失,生产损失49.2,工序目标展开,1次,bc,de,hi,发生时间,发生时间,kj,发生数,hi,z,先行时间,发生时间,发生时间,设定值,测定值,fg,lm,发生率,rs,现行值,现行值,现行值,现行值,ho,现行值,发生时间,发生时间,发生时间,发生时间,发生时间,发生时间,发生时间,发生时间,发生时间,发生时间,发生时间,发生时间,发生时间,发生时间,发生时间,发生时间,发生时间,发生时间,发生时间,a作业效率,b实际工时,c投入工时,dst/台,e完成数（良品数）,h净時間/台,j不良数,i富余时间/台,k投入数,p稼动时间,qct,z作业时间,稼动率,总作业时间,工序数,产线平衡率,2次,3次,4次,5次,6次,计算式,实绩值,目标值,f人员,l出勤率,m在籍人员,r稼动时间,s直接人员,正式工,外调,零工,g作业时间,h稼动时间,o停机时间,t转产时间,次数/日,时间/次,u设备故障,次数/日,时间/次,v资材断料,次数/日,时间/次,w计划保全,次数/日,时间/次,x品质事故,次数/日,时间/次,y其他停机,次数/日,时间/次,实绩与目标值的具体展开,组立工序改善对策内容,作业者,20,时间（秒）,40,60,80,100,120,机器,140,闲置时间,闲置率,滚轮4被研磨,滚轮1被卸下,滚轮4被安装,滚轮5被研磨,滚轮2被卸下,滚轮5被安装,滚轮6被研磨,滚轮3被卸下,滚轮6被安装,装纸，卸下滚轮2,搬运完成滚轮2,安装滚轮5,从检查台移至滚轮放置场所,将原料滚轮5搬至机器#1,装纸，卸下滚轮3,搬运完成品滚轮3,安装滚轮6,移至检查台,从检查台移至滚轮放置场所,将原料滚轮6搬至机器#1,装纸，卸下滚轮1,搬运完成滚轮1,安装滚轮4,从检查台移至滚轮放置场所,将原料滚轮2搬至机器#1,移动至机器#1,移至机器#2,移至机器#3,完成3本検査,检查完毕的滚轮装箱,人机器表格（滚轮作业：

现状）,检查完成滚轮3个,试着细化各个动作进行改善,各个动作经确认后考虑了改善,生产线平衡性,将一个整体的工作分成N道工序、通过流水线作业来进行时，要尽可能地将各工序（站）的作业负担均匀分配。

最大工序时间,A,B,C,D,E,G,H,I,J,K,L,M,N,O,P,A,B,C,P:

要素作业名,工序（站）编号,作业负荷,损失时间,表现法,F,间隔图表例,间隔时间,20,D.M.,40,30,10,48,人员数,要素作业,60,50,70,工序,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,M,N,O,P,40,60,52,44,50,库存分析LT分析,流量分析,时间,流量,时间,累计流量,流量分析的目的在规定的时间内完成工作尽可能快地完成工作在给出的制约当中进行工作使资源的浪费使用最小化编制顺畅的流程,P1,P,P1,P,P1,P,累计图,时间,累计值,投入数输入的累计线INPUT,完成数输出的累计线OUTPUT,库存,制造时间生产周期LeadTime,初期库存,演习（累计图的基础）,产品的生产量和需求量（单位：

个）,提问

（1）请计算生产量与需求量的累计值提问

（2）请绘出生产量与需求量的累计线提问（3）请填入平均生产量的累计线,CC（株）生产电子部品。

过去12个月产品的生产量和需求量如表所示。

*0月的生产量表示初期库存。

0,144,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,118,126,115,94,102,100,95,115,91,84,95,126,0,112,113,97,93,102,128,105,97,100,89,95,122,累计需求量,需求量,累计生产量,生产量,演习解答（累计图的基础）,累计图参数,T,流入Inflow,流出Outflow,生产周期,初期库存,Q,最大库存量,Si,SQ,总完工时间,Q0,库存量,最大LeadTime,Si/T,SQ/（Q-Q0）,0,Si：

0,T间的总库存量Si/T：

0,T间的平均库存量,SQ：

Q0,Q间的总LTSQ/（Q-Q0）：

Q0,Q间的平均LT,累计图与库存图,从累计图可以看出入和出的特点,从库存图不能看出与之前数据的差异,日,0,1,2,3,4,5,6,入,20,15,10,20,15,20,入（累计）,30,50,65,75,95,110,130,出,10,15,20,25,10,25,出（累计）,0,10,25,45,70,80,105,库存,30,40,40,30,25,30,25,0,1,2,3,4,5,6,40,30,20,40,30,40,30,70,100,120,160,190,230,30,30,30,45,25,45,0,30,60,90,135,160,205,30,40,40,30,25,30,25,日,入,入（累计）,出,出（累计）,库存,流量与库存,库存（stock）,流量（flow）,在充分地掌握流量的手段上下功夫，是解决的捷径,库存容易掌握，但它是结果，形成的是推测。

流量不容易掌握，但它是原因，反映实际形态。

+（+）-（+）,+（+）-（）,+（+）-（+）,尽管不正常，但数字是一致的,流的基本类型,管道型,蓄水池型,弹弓型,麻将型,连续流入:

连续流出,连续流入:

阶段性流出,阶段性流入:

连续流出,阶段性流入:

阶段性流出,累计表实例（水槽）,连续流入:

连续流出,连续流入:

阶段性流出,阶段性流入:

连续流出,阶段性流入:

阶段性流出,累计表实例（库存过程）,连续流入:

连续流出,连续流入:

阶段性流出,阶段性流入:

连续流出,阶段性流入:

阶段性流出,产品仓库,传送带,货车,打印纸,卷纸,纸,ABC,ABC,煤气罐,管道,管道,油罐,管道,油轮,累计表实例（学生食堂的人流量）,入口,P1,自助餐厅,餐具交回,餐桌,P2,P3,P4,出口,托盘,收银台,流量分析的利用法,可以做出很好的决策，排除单纯的粗心大意错误,一般的人也可以理解问题，提出改善方案,目视化管理的重要性,目视化管理利用法,实用性利用法在掌握事实、认识问题、考量改善方案中作为宏观性分析手段使用掌握生产计划管理问题作为考察替代方案的手段使用在一般的计划、管理问题中作为理解、传达的手段使用,理论性利用法建立样板的辅助手段样板分析的辅助手段地形性解释的辅助手段,生产计划问题的累计表表示,生产累计线,需求累计线,生产延迟,需求延迟,甘特图是指用时间序列表示生产设备的稼动和停止情况的图表,生产计划的问题可以说是，相对于流动数图表上所给的需求线，制作满足安全库存、期限、保管场所、供给材料等制约条件的理想的流。

流动数图表的样板可以作为解决生产计划问题的概念性工具活用视觉性地展示生产计划问题中的边界条件使替代策略的所有可能性的集合可视化有助于寻找替代策略并进行评价有助于找出可执行的理想策略,累计表实例（工厂）,1交货,时间,累计流量,材料仓库,2领出,工厂,3加工,4完成,成品仓库,5出货,成品库存,工序半成品,工序半成品,材料库存,1,2,3,4,5,生产计划中制约条件的表示,库存场地制约,H:

最大库存场地,H,工程B的计划,H,工序A可能领域,库存期限制约,L:

最大LeadTime,L,L,工序A可能领域,生产能力制约,K:

最大生产延迟,K,工序A可能领域,材料交货制约,R:

材料交货制约线,工序A可能领域,工序B的计划,工序B的计划,工序B的计划,R,生产计划的弹性（制约条件的合成）,库存场地制约,生产能力制约,材料交货制约,生产能力制约,生产计划的可执行领域,演习（生产计划的问题）,问题

（1）将满足上述条件、1-4月按等量的月生产数量进行生产时的生产日程在累计图上表示出来，并求出其数量。

问题

（2）将缩短上述停产期间、10月和11月也可以生产的情况下的按等量的月生产数量进行生产时的生产日程表示出来，并求出其数量。

在如下所示条件下就生产日程做一下考虑。

年需求是一个月5,000组1月1日时点的初期库存是20,000组11月30日时点的最终库存需要10,000组由于工厂改建，5月1日至11月30日的7个月必须停产,20,000,40,000,60,000,最终库存10,000,停产期间,生产期间,初期库存20,000,需求累计线,演习的解答（生产计划的问题）,2,4,6,停产,生产,最终库存,8,1万,初期库存,需求累计线,2,4,6,停产,生产,最终库存,8,1万,初期库存,需求累计线,生产,问题

（1）的解答,问题

（2）的解答,1月4月组/月5月11月组/月,1月4月组/月5月9月组/月10月11月组/月,生产计划的问题（计算篇）,问题

（1）,初期库存：

最终库存：

可生产期间：

总需求：

20000组,10000组,4个月,5000组11个月=55000,5000组11个月-20000+10000,4个月,=11250,问题

（2）,初期库存:

最终库存:

可生产期间:

总需求:

20000组,10000组,6个月,5000组11个月=55000,5000组11个月-20000+10000,6个月,=7500,库存调整的替代策略,停产,调整期间,IN,OUT,减产,调整期间,IN,OUT,全部销售,调整期间,IN,OUT,库存废弃,调整期间,IN,OUT,ConerPoint生产,生产要点离开需求线的话，到连接上需求线之前放慢生产,生产累计线,需求累计线,等批量生产,期间将所需的量等量分割的生产量即为库存最少的生产策略,生产累计线,需求累计线,编制好的流程的方法,连接2工序，处理40个球,1.改善工作的分配（产线平衡）2.使工作量的整合（搬运量大小）适当3.改善反馈,工序,加工,投入,工序,加工,投入,搬运,生产线平衡性,不平衡的情况,通过改变作业分配或改良机器能力进行改善，以实现产线平衡,400,平衡的情况,SEC,SEC,SEC,SEC,200,0,40,累计,时间,400,200,0,40,累计,时间,搬运量大小,使搬运、总完工时间、库存的总成本最小化，求出搬运量,分割,库存：

8800.：

420,分割,分割,库存：

4800.：

320,库存：

3600.：

290,分割,库存：

2800.：

270,分割,分割,库存：

2400.：

260,库存：

2200.：

255,1,2,3,4,5,6,分割数,库存,.,搬运,综合,挤压方式（无反馈）,400,将托盘移至工序（后工序）的投入口,200,0,40,累计,库存多,工序的总完工时间短,工序,工序,将手头有的球全部投入,工序,搬运,工程,拉伸方式（丰田看板方式）,400,无托盘的移动，轮换,200,0,40,累计,库存少,工序的总完工时间长,工序,工序,只有在产出场所有托盘的情况下才投入,工序,搬运,工序,回收,托盘容量,库存差及时,托盘即看板作用（何物何时多少）,演习的解答（累计表的基础）,0,144,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,118,126,115,94,102,100,95,115,91,84,95,126,0,112,113,97,93,102,128,105,97,100,89,95,122,累计需求量,需求量,累计生产量,生产量,0,112,225,322,415,517,645,750,847,947,1036,1131,1253,144,262,388,503,597,699,799,894,1009,1100,1184,1279,1405,