薪酬与绩效管理chap1.ppt

薪酬与绩效管理chap1.ppt

《薪酬与绩效管理chap1.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬与绩效管理chap1.ppt（41页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

薪酬与绩效管理,第一章,第一章绩效考核与薪酬管理,学习目的1.绩效考核的作用、起源与发展趋势2.薪酬管理的发展脉络及其功用3.绩效考核与薪酬管理的关系4.绩效管理与企业竞争力5.薪酬管理与企业竞争力,第一节绩效考核的发展沿革,一、绩效考核在人力资源开发与管理过程中的整体作用

（一）绩效考核与绩效管理的界定,绩效考核：

对组织成员的绩效状况进行评价，是对员工绩效承诺的检验是对员工相对价值的考评程序、规范和方法的总和对组织中成员的贡献进行排序人事管理系统的组成部分，达到培养、开发和有效利用人力资源的目的特点目标导向性企业战略目标：

起点与终点人力资源管理目标：

人员发展与激励包括若干个环节的系统,绩效考核中人力资源经理与直线经理的角色分工,人力资源经理开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展,直线经理设定绩效目标填写评分提供绩效反馈参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,绩效管理：

是一个系统的过程，集成了对组织有效运作的管理要素，尤其是与学习和发展有关的要素。

该过程由员工与其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对相关问题有明确的要求和规定。

本质：

建立一种文化，使个体和团队尽其所能地、正确地为组织的持续有效发展做贡献。

（二）绩效考核与绩效管理的区别与联系,绩效管理,绩效考核,（三）绩效考核在人力资源开发与管理中的作用1.绩效考核是企业聘用人员的依据岗位分析、岗位评价和岗位分类是“识事”的基本活动，考核则是“知人”的主要活动，只有“知人”才能“善任”。

2.绩效考核是员工职业生涯发展的依据通过对员工的工作成果及工作过程进行全面考察，可以提供员工的工作状态信息，如工作成就、工作态度信、知识和技能的运用程度等，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。

3.绩效考核是员工培训的依据为企业对员工的全面教育培训提供科学依据，知道哪些员工需要培训，需要培训哪些内容，使培训开发做到有的放矢。

4.绩效考核是确定薪酬和奖励的依据绩效考核为报酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行，运用考评结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩的制度，使不同的绩效获取不同的待遇。

5.绩效考核有利于形成高效的工作气氛通过考核，经常对工作人员的工作表现和业绩进行检查，并及时反馈，要求上下级对考核结果进行充分沟通，使个人目标与组织目标相一致。

二、绩效考核的发展沿革

（一）传统的绩效考核西方国家文官（公务员）制度，起源于英国文官晋级主要凭资历，造成工作不分优劣，所有的人一起晋升加薪，结果时冗员充斥，效率低下。

1854-1870年，英国文官制度改革，重表现、看才能的考核制度开始建立，按年度逐人逐项进行考核，实施奖惩与升降。

1887年，美国正式建立了考核制度，强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，称为功绩制。

（二）现代绩效考核现代绩效考核是与现代人力资源管理思想息息相通的。

员工的薪酬制定、培训、岗位调整、职务升降、激励等，每一个环节都离不开员工的绩效考核，都是以绩效考核为依据。

现代绩效考核是一个系统过程。

包括：

绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考评、绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。

绩效计划和标准的制定。

这是部门领导与员工一起，就员工一个考核周期内的工作内容、职责权限、任务的重要性、考核衡量的标准、可能遇到的困难及解决办法、领导所能提供的帮助等问题进行商讨并达成共识的过程。

微软公司的绩效计划,员工个人绩效计划是由员工自己起草，经过经理审议后，再与员工一起修改制定的，但制定计划必须遵循“可衡量，明确时限，现实必须具有较高难度”的原则。

能不断驱使本来优秀的人才更努力地进取、竞争，使员工自觉保持巅峰竞技状态，从而不断创新。

微软取消员工评级，意义何在？

人的产出可明显量化评估的时候（比如销售、车间工人），stackranking+末位淘汰是有道理的；但我们现在是什么时代？

人的想法、创意、执行，不同人之间差距非常大且短时间内无法有效评估。

对IT、互联网业的R&D而言，这是个伤害。

其实ITR&D平均薪水已经不错，完全可以用更加祥和的方式。

刚开始的时候还努力的适应，学习这个国外高档经验；过2年觉得这个冷冰冰的毫无人情味，我的得分跟我的实际并无直接关系，知道某些同事拿了低分，也完全不觉得他产出少，拿高分的，绝大多数都是会表现，或者跟经理比较熟的，因为你不一定需要全心做好某个事情，只需要经理/其他组经理觉得你比其他人强就够。

核心问题就在这里：

R&D根本没有短期的明显量化的标准。

“我们曾经有过一个5个人的完美团队，大家各司一职，互相帮助但是不互相染指，业务上没有冲突，沟通上顺畅没有障碍，每个人出手帮忙都知道仅仅是帮忙而已。

结果因为万恶的评级，我们团队必须有1-2个人离开。

中间耗了很久，终于有人妥协接受离开的条件，然后人员重新分工，离开的人的工作被分成两块让2人承担，4个人选2人增加工作量，选谁不选谁？

这个时候把工作加在某个人的身上，仅凭能力够或者业务差不多是不够的，能力大的不是该累死的理由。

很快，再离开一人，再重新分工。

四个月的连锁反应之后，原来的团队完全崩散。

身为职场工作者，大家要清楚工作调动调整，与被迫考核离职，在各个层面上主观感受的不同，如果我是领导，我宁愿用主观的评价，也不用评级和考核打分。

”,绩效的沟通。

领导与员工双方在计划实施的过程中随时保持沟通，全程追踪计划的进展情况，及时排除遇到的问题，以求产生最大的绩效。

这个过程是整个体系的核心，领导者成了绩效实现的导师和伙伴。

绩效的考评。

按照既定的标准，采用科学的方法，考核和评定员工对绩效计划实现的程度，以确定其工作绩效的优劣。

因为是在双向沟通的基础上制定的绩效计划和考核标准，员工能领会到绩效考核是为了齐心协力提高绩效，而不是和他们作对。

要对考核者和被考核者双方都进行培训，考核尽可能多角度、全面地区评价，尽量使用量化的指标和行为性的描述，以减少主观性的影响。

绩效的反馈与辅导。

绩效考评的结果应该反馈给被考核者，如果绩效没有达到计划的要求，最重要的是找出原因，一旦查出原因，领导和员工就要齐心协力排除障碍，以提高组织和员工个体的绩效。

考核反馈最好的方式是面谈，面谈除了要选择一个恰当的时间、安静独立的场所，建立一个融洽的气氛外，面谈的领导还要掌握良好的反馈技巧：

要鼓励和用心倾听下属的发言，允许其辩解，不要中途打断，适当地运用先表扬、后批评、再表扬的“三明治”式的方法，避免使用“你不应该。

”，尽量说“我是这样考虑的。

”,绩效的提升与再计划。

在经过考核与反馈后，领导和下属双方共同研究，针对绩效中的不足，找出原因，做出绩效改进的计划方案，并在下一轮绩效考核中付之于实践，以期得到绩效的提升。

这个过程是组织绩效不断总结、改进和发展的过程，既是上一轮绩效考核的终点，又是下一轮绩效考核的起点。

绩效考核结果的运用。

在员工晋升、薪酬的调整、岗位的调配、员工激励、员工培训、人力资源规划、人力资源潜力开发等过程中充分运用绩效考核的结果，使人力资源管理的各项工作更具有严肃性和说服力。

绩效考核体系是绩效的“计划产生考评反馈提升再计划”的一个循环上升过程。

（三）绩效考核的发展趋势1.能力开发取代计分考核传统的绩效考评仅仅是对过去行为的考评，而今后的主流则是一种前瞻性的考核。

许多具有先进管理理念的企业都采用了“智能开发考核”和“业绩考核”双管齐下的制度，在“职能开发计划表”中引入“面谈指导制度”和“绩效改进制度”。

2.双向沟通取代主管中心过去的评估考核，员工并不清楚上司对自己的期望是什么，上司究竟用什么尺度来考核自己的工作表现和能力，这是一种以主管为中心的单项考核。

今后的绩效考核发展趋势是企业不仅更加注重考核结果的反馈，而且让员工自己参与考核，并自我考核、自我陈述，从而体现出一种双向沟通的特点。

3.工作绩效标准取代综合抽象标准以往的绩效考核往往以“人”为中心，从而演变为总括性、抽象性的考评结果而备受指责。

未来的绩效考评依据工作表现和绩效为中心的具体评定基准来做才有意义，因此企业进行工作分析是非常重要的，应该设定基本目标和工作事项的标准。

4.多面考核取代纵向考核以前绩效考核都将考核者与被考核者的关系定义在上司对部署的关系之上，是建立在“最了解自己的莫过于自己的上司”这样的假设之上，但是上下级关系比较近，因而会受感情所左右，所以多面考核开始出现，它是跨越部门或上下级关系的限制而作的一种客观考评方式，尽管此方法费时费力，但是却为许多企业采用。

第二节企业薪酬管理发展脉络分析,一、早期工厂制度阶段：

把工资水平降到最低限度的观点在前工业革命时期，工人习惯于家庭或农村生活，不喜欢接受工厂管理的约束，工作时间随意性大，工厂面临的最大困难在于培养“工业习惯”。

“一个人在4天时间里如果能挣到足够维持7天生活的钱，那么他就会把那3天作为休息日”。

这样的背景下，雇主们认为，“最饥饿的工人就是最好的工人”，因此尽可能低降低工人的工资，让工资稳定在最低水平上，刚能够维持生计。

但是，为了吸引熟练的技术工人，这些雇主又不得不为他们提供稳定的较高水平的工资，为了在两者之间保持平衡，就采用了物质激励的方法。

管理学者提出了利润分享计划作为固定工资的补充：

（1）工人的部分工资要视工厂的利润而定

（2）工人如果能提出任何改进的建议，就会得到另外的好处，即建议奖金。

二、科学管理阶段：

围绕工作标准和成本节约的展开的薪酬政策“以高工资提高生产力，降低产品单位成本”的思想得到发展，最好的办法就是把劳动报酬与劳动表现联系起来。

弗雷德里克W泰罗不赞同当时正在实行的利润分享计划，认为利润分享计划不能促进个人抱负的实现，因为不管人们做出的贡献大小，所有的人都参与分享计划，在一年终了时分享利润并不能激励工人在每天都做出最大的成绩。

1895年提出了差别计件工资，

（1）通过工时研究进行观察和分析以确定工资标准

（2）差别计件工资制（3）把钱付给人而不是职位。

在此基础上，甘特发明了完成任务发给奖金制度，来实现鼓励工人相互合作的目的，如果工人某一天完成了分配给他的全部工作，他每天将得到50美分的奖金，如果在规定时间或少于规定时间内完成任务，除了得到规定内的报酬，还有按照时间百分比获得另外的报酬。

三、行为科学阶段：

适应员工心理需求的薪酬制度人际关系学派认为，工作中的人同生活中其他方面的人没有多大差别，他们并不是彻底的理性生物，他们有感情，喜欢感到自己重要并使自己的工作被人认为重要，有时候，他们更关心的是他们的工资能确切地反映他们所做的不同工作的相对重要性。

怀延威廉斯最先提出工资权益理论，认为从工人的角度来看，工资是相对的，重要在于他所得到的相对工资。

20世纪60年代，公平激励理论认为，工资分配的公正性是社会比较的结果，

（1）所得工资相对于他人工资的比率

（2）其投入（付出、教育水平、培训、经验）和产出（薪金）的比率。

第三节现代绩效考核与薪酬管理的相互关系,一、绩效考核、薪酬管理与企业竞争力

（一）薪酬管理与企业竞争力,

（二）绩效考核与企业竞争力,二、绩效考核在薪酬管理中的价值1.有利于在薪酬制度中将员工薪酬与可量化的工作绩效挂钩，从而将激励机制融入组织目标和个人业绩的联系之中。

2.有利于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。

3.有利于简化薪酬方案设计过程，降低设计成本，并提高薪酬方案运行的效率。

从个人方面，可以给员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的长处和优点，发现自己的不足和缺点，从而有利于员工个人事业的发展。

从企业方面，可以为甄别高效和低效员工提供标准，从而为员工的培训、晋级、调岗、转岗和下岗决策提供依据。

绩效考核的困境,为什么很多公司的考核只是流于形式、走过场，应付了事？

绩效考核的因素在人还是在方案?

大家都认同绩效考核的必要性与重要性，方案也不错，为什么执行时却总是走样？

考核工具也选择了不少，KPI，MBO，BSC，为什么药方很多，却效果全无？

问题到底出在哪里？

为什么公司的标准与制度制定了，各岗位员工执行时却总是有些环节不按照标准和要求操作？

考核指标体系没有统一规划，公司的整体绩效目标没能够很好地分解为各事业部和职能部门的目标部门绩效指标量化程度较高，但是指标设置不尽合理，特别是绩效责任的界定不是特别清晰，部分指标本部门可控性低职能部门考核量化程度不高，基本上处于主观打分的层次对基层员工的绩效管理比较薄弱。

因此不能很好支撑部门绩效管理的实施几次考核后并没有见到绩效有所改善，因为多数员工根本就没有被告知是那些因素影响了自己的考核结果。

这是大多数企业绩效考核中常见的问题。

案例1,1999年，日本的日产汽车被法国雷诺公司购并，执行长高恩担负起改造的大任。

他许了一个承诺，2000年若不能转亏为盈，他与高阶主管就要集体下台。

结果他成功了，2001年甚至达到7.9%的利润率。

他在组织制度方面的改革：

1.废止以年资为基础的晋升制度，任何晋升都要和绩效连结。

2.改变薪酬制度，高薪要反映高绩效，奖酬要和绩效连结。

3.以变动奖金奖励在变革过程中有贡献的人，奖金和贡献连结在一起。

4.删减很多不必要的高阶主管职位。

过去日本组织体系中，有很多两人负责同一件事的情况，也因此产生了许多不必要的职位，他的改革方案之一便是将重复性降的工作至最低。

案例2,18世纪末期英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲。

一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。

英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。

当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。

一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。

有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。

3年以后，英国政府发现运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37。

英国政府费了大笔资金却没能达到大批移民的目的。

英国政府想了很多办法。

每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。

但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。

原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。

政府支出了监督费用，却照常死人。

政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。

一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子，而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。

他提出从改变制度开始：

政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。

问题迎刃而解。

船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。

一个人就意味着一份收入。

自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1以下。

有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。

小结,1.绩效考核是现代人力资源管理的基础和关键，它是人力资源管理各环节的依据。

2.理论界一般认为绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。

最早考核起源于英国，后在各国实施，最终形成有效的考核制度。

这些制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和升降。

3.绩效考核是一个学习、改进和控制的过程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组织和个人的绩效，实现企业目标，努力促进员工自身发展的目的。

现代的绩效考核是一个系统过程，主要包括：

绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考评、绩效的反馈与辅导、绩效的是提升与再计划、绩效考核结果的运用。

4.现代绩效考核的发展趋势为“能力开发”取代“计分考核”、“双向沟通”取代“主管中心”、“工作绩效标准”取代“综合抽象标准”、“多面考核取代”取代“纵向考核”。

5.企业薪酬发展经历了早期工厂制度、科学管理和行为科学三个阶段，并且薪酬管理基本思路也随企业发展的不同阶段进行调整。

6.薪酬与企业竞争力、绩效考核与企业竞争力有着密切的联系。

绩效考核与薪酬管理是人力资源管理不可分割的有机组织部分，它们相互联系，相互影响。