8月25-26预算管理与控制.ppt

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全面预算管理与控制,-孙犁,请保持手机处于振动或关闭状态,保持开放的心态分享与交流！

遵守时间是我们的美德,一个培训，全情投入！

2,4,3,1,预算管理概述,预算执行与控制,年度计划与预算目标,年度预算编制,目录,5,目录,6,问题交流,绩效评价,引子：

孙子从经曰过：

“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。

多算胜，少算不胜，而况于无算乎！

-计篇,“凡事预则立，不预则废”强调了计划的重要性，从公司层面而言，企业发展战略对于企业至关重要，从部门层面而言，公司年度经营指标、工作任务等是考核一个部门绩效的关键，而对于每个员工而言，完善的工作计划则是其有效完成工作的充分保证。

孙子说的是开战前就预计能够取胜，是因为筹划周密，胜利条件充分；开战之前就预计不能取胜，是因为筹划不周，胜利条件不足。

筹划周密，条件充分就能取胜；筹划疏漏，条件不足就会失败，更何况不作筹划，毫无条件呢？

预算常见的误区,1、缺乏全员性，纸上谈兵“编预算是单位负责人的事，与普通员工没关系”“编预算是财务部的工作，与业务部门没关系”2、没有约束力“预算没有用，超了找老总，签字就放行！

”3、缺乏战略指导重视短期效益，缺乏长期规划！

4、本位主义预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷，预算成为博弈的工具！

5、节流忘了开源只注重成本控制，资源配置缺乏长远考虑！

6、上行下不效预算结果没有得到公司上下一致的认同！

1,预算管理,目录,目录,思考：

什么是有效地控制？

8,答案：

管理学中的所谓有效控制：

就是以比较少的人力、财力和物力，较少的精力与时间使组织的各项活动处于控制状态。

一旦组织的某项活动出现偏差，则能及时纠正偏差，而且能使偏差所导致的损失降低到最低限度。

思考：

预算是不是一种控制？

定位：

市场机会与企业资源最佳组合！

预算的定位:

预算不是费用的简单分配！

预算不是专属于财务人员的责任！

预算是不会100%准确的，有差异的预算才会有价值！

西方企业实行预算管理的情况,我国企业实施全面预算管理的需求,1999年至今，我国企业实施全面预算管理的数量持续增长。

2002年2月，财政部颁发了关于企业实行预算管理的指导意见，对国有企业实施全面预算管理提出明确要求。

企业实施全面预算管理渐显成效,企业从以下方面获益,获益企业的比例,成本降低,98.3%,资金状况改善,89.6%,资产及库存周转率提高,76.3%,价值管理能力增强,69.8%,预知未来的准确度增加,98.7%,市场竞争能力提高,91.2%,管理层职责更加清晰,95%,员工节约成本积极性,83%,计划分为公司整体计划和部门计划,公司整体计划,施工计划,设备维修计划,质量控制计划,技术改造计划,资金计划,物资采购计划,人力资源计划,生产安全计划,项目营销计划,公司战略规划,公司层面,部门层面,增长（经营规模）,盈利（利润与经营业绩）,风控（现金与制度）,增长、盈利与风险控制,初创期：

以资本预算为重点发展期：

以销售预算为重点成熟期：

以成本预算为重点转型期：

以现金预算为重点,企业生命周期与预算控制点,现金为王现金流的重要性,公司决策、财务管理与全面预算,股东大会,董事会,经理层,财务总监、经理、财务团队,员工,出资者理财,经营者理财,专业理财,员工理财,预算审批机构,预算制定机构,预算实施,预算组织,预算执行,全面预算管理,企业方针,公司战略,中长期计划,短期计划,预算管理,日常经营,反馈,控制,资本预算,企业规划,外部环境分析,内部条件分析,市场机会与企业资源的最佳组合！

三情分析,企业战略规划,长期经营计划,投资与设备更新计划并购与重组计划人力资源计划研究与开发计划市场营销计划产品经营计划,全面预算（年度经营指标）,资本预算损益预算（收入、成本、费用预算）采购与生产预算融资预算现金流量预算,全面预算,全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：

全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。

全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。

全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。

预算范围,预算范围,规划未来细化和量化战略目标,内部沟通纵向和横向沟通,强化控制作为控制经济活动的手段,考评业绩考核责任中心业绩,整合资源优化财务与非财务资源配置,预算作用,预算作用,2.全面预算管理体系,全面预算管理体系,预算损益表,3.预算管理组织及职责,股东大会,董事会,预算管理委员会,预算管理部,战略管理部,财务/人力资源部,各责任中心,预算管理组,审计部,职责,预算管理委员会组成及职责,预算管理部门设置及职责,责任中心设置及职责,4.如何落实预算管理制度,领导重视,高层领导介入,直接领导,具体参与,预算制度明确职责议事日程表预算管理部专业支持,没有预算就没有支出！

总则,预算管理组织,全面预算编制,预算执行控制,全面预算考评,预算管理信息化,全面预算管理表单（载体）,纲领性文件,附则,全面预算管理制度实施细则,全面预算管理制度,设计制度,政策,指引,规范,交流沟通,部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。

菲利普科特勒（美）,交流沟通,防止误区,防止误区,2,年度计划与预算目标,目录,目录,语录：

1、花钱比挣钱重要！

挣钱从花钱开始！

控制花钱是实现挣钱的第一步！

哈哈！

他.他.真能胡说！

2、预算没有完成问题！

只有执行好坏的问题！

3、魔鬼藏在预算的细节中！

1.企业年度经营计划,经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。

经营计划要预先确定：

-未来要做什么？

（目标）-未来由谁去做？

（责任）-未来何时做？

（时间）-未来如何去做？

（措施）,经营计划,2.预算目标设定和下达,公司目标中长期计划年度预算季度月度预算项目预算,长期,3-5年,每年,季月,周期,目标的分解：

阶段性、项目细分,目标设定,案例,年度经营计划,年度经营分析与预测,年度经营策略和目标,年度销售计划,研发计划,采购计划,生产计划,人力资源计划,财务计划,全面预算,预算目标和指标,。

年度经营计划,分解下达,分解下达,业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。

业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。

业绩合同组成部分包括：

KPI类别、KPI指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。

业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用。

业绩合同,业绩合同,小的企业靠感情，大的企业靠契约！

200年度业绩合同,受约人姓名：

职位：

总经理合同有效期：

200年1月1日至12月31日,发约人姓名：

职位：

董事长签署日期：

_,受约人签名：

_,发约人签名：

_,1004,%次,10%,人力资源开发向董事会提交述职报告,管理指标,1000,万元%,30%,新市场开发自有产品市场占有率产品研发进度,经营指标,4076388478,万元万元万元%,40%0%0%20%,净利润销售收入净现金流净资产收益率,财务指标,2008年合同目标,单位,权重,关键业绩指标（KPI）,主要业绩审核方面,业绩合同,2008年度业绩合同,受约人姓名：

职位：

市场经营经理合同有效期：

2008年1月1日至12月31日,发约人姓名：

职位：

总经理签署日期：

_,受约人签名：

_,发约人签名：

_,4100,次%,0%0%,提交述职报告销售队伍建设,管理指标,100012622,万元万元次,30%5%5%,新市场开发销售费用应收款周转率,经营指标,6388,万元,60%,销售收入,财务指标,2008年合同目标,单位,权重,关键业绩指标（KPI）,主要业绩审核方面,3,预算编制的管理,目录,目录,原则,谁干事、谁花钱、谁编制预算谁管事、管什么事、编什么预算,错误观念：

财务部门同时领导预算、编制预算、管预算,预算不是专属于财务人员的责任！

1.全面预算编制程序,谁花钱、谁办事谁做预算！

成本中心、利润中心和投资中心,自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总,

（1）增量法增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。

其基本计算公式如下：

本期预算指标基期该指标实际数（或）

（2）零基法零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算的方法。

（3）比率法比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。

其基本计算公式如下：

本期预算指标预算期某项指标,2.全面预算编制方法,（4）比重法比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。

其基本计算公式如下：

本期某项目预算指标预算期该项指标总额某个项目指标占该项指标总额的比重（5）定额法定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。

其基本计算公式如下：

本期预算指标预算期某项业务量单位业务量消耗定额（6）标准法标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。

编制方法,（7）因素法因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。

（8）概率预算法概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。

概率预算是对确定预算的改进。

（9）滚动预算法滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。

可以保持预算管理的连续性和完整性。

其特点是：

每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。

滚动预算是对定期预算的改进。

编制方法,差异分析,第1季度实际,第2季度预测,滚动预算法应用,滚动预算案例,49,经营预算,销售收入预算,研发费用预算,销售成本预算,销售费用预算,库存成本预算,保修费用预算,管理费用预算,投资预算,固定资产预算,并购项目预算,长期投资预算,折旧与摊销预算,无形资产预算,财务资金预算,资金收支预算,筹融资预算,财务费用预算,税金预算,预算编制模型,损益预算、资产负债预算、现金流量预算、预算指标,贸易费用预算,供应链管理费用,短期投资预算,预算模型,投资损益预算,应收应付预算,在建工程预算,预算编制模型,预算编制表格,预算汇总表：

反映预算期某预算指标汇总金额的预算表，如销售费用预算汇总表等。

预算明细表：

反映预算期某预算指标明细金额的预算表，如差旅费预算明细表等。

预算编制底表：

反映预算期某预算指标编制依据、计算方法及其他有关情况说明的预算表。

预算编制表格,表格,预算编制准备,分析上年预算执行情况预测未来发展趋势，制定经营计划确定预算总目标及具体目标提出预算编制要求（包括指标限定）各职能部门准备工作分析指标、总结工作、预测未来、提出工作计划和准备基础数据责任中心与预算部门的沟通预算部门对责任中心的指导,预算编制准备,预算编制前准备,3.部门计划与预算编制,销售部门,

（1）分析现状对当前市场状况、竞争对手及产品、销售渠道和促销工作等，必须进行详细的分析，然后，市场销售调研部门开始进行销售预测。

这种预测要求调研部门必须和其它部门相配合。

（2）确定目标销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状的分析、预测结果三者结合起来，提出下一计划期切实可行的销售目标。

（5）制定销售策略确立目标以后，企业各部门要制订出几个可供选择的销售策略方案，以便从中进行评价选择。

（4）编制销售计划和预算由负责销售的副总经理负责、把各部门制订的计划汇集在一起，经过统一协调，编制销售品种、数量、价格、促销和渠道等计划；编制销售收入、应收帐款和销售费用预算。

销售预算编制,生产部门,生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。

企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。

生产计划工作的主要内容包括：

调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。

生产计划的主要指标有：

产品品种、质量、产量、产值、成本等指标。

生产部门,MRPII（制造资源）计划层次分析,生产预算编制,直接材料,直接材料预算编制,案例,应付帐款预算2009年度,单位：

元,假定当季支付采购金额40%，下季支付60%,合同约定的付款条件,直接工资,直接工资预算编制,直接人工预算2009年度,金额单位：

元,费用预算,费用预算编制方法,费用案例,预算编制驱动因素,现金预算,现金预算,月度资金预算,4,预算与控制,目录,目录,1.全面预算审批控制,预算审批要求,本着“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。

如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序。

预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。

预算审批制度,预算审批程序预算内审批、预算外审批和立项审批预算审批标准重要事项与非重要事项审批标准的划分预算审批权限审批层级：

董事会、董事长、总经理、财务总监、主管副总经理、职能部门负责人（审核、批准和核准）,预算审批制度,预算审批权限,预算审批权限,权限,预算审批程序,预算审批程序,针对例外情况的特批也必须附加控制措施：

明确规定特批项目和情形，尽量要少特批时需由预算室提供预算执行情况的说明特批人应明确特批后对预算执行的影响,例外审批,例外转化例内机制,流程,2.预算执行差异控制,公司协调会是根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次分公司经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。

公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源。

同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较。

预算协调,预算是不会准的！

有差异的预算才会有价值！

确定分析对象及分解标准,收集信息,判断差异重要程度,差异计算与分解,对重要差异进行解释,差异原因的报告与确认,采取相应的控制手段,调整季度计划,考核经营业绩,差异分析程序,差异分析程序,月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。

财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。

预算分析报告主要包括：

进度分析：

累计计算并汇总各月预算执行情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。

业绩分析：

根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。

分析建议：

为各级领导决策提供支持和建议。

分析报告,5,目录,预算的跟踪与绩效评价,目录,韦尔奇：

组织想要什么，就量化什么，就考核什么！

没有绩效评价就没有管理,绩效评价,绩效考核的目的,人力资源决策权然后知轻重，度然后知长短孟子员工回馈和发展企业政策和计划的自我评价,1、预算考核与绩效管理,预算考核,实际结果,预算目标,最优水平,传统的预算考核偏重于财务指标,指标,ThankYou!

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